Histoire des communications informatiques James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Chapitre 2 Background

... Pour le téléphone voir en particulier les points :
- 2.3 Le télégraphe et la révolution de l'information
- 2.6 Alexander Graham Bell et Bell Telephone Co. -- 1873-1878
- 2.7 Vail rejoint la Bell Telephone Company -- 1878-1887
- 2.8 Monopole revendiqué -- 1918-1934
- 2.9 La réglementation de la FCC et d'AT&T - 1934-1946
- 2.10 Le procès États-Unis contre Western Union - 1949-1956
- 2.11 Computer Inquiry I et le Carterfone - 1965-1973
- 2.13 Droit de la concurrence, enquête informatique et démantèlement d'AT&T - 1973-1984

Terminologie 2.0
L'ordinateur est la technologie emblématique de l'économie de l'information. Au tournant du siècle, la vie en société moderne est inconcevable sans l'aide de l'informatique ; pourtant, au début des années 1950, rares étaient ceux qui imaginaient qu'on en aurait besoin de plus d'une poignée. Pour comprendre l'émergence et la dynamique des communications informatiques, il faut d'abord saisir comment l'ordinateur a évolué, passant d'armoires pesant 400 tonnes — ou de salles entières remplies de baies de tubes électroniques — à l'ordinateur personnel de bureau. En effet, c'est l'essor fulgurant de l'utilisation des ordinateurs qui a suscité le besoin de communications informatiques.
Lorsque le premier ordinateur électronique a été mis en service à la fin de 1945 (ou peut-être le Colossus, entre 1939 et 1940), ce n'était pas parce que ses concepteurs entrevoyaient un avenir économique brillant pour ces machines. C'était plutôt parce que l'armée avait besoin d'équipements capables d'effectuer des calculs plus rapides. Les concepteurs de l'ENIAC (*Electronic Numerical Integrator and Calculator*) se sont appuyés sur des concepts fondamentaux vieux de près de trois siècles. Une fois concrétisé, l'ENIAC a rapidement été supplanté par des versions plus récentes et plus performantes. Malgré cela, peu de gens croyaient à leur utilité pour les entreprises, et ce n'est qu'en 1954 qu'un ordinateur a été vendu à une organisation autre qu'une entité gouvernementale. Au début des années 1960, plus d'une centaine de modèles différents avaient été conçus et construits dans le but de trouver la configuration optimale. Puis, en 1963, IBM a annoncé le System/360. Ce modèle s'est imposé comme la « conception dominante » ; l'adoption croissante de l'informatique par les entreprises a alors entraîné une explosion du chiffre d'affaires du secteur. En 1968, les revenus dépassaient les 5 milliards de dollars ; en 1988, ils atteignaient 35 milliards.
Ce chapitre débutera par une brève présentation de la technologie et de son lien avec le produit. Ces notions réapparaîtront tout au long de l'ouvrage et s'avéreront indispensables pour comprendre les relations entre technologie et croissance économique. Nous aborderons également le concept de structures de marché. Les entreprises qui innovent et se font concurrence finissent par s'inscrire dans des schémas ordonnés de coévolution. Ces schémas seront analysés sous l'angle des structures de marché. L'histoire de l'informatique sera alors reconstituée à l'aide de ces concepts.

Technologie et structures de marché
Ce schéma de croissance et d’évolution d’une technologie — passant du stade de l’idée à celui de premier produit, puis de conception dominante et enfin de croissance rapide — n’a rien d’inhabituel ; il constitue au contraire la norme. Ce modèle représente une « trajectoire » spécifique. Une telle trajectoire retrace l’évolution des performances d’une technologie au fil du temps, sachant que la définition de la performance peut varier (voir le schéma 1.0 ).
. Diagramme 1.1 Étapes d'une trajectoire technologique

Les trajectoires peuvent revêtir des formes très diverses. Toutefois, les trajectoires couronnées de succès s’apparentent généralement à une « courbe en S »; on peut les considérer comme la représentation des courbes d’apprentissage cumulées de toutes les entreprises qui innovent autour de cette technologie. Dans la suite de l’exposé, le terme « trajectoire » désigne un éventail de futurs possibles, la courbe en S constituant le cas type.
On considère que les technologies qui connaissent le succès traversent cinq étapes distinctes. Cette notion d'étapes a une simple valeur explicative et n'implique aucune forme de prédétermination. Comme nous le verrons, les schémas d'évolution et de développement technologiques résultent d'une multitude de facteurs, dont la « supériorité » intrinsèque de la technologie n'est qu'un élément parmi d'autres, et souvent pas le plus déterminant.
La première étape naît d'une idée. Puisque les idées émanent d'individus, ce sont une ou plusieurs personnes qui sont à l'origine de chaque technologie et, par conséquent, de sa trajectoire ; dans le cas des technologies qui nous intéressent ici, ces personnes sont invariablement membres d'organisations. La plupart des idées ne sont jamais concrétisées, parfois pendant des siècles. L'idée de l'ordinateur, par exemple, remonte au XVIIe siècle. Si une idée présente un potentiel suffisant, une incitation peut naître pour la transformer en produit.
C'est le produit qui transforme la technologie en bien économique. Ainsi, la création du premier produit intégrant une nouvelle technologie marque le début de la deuxième étape de la trajectoire technologique. Cette étape est appelée « concrétisation du produit » (voir le schéma 1.1 : Les étapes d'une trajectoire technologique). Presque systématiquement, une ou plusieurs organisations sont impliquées dans ce processus. Dans le cas de l'ordinateur, il s'agissait de l'Université de Pennsylvanie. Les organisations sont les entités économiques qui investissent les capitaux nécessaires au financement de toutes les tâches requises pour transformer l'idée en produit. L'investissement est un élément clé. Il ne doit pas nécessairement être motivé par un gain financier : l'investissement du gouvernement américain pour faire progresser les technologies informatiques durant la Seconde Guerre mondiale, par exemple, répondait à des impératifs de sécurité nationale. Quelle que soit la motivation, c'est l'investissement — ou le capital-risque — qui finance, via les organisations, la transformation de l'idée en produit.
Une fois le produit créé, il doit passer l'épreuve de la valeur. S'il présente de la valeur et si les technologies sous-jacentes offrent un potentiel d'amélioration, il peut alors être justifié — selon une logique d'investissement — de créer une nouvelle version améliorée du produit. Ce nouveau produit tire parti des enseignements acquis lors de la conception et de l'utilisation de la version précédente. Le deuxième ordinateur, l'EDVAC (*Electronic Discrete Variable Automatic Calculator*), se distinguait de l'ENIAC par le fait qu'il ne nécessitait pas de recâblage pour chaque nouvelle utilisation, mais exploitait des instructions codées ; il s'agissait là d'une amélioration majeure, au cœur même des progrès de l'informatique. Si une technologie — et sa concrétisation sous forme de produit — est perçue comme économiquement attrayante, d'autres organisations commenceront à innover à son sujet. Dans un premier temps, chaque organisation adoptera des stratégies d'innovation propres pour acquérir un avantage concurrentiel, en innovant de la manière qui, selon elle, répond le mieux à la demande du marché. Lorsque plusieurs organisations se mettront à innover en développant des produits concurrents, leurs actions conjuguées propulseront la trajectoire technologique vers une nouvelle étape, qualifiée d'étape des « produits concurrentiels ».

Presque systématiquement, une ou plusieurs organisations sont impliquées. Dans le cas des ordinateurs, il s'agissait de l'Université de Pennsylvanie. Les organisations sont les entités économiques qui investissent les capitaux nécessaires pour financer toutes les tâches indispensables à la transformation d'une idée en produit. L'investissement est essentiel. Il n'est pas nécessairement motivé par le gain financier ; par exemple, les investissements du gouvernement américain dans le développement des technologies informatiques pendant la Seconde Guerre mondiale étaient motivés par la sécurité nationale. Quelle que soit la raison, l'investissement, ou capital-risque, finance la transformation d'une idée en produit par les organisations.
Une fois qu'un produit existe, il doit faire ses preuves. S'il s'avère utile et si les technologies utilisées présentent un potentiel d'amélioration, la création d'une version améliorée peut se justifier - selon une logique d'investissement. Ce nouveau produit bénéficie des enseignements tirés de sa création et de son utilisation. Le deuxième ordinateur, l'EDVAC (Electronic Discrete Variable Automatic Calculator), se distinguait de l'ENIAC par le fait qu'il n'était pas nécessaire de le recâbler à chaque nouvelle utilisation ; il utilisait des instructions codées, une amélioration significative et essentielle au développement de l'informatique.
Si une technologie, et son incarnation en tant que produit, est reconnue comme économiquement attractive, d'autres organisations commenceront à innover dans ce domaine. Initialement, chaque organisation poursuivra des stratégies d'innovation uniques pour obtenir un avantage concurrentiel, en innovant de la manière qu'elle estime la plus adaptée à la demande du marché. Une fois que plusieurs organisations se lancent dans l'innovation de produits concurrents, leurs actions combinées propulsent la technologie vers une nouvelle étape, celle des produits concurrentiels.

Les entreprises continueront de poursuivre leurs propres stratégies d'exploration et d'exploitation jusqu'à l'émergence d'une conception dominante. Dans la phase d'exploration, chaque entreprise cherche le produit le plus compétitif ; en revanche, une fois qu'elle estime avoir trouvé un tel produit, elle tente de l'exploiter de manière optimale. Lorsque la conception dominante émerge, les produits qui ne s'y conforment pas perdent progressivement de leur importance. Les entreprises capables de le faire réorientent leur stratégie d'innovation pour s'aligner sur cette conception dominante. La manière dont un produit ou une conception s'impose dépend fortement de la « dépendance au sentier » (path dependence) : le fait d'être le meilleur — quelle que soit la définition retenue — n'est qu'un facteur parmi d'autres. Les utilisateurs qui achètent le produit — ce que l'on peut qualifier, au sens large, de « demande d'achat » — constituent le test ultime. L'émergence d'une conception dominante marque le passage de la trajectoire technologique du stade du « produit compétitif » à celui de la « conception dominante ». Une fois cette conception établie, les entreprises prospères produiront des biens de plus en plus interchangeables, bien qu'elles puissent toujours introduire des éléments de différenciation par d'autres moyens. Les chapitres suivants approfondiront la question des conceptions dominantes.
Si la conception dominante est robuste — c'est-à-dire capable de s'adapter aux exigences futures sans rendre obsolètes les compétences des entreprises qui ont réussi —, alors la trajectoire peut perdurer et devenir pérenne. La pérennité constitue le stade ultime d'une trajectoire technologique. Identifier des technologies permettant de créer des produits durables tout en générant une croissance économique significative est un enjeu essentiel tant pour les entreprises que pour les économies.
Le produit — en tant que bien économique, artefact ou objet d'échange — peut être conceptualisé comme une « boîte noire » . Imaginez d'abord une boîte noire : vous en voyez l'aspect extérieur, mais vous ignorez ce qu'elle contient. Par conséquent, vous ne savez pas quel usage en faire. Une fois informé de son fonctionnement, vous êtes confronté à un choix : modifier votre comportement pour utiliser cette boîte noire, ou ne pas le faire. Vous adoptez alors le point de vue de l'utilisateur. Sur le plan économique, l'un des facteurs déterminants est le gain financier découlant de l'utilisation du produit.
Au début des années 1950, on pensait que l'utilisation d'ordinateurs pour résoudre des problèmes complexes et difficiles nécessiterait un temps « infini ». L'armée, toutefois, avait besoin d'ordinateurs suffisamment rapides pour permettre la mise en place d'un système de défense aérienne servant à la fois de protection et de moyen de dissuasion face aux Russes. Elle exigeait des ordinateurs capables de fonctionner en « temps réel ». Sa préoccupation première était l'usage du système, tandis que la conception et la fabrication incombaient à d'autres acteurs.
Ces derniers perçoivent la « boîte noire » de l'intérieur ; ils adoptent le point de vue des concepteurs et des fabricants. Pour eux, la réalité est bien plus complexe. Ils doivent se soucier de l'utilisation du produit : s'il n'est pas utilisé, il ne connaîtra pas le succès et, sans succès, sa fabrication n'a aucune raison d'être (pour les individus, cela signifie l'absence de revenus, donc d'emploi ; pour l'entreprise, l'absence de profits, de liquidités et, à terme, de survie). Les concepteurs et les fabricants doivent également maîtriser les éléments nécessaires à la conception et à la création du produit.
Lors de la création d'un produit, les concepteurs et les fabricants peuvent modifier soit son « architecture », soit les « composants » qui le constituent. L'architecture correspond à la conception du produit, c'est-à-dire à la manière dont les composants sont assemblés pour assurer une fonction donnée. Des architectures différentes peuvent aboutir à des produits radicalement distincts — à tel point que même des produits utilisant des composants communs fonctionnent différemment. Par exemple, les premiers ordinateurs, téléviseurs et postes de radio utilisaient tous un composant commun, le tube à vide ; pourtant, ce dernier remplissait des fonctions différentes selon le produit.
Lorsqu'une architecture devient suffisamment singulière, elle définit un nouveau « paradigme » . Un paradigme englobe les connaissances, les problèmes, les procédures, les tâches et l'expérience nécessaires à la maîtrise de cette architecture. Les paradigmes seront abordés plus en détail ultérieurement.
Une fois créé et couronné de succès, un produit justifie l'innovation de versions nouvelles et améliorées. Les concepteurs disposent alors de nouveaux choix en matière d'architecture et de composants. Ces choix résultent de divers facteurs : le temps écoulé, l'expérience acquise, les exigences des clients, les capacités de l'organisation, le financement, ainsi que la disponibilité de nouvelles architectures ou de nouveaux composants, entre autres. Le plus souvent, ces choix conduisent à une amélioration « incrémentale » du produit précédent. Lorsqu'elles sont significatives, les avancées du produit peuvent être perçues comme des bonds technologiques ou des améliorations par paliers, mesurées en générations. Les ordinateurs, les téléviseurs et les radios ont tous évolué au fil du temps grâce à l'innovation apportée par des générations successives de versions plus récentes et plus performantes.
De nouveaux paradigmes entraînent souvent une « discontinuité technologique » . Dans ce cas, le nouveau produit ne constitue pas la génération suivante d'un produit antérieur, mais présente des caractéristiques entièrement inédites qui le distinguent — le rendant « radical » — à l'instar de l'ordinateur par rapport au téléviseur. Dans l'historique de l'informatique qui suit, trois paradigmes informatiques vont émerger : les ordinateurs centraux (*mainframes*), les mini-ordinateurs et les ordinateurs personnels.

En 1968, le circuit intégré a suscité une innovation incrémentale dans le domaine des ordinateurs centraux (mainframes) — avec l'architecture IBM System/360 — et, simultanément, une innovation de rupture avec l'apparition des mini-ordinateurs. Une décennie plus tard, les microprocesseurs ont entraîné une innovation incrémentale pour les mini-ordinateurs (et, dans une certaine mesure, pour les ordinateurs centraux) ainsi qu'une innovation de rupture avec l'avènement de l'ordinateur personnel. En 1988, le chiffre d'affaires cumulé de ces trois segments du marché informatique avait été multiplié par sept en vingt ans à peine, atteignant 35 milliards de dollars.
Dans cette optique, ce chapitre peut être résumé comme le récit de l'évolution des ordinateurs au fil du temps en réponse à trois ruptures technologiques : celles provoquées par le transistor, le circuit intégré et le microprocesseur. Durant cette même période, les besoins des utilisateurs — ou la demande — ont également évolué, passant du traitement par lots (*batch processing*) à l'informatique en temps réel, puis à l'informatique en temps réel et en ligne, pour aboutir enfin à l'informatique personnelle distribuée. Ces nouveaux besoins, lorsqu'ils ont été intégrés dans des architectures produits exploitant les dernières innovations en matière de composants, ont donné naissance à deux nouveaux paradigmes informatiques : les mini-ordinateurs et les ordinateurs personnels. En 1988, ces trois paradigmes coévoluaient et s'incarnaient à la fois sous forme d'entités économiques au sein des entreprises et d'objets économiques sous forme de produits.
Cela nous amène au dernier concept d'analyse nécessaire à ce chapitre : les « structures de marché ». Les entreprises qui innovent et commercialisent des produits en concurrence les unes avec les autres constituent à la fois des marchés et des secteurs industriels. Marchés et secteurs industriels ne sont ni synonymes ni indépendants les uns des autres. Un marché est un processus, une dynamique, un jeu d'échanges économiques auquel prennent part des agents économiques — en l'occurrence, des entreprises. Comme tout jeu, les marchés fonctionnent selon des règles. Certaines sont très générales, comme celles régissant la propriété privée, les contrats et le commerce. D'autres sont spécifiques au marché, telles que les réglementations et les contraintes liées au droit de la concurrence (lois antitrust).
Les entreprises développent des innovations technologiques pour créer des objets économiques — des produits — qui font l'objet d'échanges, donnant ainsi naissance à des marchés. Le succès ou l'échec des actions de ces entreprises façonne la structure du secteur industriel, c'est-à-dire l'organisation des agents économiques les uns par rapport aux autres. L'une des formes d'organisation sectorielle permet de qualifier un secteur de monopole, d'oligopole ou de marché concurrentiel. Dans une situation de monopole, l'ordre est concentré au sein d'une seule entreprise ; dans un oligopole, quelques entreprises dominent ; tandis que dans un secteur concurrentiel, toutes les entreprises — ou la plupart d'entre elles — sont en mesure d'influencer l'évolution future du marché.
Le marché et le secteur définissent et affinent constamment leur existence et leur potentiel respectifs à travers les actions de toutes les entreprises. Le marché s'apparente à un processus et le secteur à une structure, où les processus agissent sur les structures qui, à leur tour, conditionnent les processus futurs, et ainsi de suite. Cette coévolution mutuelle entre marché et secteur sera désignée sous le terme de « structure de marché » (voir le schéma 1.2 : Structure de marché).
Diagramme 1.2 Structure du marché

Les structures de marché se constituent à partir des actions des entreprises ; elles n'existent pas *a priori*, attendant simplement d'être découvertes par ces dernières. Par ailleurs, une entreprise peut appartenir à plusieurs structures de marché : dans certaines, elle joue un rôle crucial pour les résultats collectifs, tandis que dans d'autres, sa position est strictement périphérique.
Les structures de marché constituent la concrétisation, au niveau des entreprises et des produits, des paradigmes technologiques. Chaque paradigme donne naissance à une nouvelle structure de marché. Les trois paradigmes informatiques au cœur de cette histoire seront analysés comme trois structures de marché distinctes, mais coévolutives. La dynamique des structures de marché sera approfondie dans les chapitres suivants.

Le produit — ce bien économique ou artefact, objet d'échange économique — peut être conceptualisé comme une « boîte noire ». Imaginez d'abord une boîte noire : vous en voyez l'aspect extérieur, mais vous ignorez ce qu'elle contient. Par conséquent, vous n'avez aucune idée de l'usage qu'on peut en faire. Une fois initié à son fonctionnement, vous êtes confronté à un choix : modifier votre comportement pour utiliser cette boîte noire, ou non. Vous adoptez alors le point de vue de l'utilisateur. Sur le plan économique, l'un des facteurs déterminants est le gain financier découlant de l'utilisation du produit.
Au début des années 1950, on estimait que l'utilisation d'ordinateurs pour résoudre des problèmes complexes et ardus prendrait « une éternité ». L'armée, toutefois, avait besoin d'ordinateurs suffisamment rapides pour permettre la mise en place d'un système de défense aérienne servant à la fois de protection et de moyen de dissuasion face aux Russes. Elle exigeait des ordinateurs capables de fonctionner en « temps réel ». Sa préoccupation première était l'usage ; la conception et la fabrication des machines incombaient à d'autres acteurs.
Ces autres acteurs perçoivent la boîte noire de l'intérieur. Ils adoptent le point de vue des concepteurs et des fabricants. Pour eux, la réalité est bien plus complexe. Ils doivent se soucier de l'usage du produit : s'il n'est pas utilisé, il ne connaîtra pas le succès et, sans succès, sa fabrication perd toute raison d'être. (Pour les individus, cela signifie l'absence de revenus, donc d'emploi ; pour l'entreprise, l'absence de profits et de liquidités, voire la disparition.)
Les concepteurs et les fabricants doivent également maîtriser les compétences nécessaires à la conception et à la création du produit.
Lors de la création d'un produit, les concepteurs et les fabricants peuvent modifier soit son « architecture », soit les « composants » qui le constituent. L'architecture correspond à la conception du produit, c'est-à-dire à la manière dont les composants sont assemblés pour assurer une fonction donnée. Des architectures différentes peuvent aboutir à des produits radicalement distincts — à tel point que même des produits partageant des composants communs fonctionnent différemment. Ainsi, les premiers ordinateurs, téléviseurs et postes de radio utilisaient tous un composant commun : le tube à vide. Pourtant, dans chacun de ces produits, ce tube remplissait des fonctions différentes. Lorsqu'une architecture devient suffisamment unique, elle définit un nouveau « paradigme » . Un paradigme englobe les connaissances, les problèmes, les procédures, les tâches et l'expérience nécessaires pour maîtriser cette architecture. Les paradigmes seront abordés plus en détail ultérieurement.
Une fois établi, un produit performant justifie l'innovation de versions nouvelles et améliorées. Les concepteurs disposent alors de différents choix en matière d'architecture et de composants. Ces choix résultent de l'écoulement du temps, de l'expérience acquise, des exigences des clients, des capacités de l'organisation, du financement, de la disponibilité de nouvelles architectures ou de nouveaux composants, etc. Le plus souvent, ces choix conduisent à une amélioration « incrémentale » du produit précédent. Lorsqu'elles sont significatives, les avancées du produit peuvent être perçues comme des bonds ou des sauts qualitatifs, mesurés en générations. Les ordinateurs, les téléviseurs et les radios ont tous évolué au fil du temps grâce à l'innovation de générations successives de versions plus récentes et plus performantes.
Les nouveaux paradigmes provoquent souvent une « discontinuité technologique ». Dans ce cas, le nouveau produit ne constitue pas la génération suivante d'un produit antérieur, mais un produit aux caractéristiques entièrement nouvelles qui le distinguent — un changement « radical », à l'instar de la différence entre l'ordinateur et le téléviseur. Dans l'historique de l'informatique qui suit, trois paradigmes informatiques vont émerger : les ordinateurs centraux (*mainframes*), les mini-ordinateurs et les ordinateurs personnels.
En 1968, le circuit intégré a suscité une innovation incrémentale dans le domaine des ordinateurs centraux (*mainframes*) — avec l'architecture IBM System/360 — et, simultanément, une innovation de rupture avec l'apparition des mini-ordinateurs. Une décennie plus tard, les microprocesseurs ont entraîné une innovation incrémentale pour les mini-ordinateurs (et, dans une certaine mesure, pour les ordinateurs centraux) ainsi qu'une innovation de rupture : l'ordinateur personnel. En 1988, le chiffre d'affaires cumulé de ces trois segments du marché informatique avait été multiplié par sept en vingt ans à peine, atteignant 35 milliards de dollars.
Dans cette optique, ce chapitre peut être résumé comme le récit de l'évolution des ordinateurs au fil du temps en réponse à trois ruptures technologiques : celles provoquées par le transistor, le circuit intégré et le microprocesseur. Durant cette même période, les besoins des utilisateurs — ou la demande — ont également évolué, passant du traitement par lots (*batch processing*) à l'informatique en temps réel, puis à l'informatique en temps réel et en ligne, pour aboutir enfin à l'informatique personnelle distribuée. Ces nouveaux besoins, lorsqu'ils ont été intégrés dans des architectures produits tirant parti des dernières innovations en matière de composants, ont donné naissance à deux nouveaux paradigmes informatiques : les mini-ordinateurs et les ordinateurs personnels. En 1988, ces trois paradigmes co-évoluaient, s'incarnant à la fois dans des entités économiques (les entreprises) et dans des objets économiques (les produits).
Cela nous amène au dernier concept d'analyse nécessaire à ce chapitre : les « structures de marché ». Les entreprises qui innovent et commercialisent des produits en concurrence les unes avec les autres constituent à la fois des marchés et des secteurs industriels. Marchés et secteurs industriels ne sont ni synonymes ni indépendants les uns des autres. Un marché est un processus, une dynamique, un jeu d'échanges économiques auquel prennent part des agents économiques — en l'occurrence, des entreprises. Comme tout jeu, les marchés fonctionnent selon des règles. Certaines sont très générales, comme celles régissant la propriété privée, les contrats et le commerce ; d'autres sont spécifiques au marché, telles que les réglementations et les contraintes liées au droit de la concurrence.
Les entreprises innovent sur le plan technologique pour créer des objets économiques — des produits — destinés à l'échange, donnant ainsi naissance à des marchés. Le succès ou l'échec des actions de toutes les entreprises façonne la structure du secteur, c'est-à-dire l'organisation des agents économiques les uns par rapport aux autres. Une forme d'organisation sectorielle permet de classer un secteur comme étant un monopole, un oligopole ou un marché concurrentiel. Dans un monopole, l'organisation se résume à une seule entreprise ; dans un oligopole, quelques entreprises dominent ; et dans un secteur concurrentiel, toutes les entreprises — ou la plupart d'entre elles — sont capables d'influencer l'évolution future du marché.
Le marché et le secteur définissent et affinent constamment leur existence et leur potentiel respectifs à travers les actions de toutes les entreprises. Le marché s'apparente à un processus et le secteur à une structure ; des processus agissent sur des structures qui, à leur tour, conditionnent les processus futurs, et ainsi de suite. Cette coévolution mutuelle entre marché et secteur sera désignée par le terme « structure de marché » (voir Schéma 1.2 : Structure de marché).
Diagram 1.2 Market-structure

Les structures de marché se construisent à partir des actions des entreprises ; elles n'existent pas *a priori*, attendant simplement d'être découvertes par ces dernières. Par ailleurs, une entreprise peut appartenir à plusieurs structures de marché : dans certaines, elle joue un rôle crucial pour les résultats collectifs, tandis que dans d'autres, sa position est strictement périphérique.
Les structures de marché constituent la concrétisation, au niveau des entreprises et des produits, des paradigmes technologiques. Chaque paradigme donne naissance à une nouvelle structure de marché. Les trois paradigmes informatiques au cœur de cette histoire seront analysés comme trois structures de marché distinctes, mais coévolutives. La dynamique des structures de marché sera approfondie dans les chapitres suivants.

Enfin, si l'on compare l'informatique et les communications, la structure du marché des télécommunications en 1968 était celle d'un monopole réglementé : seule la société American Telephone & Telegraph (AT&T) pouvait fournir des produits et services de télécommunications. Toutefois, en 1988, le secteur des télécommunications englobait lui aussi de multiples structures de marché, chacune caractérisée par des processus concurrentiels et des structures industrielles qui lui étaient propres. La transformation du marché réglementé des télécommunications en un marché concurrentiel est retracée dans le chapitre suivant, intitulé « L'évolution des règles de la concurrence ». Mais d'abord, un historique de l'informatique.

Télécommunications (le sujet principal de ce site : l'histoire du téléphone)
L'utilisation croissante de l'informatique par les organisations au milieu des années 1960 risquait de se heurter aux politiques et pratiques restrictives d'American Telephone & Telegraph (AT&T), le monopole réglementé des télécommunications.
À l'opposé de la dynamique turbulente et structurante du marché de l'informatique, où l'innovation ne connaissait aucune limite, le secteur des télécommunications s'était replié sur lui-même ; AT&T s'opposait avec véhémence aux nouveaux usages du réseau téléphonique, y compris ceux rendus possibles par des produits issus de ses propres innovations.
Pendant vingt ans, AT&T a lutté pour préserver les dispositifs institutionnels qui la protégeaient des incertitudes de la concurrence. Puis, grâce à deux décisions historiques de la Federal Communications Commission (FCC) — les affaires Carterfone (1968) et MCI (1969) — la concurrence avec AT&T est devenue possible.
En 1983, la bataille des idées et des technologies était gagnée et, le 1er janvier 1984, AT&T, alors la plus grande entreprise au monde, s'est restructurée en huit nouvelles sociétés.

Le cas d'AT&T démontre que les économies de marché ne se mettent pas en place spontanément, mais nécessitent une action délibérée. Lorsque les Pères fondateurs ont élaboré la Constitution des États-Unis, ils ont intentionnellement renforcé les garanties relatives à la propriété privée, considérant celle-ci comme un droit inné de l'homme et estimant que, sous la protection de la loi, les activités économiques privées favoriseraient le bien public. Les grandes entreprises occupaient toutefois peu de place dans leurs délibérations, tant parce qu'ils vivaient dans une société agraire que parce que ces entreprises étaient assimilées aux monopoles britanniques honnis. Cependant, avec le temps, il est apparu que la société devait encourager les actions collectives pour accomplir ce que le gouvernement n'était ni autorisé ni capable de réaliser. Les sociétés par actions ont donc joué un rôle clé dans l'évolution de l'économie ; à ce titre, les autorités nationales et celles des États ont adopté des règles visant à favoriser leur création et leur développement. Par la suite, de nouvelles règles se sont avérées nécessaires pour encadrer les comportements économiques ; ces règles étaient appliquées par des institutions, telles que celles qui allaient plus tard réguler AT&T. (AT&T sous le nom de Southwestern Bell Corporation, avec son siège à Saint-Louis dans le Missouri.)
Une brève présentation des institutions sera suivie d'un aperçu de l'histoire des institutions du capitalisme américain jusqu'aux années 1870.

Lors de la fondation d'AT&T en 1873 , le modèle industriel dominant était celui du capitalisme concurrentiel. Les entreprises industrielles étaient de petite taille, soumises aux contraintes des États et gérées par leurs propriétaires. Il n'existait alors aucune société industrielle cotée en bourse. Toutefois, le capitalisme concurrentiel ne fut qu'une étape transitoire.
En effet, en 1832, la vision d'un entrepreneur donna naissance au télégraphe, déclenchant ainsi la révolution de l'information. Nous aborderons ensuite la crise du capitalisme concurrentiel et l'essor du capitalisme des grandes sociétés : à la veille de la Première Guerre mondiale, ce dernier avait supplanté le capitalisme concurrentiel, et l'économie se trouvait dominée par des oligopoles de grandes entreprises cotées. Durant cette période charnière (1880-1914), AT&T et le secteur des télécommunications ont pris une forme qui perdurera jusqu'à l'irruption de l'informatique au milieu des années 1960. C'est cette histoire qui constituera l'essentiel du présent chapitre. La partie consacrée à la restructuration amorcée au milieu des années 1960 mettra en lumière la manière dont les utilisateurs ont obtenu le droit de raccorder et d'interconnecter au réseau téléphonique des équipements de leur propre choix.

Les institutions
Les institutions , tout comme les structures de marché, organisent les interactions entre les entreprises. Toutefois, elles fonctionnent de manière très différente. Les structures de marché représentent un ordre émergeant des interactions entre entreprises — un ordre dont ni l'émergence ni la pérennité ne sont garanties. À l'inverse, les institutions imposent un ordre aux entreprises en les obligeant à se conformer à des règles. La capacité d'imposer des comportements régis par des règles est importante, car on estime souvent que les conséquences économiques sont mieux déterminées par la raison ou par le processus politique que laissées au simple hasard des dynamiques de marché. La source la plus courante d'autorité institutionnelle est l'État, qui tire son pouvoir du droit souverain — la Constitution, dans le cas des États-Unis. Certaines institutions sont essentielles à l'émergence des économies de marché : la propriété privée, les contrats, la monnaie, le droit et les entreprises, par exemple. D'autres institutions sont propres à des structures de marché spécifiques et peuvent évoluer fréquemment et radicalement. Les entreprises, agents économiques emblématiques de l'économie moderne, s'inscrivent dans le cadre de nombreuses structures de marché et institutions.
Les institutions sont fondamentales non seulement pour les économies, mais aussi pour l'essence même de la manière dont nous, êtres humains, interagissons les uns avec les autres. Les choix et les actions que nous effectuons aujourd'hui reposent sur notre confiance quant aux conditions qui prévaudront à l'avenir. La conduite automobile en est un exemple. Si nous n'avions pas la certitude que les autres conducteurs roulent toujours du « bon » côté de la route, respectent les feux de signalisation et adoptent des comportements prévisibles et connus de tous, il serait insensé de risquer notre vie au volant. La conduite ne peut exister que s'il existe des règles et des contraintes régissant le comportement de chacun. Ces règles et contraintes, ainsi que les moyens de les faire respecter — comme les règles d'obtention du permis de conduire et la présence de la police —, constituent l'institution de la conduite. La conduite est évidemment bien plus qu'une simple institution — l'idéal étant que chaque conducteur soit compétent —, mais sans les institutions sous-jacentes, les gens ne conduiraient pas.
La conduite peut également être comparée au comportement sur le marché : un ordre émerge lorsque les gens conduisent à vive allure, dans la circulation, en toute sécurité, et parviennent à se rendre de leur point de départ à leur destination en toute confiance. Comme il est impossible de prescrire exactement ce que chaque conducteur doit faire à tout moment, les institutions ne peuvent pas définir entièrement le comportement au volant. Certaines décisions doivent être laissées aux conducteurs eux-mêmes, qui entrent en concurrence et coopèrent avec les autres usagers présents simultanément sur la route. La conduite est influencée à la fois par les institutions — rouler à droite, s'arrêter aux endroits indiqués, etc. — et par l'émergence de régularités dans les interactions entre conducteurs, telles que l'utilisation de la voie de gauche par les véhicules les plus rapides ou les itinéraires empruntés par les travailleurs pour leurs trajets domicile-travail.
Les institutions économiques sont créées pour organiser les interactions liées à la survie et à l'existence matérielle. Dans une économie moderne, des institutions sont nécessaires pour régir les interactions entre collectifs, car c'est par le biais d'organisations sociales — de collectifs — que l'être humain subvient à ses besoins de survie et à ses besoins matériels. Un collectif désigne tout groupe de personnes (ou toute organisation sociale) dont les membres acceptent de renoncer à certains droits et libertés en échange d'un comportement collectif souhaité ou requis. Cette adhésion peut être volontaire, comme dans le cas d'une coopération, ou imposée par la contrainte lorsqu'il existe un mécanisme d'application crédible. Quoi qu'il en soit, les institutions rendent les interactions collectives futures plus prévisibles. (S'il existe un comportement « idéal », celui-ci peut faire l'objet d'incitations supplémentaires, comme une réduction des primes d'assurance automobile pour les conducteurs n'ayant pas eu d'accident.) Enfin, comme les comportements collectifs souhaités évoluent avec le temps — que ce soit de manière intentionnelle ou non —, les institutions doivent également s'adapter pour conserver leur efficacité.

Les institutions économiques se composent de trois éléments structurels — des règles, un mécanisme d'application et des contraintes informelles — ainsi que des membres formant le collectif. Les règles définissent les interactions collectives autorisées et celles qui ne le sont pas. Pour être effectives, ces règles doivent s'accompagner d'un mécanisme d'application crédible. Or, comme les règles ne peuvent jamais définir exhaustivement toutes les interactions possibles dans toutes les situations, les membres du collectif doivent faire des choix et agir d'une manière qu'ils jugent conforme à l'esprit de l'institution. Avec le temps, les régularités découlant des interactions entre les membres peuvent acquérir une autorité quasi normative et s'imposer comme des contraintes informelles, prenant souvent le pas sur les règles formelles elles-mêmes. Les normes, les codes de conduite et les conventions constituent des exemples de contraintes informelles. Les règles sont considérées comme essentielles au développement du capitalisme aux États-Unis, tout comme elles le sont pour toute forme de société organisée.
L'institution économique par excellence d'une économie capitaliste est la propriété privée ; celle-ci désigne le droit de détenir un titre de propriété perpétuel sur des actifs et les améliorations qui y sont apportées, ainsi que le droit de faire valoir ces droits devant les tribunaux. Les règles juridiques définissent les droits de propriété privée, tandis que les tribunaux en assurent l'application. Par conséquent, la propriété privée nécessite un gouvernement suffisamment crédible pour faire respecter les lois, mais pas assez puissant pour en abuser. Les gouvernements instaurent et protègent la propriété privée, estimant qu'il s'agit d'un moyen efficace d'inciter les acteurs privés à agir dans l'intérêt du « bien public ». Il s'établit ainsi une dynamique entre la perception qu'a le public de la valeur des avantages procurés par une telle institution et sa volonté constante de soutenir les politiques gouvernementales nécessaires pour garantir, de manière crédible et cohérente, le respect des droits de propriété privée.

À l'origine, la propriété privée était un droit réservé aux seules « personnes physiques » — c'est-à-dire aux individus. Lorsque le besoin s'est fait sentir d'agir en tant que collectifs — notamment pour des groupes dont la composition évoluait au fil du temps —, les contraintes liées au régime de propriété privée des personnes physiques ont posé problème. Ces collectifs avaient besoin de pouvoir détenir un titre de propriété perpétuel, indépendamment des changements dans leurs effectifs. La société par actions (ou « corporation ») a alors émergé comme l'une des solutions. Depuis leur apparition il y a plus de cinq cents ans jusqu'à la fin du XXe siècle, ces sociétés sont devenues un élément incontournable de la vie moderne ainsi que les principaux acteurs économiques des systèmes capitalistes.
Les économies capitalistes nécessitent également des institutions favorisant et protégeant l'échange de biens privés — le commerce — ainsi que les accords conclus entre agents économiques — les contrats. Ces trois piliers du capitalisme (commerce, contrats et sociétés) seront étudiés sous un angle historique, en commençant par l'adoption de la Constitution des États-Unis. Bien que leur genèse remonte à l'Europe, on peut considérer que leur véritable point de départ se situe avec cette Constitution, car c'est à ce moment-là qu'ils ont commencé à revêtir leurs formes modernes. L'exemple qui suit illustre ces institutions à leurs débuts, alors que l'Amérique était encore une colonie britannique.
La colonie du Massachusetts a vu le jour en 1635 sous la forme d'une société constituée par charte royale. Le roi d'Angleterre avait eu recours à ce modèle pour encourager des initiatives privées jugées conformes aux intérêts de la Couronne ; en l'occurrence, il s'agissait de groupes organisés pour coloniser l'Amérique. Avec le temps, il est devenu crucial pour le gouvernement colonial du Massachusetts d'encourager la migration vers l'ouest. Il a donc lui aussi eu recours aux sociétés. Pour inciter des groupes d'individus à braver les épreuves et les risques liés à l'installation en zone frontalière et à fonder une communauté pérenne, les autorités coloniales proposaient de transformer les terres occupées — ainsi que les aménagements qui y étaient réalisés — en propriété privée au nom du collectif (la « township » ou commune). Une fois le titre de propriété obtenu, chaque commune pouvait décider de la répartition des droits de propriété entre ses membres. Au début, chaque collectif conservait une partie des terres indivises — les « communaux »— afin d'attirer de nouveaux venus dans la communauté. Toutefois, un problème a fini par surgir : bon nombre des premiers colons souhaitaient partir vers l'ouest, tandis qu'un nombre croissant de nouveaux arrivants s'installait dans les communautés existantes. Comment, dès lors, les terres communes devaient-elles être partagées ?
En 1713, la colonie du Massachusetts adopta une loi autorisant « les propriétaires fonciers de la commune et leurs héritiers à s'organiser en une entité économique distincte de l'administration municipale et à exercer un contrôle collectif sur le partage des terres indivises ». Les droits de propriété privée avaient été dissociés des droits naturels et civils ; ces droits de propriété privée faisaient en sorte que des biens autrefois publics n'étaient plus partagés « également » entre tous. Dans cet exemple, la commune fonctionnait comme une personne morale liée par contrat au gouvernement colonial, disposant du pouvoir d'attribuer contractuellement des droits de propriété privée à des particuliers, lesquels pouvaient par la suite échanger ces droits par le biais du commerce .


Seavoy, " Public Service ",. " La propriété foncière corporative en vertu de la loi de 1713 s'appliquait également aux spéculateurs fonciers et leur permettait de lever plus facilement des capitaux auprès de diverses sources, de vendre des actions une fois la ville établie, d'éviter la plupart des litiges concernant les titres fonciers et de distribuer efficacement les bénéfices. "

Joseph Stancliffe Davis, Essays in the Earlier History of American Corporations (Cambridge, MA : Harvard University Press, 1917), p. 66-67 : Dans le New Jersey, presque au début de son histoire en tant que colonie distincte, le gouverneur propriétaire accorda des " chartes " aux colons de Bergen (1668)… Ces documents désignent les colonies comme la " Towne and Corporation of Bergen… " (ou 1965 Russell & Russell ?).

2.1 Conditions préalables
En 1787, six ans seulement après l'indépendance des États-Unis, cinquante-cinq hommes de propriétaires se réunirent et réécrivirent les règles constitutionnelles du pays. Ce faisant, ils lancèrent une économie en difficulté sur la voie du capitalisme industriel. Il fallut près d'un siècle pour y parvenir. Mais dès les années 1870, les économies étatiques, composées de petites entreprises privées gérées par leurs propriétaires, ou capitalisme concurrentiel, s'imposèrent. À peine apparu, le capitalisme concurrentiel fut plongé dans la crise. Les États-Unis n'étaient pas un cas isolé. De 1873 à 1896, la Grande Dépression ravagea l'économie mondiale. Puis, en l'espace incroyablement court de cinq ans, de 1898 à 1903, une révolution transforma l'économie industrielle américaine et le capitalisme d'entreprise émergea, supplantant le capitalisme concurrentiel. À la veille de la Première Guerre mondiale, de grandes entreprises publiques, membres d'oligopoles, dominaient l'Amérique industrielle - la concurrence se muant en oligopoles, un schéma similaire à celui observé dans l'histoire de l'informatique.
Voici un bref aperçu des trois phases historiques du capitalisme industriel américain : le capitalisme concurrentiel, la crise et le capitalisme d'entreprise. Elles constituent le contexte plus large de l'innovation du téléphone (1873-1877) et de la création d'American Telephone & Telegraph, la société qui dominera les télécommunications en tant que monopole réglementé jusqu'en 1984. Le récit suit

2.2 Les institutions du capitalisme concurrentiel
Les États-Unis ont débuté leur vie indépendante sous la forme d'une confédération - une organisation formée d'États membres souverains et puissants et d'un pouvoir central, ou national, faible - fonctionnant selon le droit souverain, ou les règles, énoncées dans les Articles de la Confédération ratifiés en 1781. Dès le départ, la confédération s'est révélée incapable de résoudre plusieurs problèmes. Premièrement, les tactiques économiques de division employées par les Européens ont entravé l'émergence d'une économie nationale. Deuxièmement, les États membres abusaient du droit de propriété privée, étouffant ainsi toute incitation économique. Troisièmement, le gouvernement national, faible et sans moyens de lever des fonds propres, s'est avéré impuissant à résoudre les problèmes de fond auxquels la jeune nation était confrontée, tels que le règlement de la dette continentale, la colonisation des terres de l'Ouest, les conflits commerciaux interétatiques ou la mise en place des infrastructures financières nécessaires. Quatrièmement, les États-Unis étaient pris dans un engrenage de l'économie mondiale confronté aux limites du mercantilisme. Les règles des Articles de la Confédération se sont révélées inefficaces.
Les considérations économiques étaient au cœur de la recherche, par nos Pères fondateurs, de nouvelles lois souveraines pour remplacer les Articles de la Confédération. En 1786 , les propriétaires fonciers, inquiets pour leur avenir et celui de leur jeune nation, se réunirent à Annapolis, dans le Maryland, pour discuter de leur destin commun. Une proposition visait à convoquer une convention au printemps suivant afin de réécrire la constitution du pays. Le Congrès appuya cette proposition. La Convention constitutionnelle, qui se tint de mai à septembre 1787, occupe une place particulière dans l'histoire de l'humanité. Les cinquante-cinq délégués élaborèrent, non sans désaccords et compromis, de nouvelles règles de droit qui allaient donner naissance à la démocratie et à l'économie les plus prospères du monde.
Une voix nouvelle guidait la pensée économique des Pères fondateurs, s'élevant contre les principes du mercantilisme, idéologie économique dominante et honnie. Adam Smith déclencha une révolution économique avec son ouvrage La Richesse des nations, publié la même année que la Déclaration d'indépendance, en 1776. Les idées de Smith séduisirent la jeunesse américaine pour de nombreuses raisons, notamment parce qu'il condamnait publiquement et avec véhémence la politique de colonisation britannique envers l'Amérique. Il considérait la découverte de l'Amérique comme l'un des deux événements les plus importants de l'histoire .
Interdire à un grand peuple… de tirer le meilleur parti possible de chaque partie de sa propre production, ou d'employer son bétail et son industrie de la manière qu'il juge la plus avantageuse pour lui, constitue une violation manifeste des droits les plus sacrés de l'humanité.
Smith s'opposait également à l'ingérence de l'État dans les marchés et à l'octroi de privilèges et d'immunités aux monopoles mercantilistes, deux points sur lesquels les anciens colons s'étaient affrontés. Dénonçant la " sophistique ", les " préjugés vulgaires " et " l'ambition démesurée " des monopolistes mercantilistes, Smith affirmait qu'il fallait leur résister " pour empêcher la corruption et la dégénérescence quasi totales de la population " . Critiquant la philosophie qui assimilait les intérêts d'une nation à ceux de la seule classe possédante - les privilégiés du mercantilisme -, il soutenait qu'aucune nation ne pouvait prospérer si la plupart de ses citoyens étaient " pauvres et misérables ". Son appel trouva un écho favorable auprès de ceux qui venaient de se libérer du joug de l'oppression politique et économique.
Le mercantilisme considérait le monde comme possédant une quantité limitée de richesses. Pour qu'un pays accroisse sa richesse, c'est-à-dire ses réserves d'or, il devait soit exploiter des mines d'or, soit en gagner grâce au commerce en satisfaisant la demande étrangère. Ainsi, les sociétés étaient mises en concurrence, chacune ne gagnant qu'au détriment des autres. L'objectif était de vendre chaque année aux étrangers davantage que nous ne consommons de leurs biens, et de produire ces choses que nous importons aujourd'hui à notre grand appauvrissement .
La vision de Smith était différente. Il concevait la richesse non comme une réserve d'or, mais comme un " flux de biens ". Il s'agissait d'une vision de la création de richesse, et non de son simple transfert. Sa solution consistait à ne pas entraver la volonté humaine de s'améliorer et sa propension naturelle à " troquer, échanger et troquer une chose contre une autre " Cette " liberté naturelle ", si elle n'était pas entravée par les gouvernements et leurs créations, les monopoles, donnerait naissance à un système de concurrence parfaite. Il suffisait de " la paix, une fiscalité modérée et une administration de la justice acceptable Smith écrivait :
Tout homme, pourvu qu'il ne viole pas les lois de la justice, est parfaitement libre de poursuivre ses propres intérêts à sa manière et de mettre son industrie et son capital en concurrence avec ceux de tout autre homme ou ordre d'hommes .
Smith soutenait que la concurrence sur le marché ramènerait les prix à leur niveau naturel - " le prix de la libre concurrence " . Comme chacun poursuivrait ses propres intérêts, le bien commun progresserait - d'où le célèbre adage de la " main invisible ". La vision de Smith devait paraître simpliste et pragmatique aux Pères fondateurs, hommes qui s'étaient faits eux-mêmes et qui partageaient pleinement l'individualisme laborieux prôné par l'économie de Smith. L'économie du " laissez-faire ", bien que Smith n'ait jamais employé ce terme pour décrire ses idées, reflétait le sentiment de la majorité des membres réunis pour rédiger la Constitution : " l'intérêt privé est un meilleur garant du commerce et de la prospérité que les réformes de l'État " .
Tout en proposant la concurrence du marché comme alternative à l'ingérence de l'État et aux monopoles dominateurs, les idées de Smith restaient profondément ancrées dans une économie agricole, celle des petits agriculteurs - malgré la révolution industrielle qui se déroulait autour de lui Pour Smith, la productivité du capital provenait avant tout de l'agriculture. Quoi qu'il en soit, sa philosophie devint la justification nécessaire aux capitalistes émergents qui cherchaient une logique pour défendre leur désir d'autonomie.
Les idées de Smith séduisirent les deux camps du débat politique américain, les Fédéralistes et les Républicains, chacun pouvant y projeter ses propres convictions. Pour les Fédéralistes, menés par Alexander Hamilton, la confiance de Smith dans l'individu et le potentiel productif découlant de la liberté naturelle justifiait précisément l'importance qu'ils accordaient à la protection de la propriété privée. Les Républicains, menés par Thomas Jefferson, voyaient quant à eux dans les arguments de Smith en faveur d'un gouvernement limité des raisons pour lesquelles le gouvernement national devait rester faible et sans pouvoir, et pourquoi la menace des monopoles devait être mieux maîtrisée au niveau local, par les États. En proposant une nouvelle théorie de la croissance économique - la concurrence de marché - pour remplacer les idées obsolètes et restrictives du mercantilisme, Smith avait fourni aux délégués de la Convention constitutionnelle les arguments nécessaires pour maintenir l'État aussi éloigné que possible de l'élaboration des règles économiques. Protéger la propriété privée et permettre son libre échange. Laisser ensuite l'expérience donner aux règles leur sens.
La nouvelle Constitution a abandonné le système confédéral au profit du fédéralisme - un gouvernement à plusieurs niveaux, chacun indépendant mais interdépendant, dont les restrictions s'appliquent d'elles-mêmes, empêchant ainsi tout abus de pouvoir d'un niveau par rapport à un autre - instaurant le fameux principe de freins et contrepoids. La Constitution a conféré des pouvoirs spécifiques au gouvernement fédéral, a imposé certaines restrictions à l'autorité des États, et tout le reste était présumé relever soit des États, soit du peuple. Ce nouveau droit souverain visait implicitement à empêcher que le gouvernement ne devienne trop puissant, ou que la majorité ne puisse jamais bafouer les droits de la minorité - deux abus redoutés par les propriétaires privés, qui constituaient une minorité.
Parmi les nombreux points de contact entre l'agent politique, le gouvernement, et le fonctionnement de l'économie énoncés dans la Constitution - impôts, tarifs douaniers, droits de douane, propriété intellectuelle, propriété privée, etc. - deux clauses, ou règles - le commerce et les contrats - se sont révélées essentielles au capitalisme industriel.
Le commerce désigne les échanges d'achats et de ventes entre agents économiques, ainsi que les règles qui le régissent, constituant ainsi un marché. La clause de commerce a conféré au gouvernement fédéral une nouvelle source d'autorité vis-à-vis des États. Cette autorité était nécessaire pour mettre fin aux conflits économiques entre les États. Sa brièveté masque son potentiel économique.
Article 8. Le Congrès a le pouvoir… de réglementer le commerce avec les nations étrangères, entre les différents États et avec les tribus indiennes ;
Les contrats sont des accords contraignants qui attestent des échanges entre agents économiques engagés dans le commerce. La clause relative aux contrats différait de la clause relative au commerce sur un point important : elle ne constituait pas la source d'un nouveau pouvoir, mais une restriction aux pouvoirs étatiques existants. (L'histoire a démontré que la clause relative aux contrats était essentielle à la protection des droits de propriété privée contre les abus de l'État ; pourtant, elle a failli ne pas figurer dans la Constitution et a été insérée au tout dernier moment après avoir été initialement rejetée . ) Les droits contractuels étaient cruciaux, car les contrats attestaient la propriété privée et permettaient son transfert. La clause relative aux contrats, dans sa version abrégée, se lit comme suit :
Article 10. Aucun État ne peut adopter de loi portant atteinte aux obligations contractuelles.
Par leur concision, ces deux clauses laissent place à de vastes possibilités d'interprétation : que signifient des termes comme " réglementer ", " commerce ", " nuire ", " obligation " et " contrat " . Et comment les mettre en œuvre ? Ces multiples interprétations ont également engendré des modalités d'application et des moyens de contrainte alternatifs, autant de choix qui ont façonné le capitalisme américain.
La Constitution restait muette sur la question des sociétés, laissant leur création et leur contrôle aux États. Le principal moyen de contrôle étatique consistait à octroyer des chartes qui précisaient les " privilèges et immunités " dont bénéficieraient les sociétés. La charte d'une société définit sa structure de gouvernance de la même manière que la Constitution définit celle de la nation (voir le schéma 2.0 : Institutions du capitalisme). À la différence près qu'il ne s'agit pas d'un contrat entre le peuple et l'État, mais d'un contrat entre l'État et une institution privée.
Une fois la Constitution ratifiée par les neuf États requis à l'automne 1788, des élections furent organisées et le nouveau gouvernement entra en fonction début 1789. Parmi les premières mesures prises figuraient l'instauration de droits de douane sur les importations, l'adoption de la loi judiciaire de 1789 (intégrée à la Constitution et la promulgation de la Déclaration des droits et de ses dix amendements ; la ratification par les États s'acheva en décembre 1791. Une clause du cinquième amendement de la Déclaration des droits s'avérera particulièrement importante pour les institutions du capitalisme industriel :
Nul ne peut être privé de sa vie, de sa liberté ou de ses biens sans procédure légale régulière ; nul ne peut être exproprié de sa propriété privée pour cause d'utilité publique sans une juste indemnisation.
Les années 1790 furent une période cruciale pour la mise en place des infrastructures financières, notamment les institutions et organisations monétaires et bancaires nécessaires aux échanges commerciaux (Le certificat de propriété de la première Banque des États-Unis - le " scrip " - fut vendu pour la première fois début 1791 afin de lever 10 millions de dollars. Son prix passa de 25 $ à 300 $ en quelques mois. Le script était une monnaie créée par la Banque des États-Unis.) L'architecte de ces institutions et de ces changements fut Alexander Hamilton, premier secrétaire au Trésor. Il publia également un rapport sur les manufactures le 5 décembre 1791. Hamilton était fermement convaincu qu'une économie prospère reposait sur une production manufacturière nationale ; il avait contribué à fonder la Compagnie des associés du New Jersey au début du printemps, avec pour mission de " favoriser les manufactures utiles, approfondir les ports, creuser des canaux… ". Son rapport recommandait plusieurs mesures pour promouvoir la production manufacturière nationale, alors pratiquement inexistante, mais le Congrès ne partagea pas les préoccupations d'Hamilton et resta inactif. L'économie est restée résolument agricole, avec des excédents agricoles exportés et des biens industriels importés.
Annexe 2.0 Institutions du capitalisme

L'industrie manufacturière n'avait peut-être pas l'air importante à l'époque, mais il en allait tout autrement des projets d'infrastructures internes menés par les États. Dans les années 1790, les États commencèrent à autoriser l'octroi de privilèges et d'immunités à des sociétés pour la réalisation de projets publics qu'ils ne pouvaient mener à bien eux-mêmes, faute de moyens financiers, de compétences et de capacités - notamment les projets de transport, tels que la navigation intérieure, les routes à péage et les canaux. Ces projets exigeaient tous une action collective, et pour encourager de telles initiatives, les assemblées législatives des États créèrent des sociétés, comme seule la loi pouvait le faire. Elles étaient connues sous le nom de " franchises d'action spéciale ". Selon les termes de la charte négociée, l'une des principales incitations était la création de la propriété privée, afin de faire appel à l'intérêt personnel nécessaire à l'action collective. De 1780 à 1801, les États ont octroyé des chartes à 317 sociétés, dont près des deux tiers étaient destinées à des projets de transport (infrastructures), 20 % à des banques et des compagnies d'assurance, 10 % à des services publics locaux (principalement la distribution d'eau) et moins de 4 % à des sociétés industrielles.
En 1800, à l'issue d'une élection serrée tranchée par la Chambre des représentants, Thomas Jefferson, républicain, devint président. Le président fédéraliste sortant, John Adams, parmi ses derniers actes en fonction, nomma des fédéralistes à la Cour suprême, notamment John Marshall, alors secrétaire d'État, au poste de juge en chef. Le Congrès, dominé par les fédéralistes et en fin de mandat, complota également en adoptant une loi renforçant le pouvoir judiciaire. Les républicains étaient furieux. Jefferson lança une procédure de destitution contre les magistrats les plus partisans, et le Congrès abrogea la loi judiciaire de 1801. Mais les fédéralistes ne se laissèrent pas faire. Du moins, c'était le cas de John Marshall, qui " détestait Jefferson ". Marshall allait devenir une figure dominante influençant l'émergence du capitalisme. Son autodidacte renforça ses convictions profondes quant aux principes du travail et de la propriété privée, et, à l'instar d'Hamilton, il s'efforça de consolider les droits de propriété privée à chaque occasion.
En devenant juge en chef de la Cour suprême, Marshall considéra parmi ses premières tâches de renforcer l'autorité de la Cour en matière d'interprétation et d'application du droit constitutionnel et des lois promulguées. Il était convaincu qu'une Cour forte pouvait protéger et étendre les droits de propriété. Or, il savait que Jefferson s'opposait philosophiquement à une Cour forte. Comment, dès lors, mener à bien un renforcement de la Cour sans provoquer de crise constitutionnelle ? Tel était son défi. L'occasion se présenta presque immédiatement lorsqu'un juge nommé par les fédéralistes, que les républicains refusaient d'installer, intenta un procès pour obtenir sa nomination. Il s'agissait de l'affaire Marbury contre Madison (1803), l'une des plus importantes de l'histoire judiciaire. Dans un acte de " stratégie judiciaire ", Marshall, en rédigeant l'avis majoritaire, offrit la victoire à Jefferson - le juge ne fut pas installé - mais, ce faisant, établit définitivement le pouvoir de contrôle de constitutionnalité. Institutionnellement, la Cour suprême s'était emparée du pouvoir d'appliquer le droit constitutionnel, un pouvoir qui ne lui avait jamais été formellement conféré par la loi. Ses implications s'avèrent profondes.
Au début du XIXe siècle, les tribunaux commencèrent à jouer un rôle plus actif dans les litiges commerciaux. Jusque-là, ils renvoyaient les différends entre commerçants devant des tribunaux de commerce, administrés par d'autres commerçants plutôt que par des avocats ou des juges professionnels - une forme d'autorégulation. En 1801, la Cour suprême de l'État de New York décida de ne plus soumettre à l'arbitrage commercial les affaires soulevant des questions de droit. Puis, en 1807, la Cour suprême du Massachusetts statua qu'une société privée ne pouvait contraindre ses membres ; elle jugeait en substance que les sociétés privées devaient disposer de contrats internes pour avoir le pouvoir et l'autorité légale de faire appliquer leurs règles et de régler les litiges - des contrats relevant de la loi. Le pouvoir des tribunaux s'étendit ainsi de plus en plus au monde commercial.
En 1805, le manque de production industrielle nationale devint une crise. La Grande-Bretagne et la France décrétèrent de nouvelles règles pour la navigation internationale, visant à limiter drastiquement le chargement des frégates américaines. Elles privèrent les Américains d'une source de profits considérable, confisquèrent autant de navires contrevenants que possible et s'arrogèrent un monopole commercial et le droit de s'approprier les profits. En réponse, Jefferson, cherchant à mettre fin à ces décrets sans recourir à la guerre, ordonna un embargo sur tout le commerce américain avec la Grande-Bretagne et la France. Mais comment les Américains allaient-ils se procurer les produits industriels auxquels ils commençaient à s'habituer ?
L'État de New York fut parmi les premiers à agir, créant le Fonds scolaire en 1805 afin d'inciter les entrepreneurs locaux à fabriquer ou exploiter des biens industriels essentiels, tels que les textiles, la verrerie, le papier, les outils en fer, l'ardoise et le sel de saumure. Le Fonds scolaire fut doté d'une subvention initiale de 500 000 acres de terres, dont le produit de la vente devait être prêté aux entrepreneurs industriels sous forme de billets à trois ans, portant un intérêt de six pour cent et garantis par des hypothèques. Les intérêts perçus devaient être distribués aux districts scolaires publics de l'État. Le Fonds scolaire représentait ainsi un gouvernement agissant comme un investisseur en capital-risque pour stimuler l'activité entrepreneuriale, avec l'intention d'investir, en tant que garant du bien public, dans l'éducation.
En 1810, la Cour suprême statua dans l'affaire Fletcher c. Peck que les contrats conclus ou signés par les États bénéficiaient de la protection de la Constitution. Une fois créés, ces contrats étaient irrévocables. Qualifiés de " pierre angulaire de la structure juridique posée dans la boue " par un critique éclairé, ils constituaient une extension novatrice de la notion de contrat : les droits contractuels précédaient le droit positif, d'origine humaine, et étaient protégés par le droit naturel, et par conséquent un droit acquis . Cet argument, attribué initialement à Hamilton, représentait un élargissement important de l'autorité fédérale sur les États. Marshall écrivit :
" On peut légitimement se demander si la nature de la société et du gouvernement ne prescrit pas certaines limites au pouvoir législatif ; et, si de telles limites existent, où les trouver, si la propriété d'un individu, acquise honnêtement et équitablement, peut être saisie sans compensation ? "
La période de 1816 à 1824 est connue sous le nom d'" Ère des bons sentiments ". La croissance démographique, conjuguée à la consolidation du commerce mondial suite à la guerre de 1812, insuffla un nouvel élan aux institutions émergentes du commerce américain : les marchands généralistes d'antan, vestiges du mercantilisme, commencèrent à céder la place à des intermédiaires spécialisés. Cependant, l'économie demeurait essentiellement agricole. En 1820, les matières premières, comme le coton et le blé, représentaient 60 % des exportations, tandis que les produits manufacturés représentaient 57 % des importations. Comme on pouvait s'y attendre, sur 9,6 millions d'habitants, moins de 5 % vivaient dans des agglomérations de plus de 8 000 habitants. La production industrielle, hormis celle du textile dans les États du Nord-Est - à Lowell, dans le Massachusetts, par exemple - était encore artisanale, les usines, unités de production du capitalisme, étant encore à venir. Pour l'instant, les gens travaillaient là où ils vivaient.
La croissance démographique et l'abondance des ressources naturelles ont été des moteurs essentiels de la croissance économique. La croissance démographique a également entraîné l'urbanisation, qui a engendré de nouvelles formes de vie productive, telles que la production industrielle, jetant ainsi les bases d'une production de masse. (Voir le tableau 2.0 : Statistiques démographiques et foncières, 1790-1920)
Mais avant que la production industrielle puisse émerger, deux changements institutionnels étaient nécessaires : les entreprises devaient bénéficier d'une protection constitutionnelle et de la liberté de mener des activités commerciales interétatiques.
Avant 1819, il était difficile de déterminer si les États disposaient de pouvoirs de police leur permettant d'annuler les contrats qu'ils avaient conclus. S'ils pouvaient légalement révoquer les chartes de constitution en société, ils pouvaient s'emparer des actifs d'une entreprise. La propriété privée détenue au nom d'une société était-elle protégée par la Constitution ? Le terme " société " n'apparaissant nulle part dans la Constitution, la réponse restait incertaine. C'est dans l'affaire Dartmouth College c. Woodward (1819) que la Cour suprême intervint à nouveau. Dans une décision historique, les chartes octroyées par les États furent qualifiées de contrats et, par conséquent, ne pouvaient être affectées par une loi étatique ultérieure. Les sociétés bénéficiaient ainsi de la protection constitutionnelle. Bien que la décision de la Cour concernât une charte octroyée par le roi d'Angleterre, bien avant l'adoption de la Constitution, et qu'elle portât sur un établissement d'enseignement, elle fut interprétée comme s'appliquant aux chartes de sociétés octroyées par les États.

Tableau 2.1 Statistiques démographiques et foncières 1790-1920

Source des données : Business Annals, publié par le National Bureau of Economic Research Inc., 1926

Suite à l'arrêt Dartmouth College, les droits des sociétés en vertu des chartes d'État furent renforcés, et leur utilisation se développa. Cependant, les États conservaient un contrôle important sur les droits des sociétés et, en insérant simplement dans la charte une clause leur réservant le droit de modifier les termes de celle-ci à tout moment, ils pouvaient contourner l'arrêt Dartmouth College. Parmi les exemples de la manière dont les États maintenaient leur contrôle lors de l'octroi des chartes, on peut citer : les activités commerciales autorisées, la durée d'existence de la société, le montant des fonds qu'elle pouvait lever (capitalisation), le prix unitaire de ses actions (valeur nominale), le niveau d'endettement autorisé, les modalités de prise de décision en matière de gestion, son statut d'exonération fiscale et ses droits d'expropriation ou de monopole.
Outre le contrôle strict exercé par les États sur les chartes des sociétés, deux autres facteurs dissuasifs freinaient leur utilisation : la création d'une société nécessitait une législation étatique spécifique et n'offrait aucune, ou très peu, de protection de la responsabilité aux actionnaires. Pour obtenir une charte, les actionnaires devaient obtenir l'approbation de la législature de l'État, une procédure éminemment politique, susceptible de favoritisme et d'abus. De nombreuses entreprises qui auraient pu tirer profit de la constitution en société étaient dissuadées d'y recourir par ce parcours du combattant politique. Le second facteur dissuasif touchait les actionnaires non dirigeants et, par conséquent, la direction elle-même. Les actionnaires conservaient une responsabilité illimitée, mais n'avaient guère leur mot à dire sur les dettes contractées par la société ni sur la manière dont elles étaient réglées. De ce fait, ils étaient peu incités à investir dans des sociétés détenues par des dirigeants. La description de la société par Marshall dans l'affaire Dartmouth College c. Woodward est restée valable jusqu'au milieu des années 1880.
" Une société est un être artificiel, invisible, intangible et n'existant que dans la perspective de la loi. "
Il y avait peu de raisons d'améliorer les avantages de la constitution en société, car l'échelle et la portée des échanges commerciaux restaient essentiellement locales ; par conséquent, les entreprises étaient de petite taille et n'avaient pas besoin de se développer. L'un des moyens pour les marchés de croître était de commercer sur de plus grandes distances, mais cela impliquait de traiter avec des inconnus et de réaliser des transactions sous des lois étatiques différentes - des lois destinées à exclure les sociétés " étrangères ". Cette transition des marchés personnels aux marchés impersonnels était cependant inévitable, à la fois en raison de la propension des marchands à " troquer, troquer et échanger une chose contre une autre ", et parce que les innovations technologiques amélioraient constamment les systèmes de transport et de communication. L'innovation technologique a stimulé la croissance économique en étendant la portée des marchés. À mesure que les marchés impersonnels, c'est-à-dire distants, prenaient de l'importance, les incertitudes existantes dans les institutions commerciales et contractuelles devaient être résolues.
Au début du XIXe siècle, l'avènement du bateau à vapeur, une nouvelle technologie, a stimulé l'expansion du marché et entraîné une refonte des règles commerciales. C'est alors que Marshall entre en scène, cette fois avec la légendaire " affaire du bateau à vapeur ". En 1824, la Cour suprême, dans l'affaire Gibbons contre Ogden, a statué que les États ne pouvaient entraver le commerce interétatique. L'affaire portait sur la question de savoir si l'État de New York avait le pouvoir d'accorder un monopole " sur la navigation à feu ou à vapeur sur toutes les eaux publiques situées à l'intérieur de ses frontières ". En 1789, la législature de l'État de New York avait confisqué des droits exclusifs qu'elle avait accordés seulement deux ans auparavant afin de transférer ces droits de monopole au héros colonial Robert R. Livingston et à son associé, Robert Fulton, qui se présentait comme l'inventeur du bateau à vapeur. ( Livingston était un bienfaiteur républicain et la législature était sous contrôle républicain, ce qui prouve que les abus de l'État en matière de propriété privée ont persisté après l'adoption de la Constitution.) Livingston disposait de l'argent et des relations, Fulton de l'énergie entrepreneuriale et de la maîtrise de cette nouvelle technologie. Pourtant, Livingston n'accepterait d'agir comme investisseur en capital-risque que si lui et Fulton n'avaient aucun concurrent.
En août 1807, le Clermont de Livingston-Fulton effectua avec succès un aller-retour sur l'Hudson entre New York et Albany. Immédiatement, une série de recours juridiques furent déposés, contestant le pouvoir de l'État d'octroyer des droits privés par le biais de concessions exclusives, alors que l'usage des voies navigables publiques était un droit commun. En appel devant la Cour suprême, le juge Marshall, dans son opinion, " invalida " la concession accordée à New York et créa ainsi la doctrine du pouvoir " dormant " : le Congrès détenait le pouvoir exclusif de réglementer le commerce, qu'il l'exerce ou non, et toute législation étatique contraire était nulle. La Cour élargit également la définition du commerce pour y inclure les transports - une décision importante pour les futures technologies de communication - et réaffirma son droit de faire prévaloir la nationalisation du pays et des marchés commerciaux sur les droits des " États membres ".
L'arrêt Gibbons c. Ogden s'avéra être la dernière victoire judiciaire de Marshall dans une affaire commerciale ou contractuelle majeure. En 1827, dans l'affaire Ogden c. Saunders, la Cour, malgré l'objection de Marshall, déclara constitutionnelles les lois prospectives sur la faillite, estimant que c'était aux États, et non aux contractants, qu'il appartenait à l'interprétation des contrats. La conviction inébranlable de Marshall quant au droit naturel des contrats - " Les individus ne tiennent pas de l'État leur droit de contracter, mais l'apportent avec eux en société " - ne prévalait plus, mettant ainsi un terme à ses efforts pour étendre la protection constitutionnelle aux contrats.
Si les tribunaux étaient devenus essentiels à une interprétation favorable du droit des contrats pour le commerce, renforçant ainsi une institution clé du capitalisme, ils n'étaient pas les seuls à jouer ce rôle. L'importance croissante des échanges marchands a remis en question la théorie traditionnelle du " titre " des contrats et son postulat de prix " usuels " - selon lequel les contrats attestaient simplement la propriété et, en cas de litige, les jurys fixaient les prix équitables indépendamment des termes contractuels. Dès 1822 , des théoriciens du contrat ont commencé à affirmer que les marchés et la spéculation étaient limités par la théorie du titre, et que les contrats devaient être résolus uniquement par la " volonté " des parties. En 1844, avec la publication du Traité du droit des contrats de William W. Story, la signification d'un contrat, façonnée par la théorie et confirmée par la jurisprudence, a évolué : d'une conception fondée sur le titre, elle est passée à une conception fondée sur la volonté des parties - " Tout contrat repose sur l'accord mutuel des parties ". La théorie de la volonté a ainsi placé les contrats largement hors de portée de l'autorité politique, qui ne pouvait plus déterminer ce qui pouvait ou ne pouvait pas être contracté.
Le mouvement vers des marchés nationaux et le renforcement des pouvoirs fédéraux, initié par Marshall, ralentit en 1835 avec sa mort. Le président populiste Andrew Jackson, partisan d'une interprétation stricte de la Constitution - la suprématie des États -, nomma Roger Taney juge en chef en 1836. La conviction de Taney quant aux pouvoirs des États ne signifiait toutefois pas qu'il était hostile au commerce. Dans l'affaire Proprietors of The Charles River Bridge v. Proprietors of The Warren Bridge (1837), la Cour statua que l'État du Massachusetts n'était pas tenu d'être lié par une concession antérieure de monopole (contrat) lorsque le temps et les circonstances, c'est-à-dire l'intérêt public, exigeaient de nouveaux contrats pour soutenir la concurrence et la croissance économiques . Si les droits de propriété sont sacrés, il ne faut pas oublier que la communauté a aussi des droits, et que le bonheur et le bien-être de chaque citoyen dépendent de leur fidèle préservation.
En 1837, la philosophie de la révolution jacksonienne, selon laquelle tout irait bien si l'État laissait les citoyens s'exprimer librement, se heurta aux réalités de l'intégration des marchés et des mutations technologiques. Fin mars, l'annonce de la chute des prix du coton à La Nouvelle-Orléans fit éclater une bulle spéculative, provoquant une panique financière et, dès le mois de mai, une dépression économique généralisée. Rien qu'en 1837, six cent cinquante banques firent faillite. Martin Van Buren, le nouveau président " jacksonien ", resta inactif, estimant que les affaires économiques intérieures relevaient de la compétence des États. La politique économique du laissez-faire fut également mise à l'épreuve par le problème croissant des naufrages de bateaux à vapeur ; en 1830, par exemple, 1 500 personnes périrent dans des explosions de chaudières. Le Congrès se montra réticent à intervenir dans le commerce, et les exploitants de bateaux à vapeur tout aussi peu disposés à coopérer et à garantir la sécurité des voyages. Le problème persista et, finalement, en 1838, un modeste programme d'inspection des chaudières et des coques fut mis en place. Le gouvernement fédéral, saisi par la Cour suprême dans l'affaire Gibbons contre Ogden et contraint d'intervenir dans la réglementation des bateaux à vapeur, se devait d'agir, faute de quoi l'inaction entraînerait l'absence de changement et une augmentation du nombre de victimes. Par ailleurs, de nombreux groupes locaux réclamaient le soutien des gouvernements fédéral et étatiques pour le dernier " projet d'amélioration interne " - le chemin de fer - à l'instar des précédents progrès en matière de transport, tels que les canaux et les routes à péage. Les politiques économiques de laissez-faire, si adaptées à une économie agricole, semblaient inadaptées à une économie industrielle naissante et en pleine croissance.
Le rôle des sociétés restait à définir. En 1839, dans l'affaire Bank of Augusta c. Earle, la Cour suprême s'est prononcée sur le droit des sociétés d'exercer des activités commerciales dans des États autres que celui de leur constitution. Comme pour faire preuve de courtoisie, la Cour a estimé que le principe de courtoisie internationale. impliquait que les sociétés étrangères présumaient avoir le droit d'exercer des activités commerciales dans un État, sauf si celui-ci adoptait des règles d'exclusion claires. Toutefois, conformément à une interprétation stricte de la Constitution, si un État souhaitait exclure les sociétés étrangères, il en avait le pouvoir. La Cour a également précisé que les sociétés n'étaient pas des " citoyens ", mais des " personnes morales ", et qu'elles ne bénéficiaient pas des privilèges et immunités garantis par l'article IV de la Constitution qui stipule que les citoyens de chaque État ont droit à tous les privilèges et immunités des citoyens des différents États. La Cour a confirmé la description de la société par Marshall comme " un être artificiel, invisible, intangible et n'existant que dans la perspective de la loi ". La légitimité d'une société reposait exclusivement sur sa charte d'État ; lorsque cette charte n'était pas reconnue par la loi, la société n'existait tout simplement pas.
En 1842, le Congrès et la Cour suprême prirent des mesures pour favoriser le commerce national, tous deux influencés par une crise économique qui durait depuis cinq ans. Le Congrès finança le développement du télégraphe, tandis que la Cour suprême contribua à améliorer les règles du commerce.

2.3 Le télégraphe et la révolution de l'information
(L'ère des télécommunications modernes commence avec les premiers pas du télégraphe électrique, plus précisément, c'est l'invention du télégraphe électrique par Samuel Morse, en 1837, aux États-Unis, qui constitue l'événement décisif.)

Comme pour tant d'entrepreneurs, ce n'est pas tant l'idée ou le concept entièrement unique, aussi important soit-il, qui les pousse à agir et à concrétiser cette idée. Tel est le cas de Samuel F.B. Morse et de sa conception du télégraphe. On n'aurait jamais imaginé qu'une telle idée puisse germer dans l'esprit de Morse, car il était artiste, peintre, et non ingénieur ou scientifique aux prises avec un problème technique. Pourtant, comme le temps le révélera, on peut faire remonter les origines du télégraphe, et donc les prémices de la révolution de l'information, à l'esprit de Morse, qui se trouvait quelque part au-dessus de l'océan Atlantique. Morse rentrait chez lui à bord d'un paquebot à vapeur, après un séjour d'études à l'étranger visant à perfectionner son art du portrait. L'idée lui vint soudainement, un soir, après une conversation particulièrement stimulante. Morse écrivit dans son journal ce soir-là :
Si… la présence d'électricité peut être rendue visible dans n'importe quelle partie du circuit, je ne vois aucune raison pour laquelle l'intelligence ne pourrait pas être transmise instantanément par l'électricité, quelle que soit la distance.
Morse avait une vision de la manière dont la transmission de l'information pourrait être radicalement transformée - et le renseignement transmis. Comment ? Grâce à une liaison de communication, une connexion, un fil métallique, un canal par lequel des signaux électriques pourraient être envoyés et reçus. La télégraphie a été rendue possible par les progrès simultanés de la science de l'électricité - connue dans le langage courant sous le nom de " foudre ". En 1838, soixante-deux revendications concurrentes contestaient la découverte du télégraphe électrique par Morse.
Morse a conféré une forme d'intelligence à l'électricité en représentant les lettres et les chiffres par de brèves et longues impulsions électriques audibles comme des sons : le code Morse, dont l'idée originale était en réalité due à Alfred Vail.
Le télégraphe était alors à la fois un système permettant d'envoyer et de recevoir des signaux électriques modulés sur de longues distances grâce à un fil, et un système de codage pour donner un sens à ces signaux. Malgré son caractère révolutionnaire, le télégraphe était intrinsèquement limité par le système de modulation - points et traits avec des pauses - et par la bande passante de l'oreille humaine, limitée à environ quatre mille vibrations, ou cycles, par seconde. (Le succès du télégraphe a toutefois stimulé l'innovation dans les technologies de communication, ainsi que dans d'autres technologies de l'information, qui ont privilégié l'œil à l'oreille en raison de sa bande passante beaucoup plus élevée.)
Morse consacra des années à perfectionner le télégraphe, mais finit par épuiser ses ressources financières. Craignant que cette technologie ne tombe entre de mauvaises mains, il sollicita le gouvernement fédéral pour qu'il en prenne la responsabilité. En 1838, Morse fit la démonstration de son système au président Van Buren et à son cabinet. Malgré un accueil favorable, il ne reçut aucun soutien du Congrès. Il obtint un brevet, mais, faute de ressources, tenta à nouveau d'obtenir l'appui du Congrès en 1842. Cette fois, sur recommandation de la commission du commerce de la Chambre des représentants, 30 000 dollars furent alloués à la construction d'un télégraphe expérimental entre Baltimore et Washington. La recommandation stipulait notamment :
Saisir l'occasion actuelle de s'assurer la réglementation d'un système qui, s'il était monopolisé par une entreprise privée, pourrait être utilisé au détriment grave du Département des postes… votre comité… recommande vivement son adoption par le gouvernement des États-Unis.
La Cour suprême a également contribué à l'essor du commerce national en 1842.
Dans l'affaire Swift contre Tyson, elle a fondamentalement modifié la manière dont les règles du droit commercial seraient appliquées. Jusqu'alors, la Cour suprême tentait de résoudre les litiges commerciaux interétatiques en se référant aux lois des États où les faits s'étaient produits. Désormais, elle n'édicterait plus de règles. Elle s'appuierait sur les usages commerciaux pour trancher les différends. Les citoyens lésés pouvaient intenter des poursuites au-delà des frontières de leur État pour bénéficier de cette protection contre les lois étatiques contestées.
Ce principe était connu sous le nom de " diversité ". La diversité incitait les États à harmoniser leurs règles commerciales. À défaut, ces règles pouvaient être tranchées par des agences du gouvernement fédéral, une perspective qu'aucun État ne souhaitait.
Les droits liés à la diversité étaient toutefois limités aux citoyens. Accorder ces droits aux entreprises impliquait une modification de leur traitement juridique, même si elles étaient à l'origine des litiges interétatiques.
En 1844, dans l'affaire Louisville, Cincinnati, and Charlestown Railroad Co v. Letson, la Cour suprême statua que les entreprises pouvaient se réfugier devant les tribunaux fédéraux, un droit que la Constitution n'accordait jusqu'alors qu'aux citoyens. ( La Cour faillit ainsi conférer aux entreprises étrangères, ou établies hors de l'État, le statut de citoyennes.) L'arrêt Letson suscita la controverse, la Cour elle-même semblant revenir sur sa position dans plusieurs affaires au cours des deux décennies suivantes.
Le télégraphe était sur le point de démontrer une fois de plus l'importance des infrastructures de communication pour répondre à la demande croissante du marché. La ligne expérimentale du gouvernement fédéral entre Baltimore et Washington D.C. fut inaugurée le 24 mai 1844 ; le site choisi pour Washington était la salle d'audience de la Cour suprême. Un article relatant l'événement, paru trois jours plus tard dans le New York Tribune, titrait : " Le miracle de l'annihilation de l'espace est enfin accompli. "
Le service commercial débuta le 1er avril 1845 ; le tarif était d'un cent pour quatre caractères envoyés. Après les trois premiers mois d'exploitation, les recettes s'élevèrent à 193,56 $ et les dépenses à 1 859,05 $. Les trois mois suivants ne permirent guère d'amélioration. Entre-temps, Morse et ses trois associés - Leonard D. Gale, Alfred Vail et F. O. J. " Fog " Smith - détenteurs des brevets Morse, fondèrent la Magnetic Telegraph Company (MTC) et commencèrent à négocier des licences avec des entreprises privées pour établir des liaisons télégraphiques entre d'autres villes. La MTC négociait une participation au capital de tous les titulaires de licence.
En décembre 1846, le gouvernement renonça à investir massivement dans le télégraphe, notamment en raison d'un point que la plupart des membres du Congrès ne comprenaient pas. L'avenir du télégraphe devait dépendre de la " capacité productive ", ou de la " liberté naturelle ", de la concurrence du marché. Au printemps 1847, la ligne Baltimore-Washington fut intégrée à la MTC.
Il allait maintenant être possible de voir si le dynamisme entrepreneurial de la concurrence pouvait accomplir ce que le gouvernement n'avait pas réussi à faire : un réseau télégraphique national. Autrement dit, les intérêts privés pouvaient-ils créer un bien public là où les efforts publics avaient échoué ? Le processus entrepreneurial connut un essor considérable en avril 1848, lorsque l'État de New York adopta une loi générale sur la constitution en société des compagnies télégraphiques. Désormais, " n'importe quel nombre de personnes " pouvait créer une compagnie télégraphique sans avoir à obtenir d'approbation législative spéciale. Véritable expression des principes égalitaires jacksoniens et du mépris pour la pratique des chartes spéciales, New York devint un haut lieu pour les entrepreneurs qui voyaient un potentiel économique illimité dans les communications instantanées. Les lignes télégraphiques entre les villes se multiplièrent rapidement, reliant des marchés où, quelques jours auparavant, il fallait des semaines pour que les communications s'effectuent.

Au début des années 1850, c'était une véritable guerre télégraphique. Cinquante compagnies télégraphiques émergèrent pour se faire concurrence.
Les alternatives technologiques furent cependant réduites de soixante-deux à trois : Morse, Bain et House.
L'usage s'est ensuite répandu, la concurrence intense ayant fait baisser les prix - la concurrence à trois entre Boston et New York a abouti à un prix d'un cent le mot. En 1851, en seulement cinq ans, la plupart des grandes villes des États-Unis étaient interconnectées.
L'interconnexion a entraîné la croissance des marchés. Les premiers bénéficiaires des communications par la foudre furent les médias. Les informations qu'ils diffusaient permirent aux acteurs économiques des marchés locaux de se connecter entre eux, élargissant instantanément les marchés et les rendant plus vastes que quiconque ne l'avait jamais imaginé. " La foudre nous a apporté une quantité impressionnante d'informations la nuit dernière ", rapportait un journal de Pittsburgh en janvier 1848. Ces informations comprenaient les prix du coton, de la farine, des produits de boulangerie, du blé, du seigle, du porc et de l'avoine du Sud ; la situation du marché monétaire en Angleterre ; et les horaires des chemins de fer pour le transport de marchandises.
L'économie industrielle a connu un essor considérable aux États-Unis entre 1851 et 1853. Cela ne signifie pas que les étapes précédentes étaient sans importance, mais simplement qu'au cours de ces trois années, plusieurs événements ont marqué l'accélération de ce " décollage ", lorsque les moteurs du commerce ont alimenté la transition vers une économie industrielle. Deux événements ont été mentionnés : dès 1851, toutes les grandes villes étaient reliées par le télégraphe, et la presse avait considérablement réduit le coût de l'information, stimulant ainsi les échanges économiques grâce à l'arbitrage des prix et des inégalités de la demande. Ce faisant, les réseaux d'échanges économiques ont commencé à transformer des marchés initialement locaux en opérations à l'échelle de l'État, voire de la région.

Outre le télégraphe et la presse, les chemins de fer et la Cour suprême ont également contribué à la masse critique qui a permis l'émergence du capitalisme concurrentiel. Le chemin de fer a révolutionné les transports. En 1853, quelques années après l'invention du télégraphe, il a permis de relier Chicago, rendant ainsi possible le commerce de marchandises à une échelle inédite. Les années 1850 ont été marquées par une croissance rapide du réseau ferroviaire, comme l'illustre le graphique

2.1 : " Longueur du réseau ferroviaire (1830-1890) "
Pièce justificative 2.1 Kilométrage ferroviaire 1830-1890

Le chemin de fer n'était pas moins cher que les voies navigables - lacs, rivières et canaux. En 1868 encore, le transport d'un boisseau de blé de Chicago à New York par voie lacustre et canal coûtait 22,8 cents, contre 42,6 cents par voie ferrée. Cependant , le chemin de fer desservait davantage les régions et les marchés éloignés des cours d'eau et permettait des liaisons plus rapides et plus fiables, notamment en hiver.
La Cour suprême a presque anticipé la crise des institutions qui se profilait encore à l'horizon lorsqu'elle a rendu sa décision dans l'affaire Cooley c. Board of Wardens (1851). La seule abstention du juge en chef Taney s'est produite lorsque " sa " Cour a appliqué la doctrine Marshall des pouvoirs dormants - un pouvoir avec lequel il était fortement en désaccord - et a énoncé le principe d'un " système uniforme " :
Tous les sujets relevant de ce pouvoir qui sont par nature nationaux, ou qui n'admettent qu'un seul système uniforme ou un seul plan de réglementation, peuvent à juste titre être considérés comme étant de nature à nécessiter une législation exclusive du Congrès.
Le Congrès détient l'autorité exclusive pour réglementer les monopoles nationaux, ou naturels - systèmes uniformes.
Puis vint la Guerre de Sécession. Dans le contexte de cette reconstruction, elle imposa la convergence des marchés sous l'effet des forces économiques, d'abord déclenchées par le télégraphe, puis par le chemin de fer. Les conséquences de la guerre sont trop nombreuses pour être énumérées ici, mais parmi les plus importantes pour la croissance économique figurent les prémices de la fusion des États en un marché commun véritablement unifié, une forte augmentation des investissements dans les infrastructures industrielles, la création de nouveaux réseaux personnels, la perturbation des relations existantes, l'autorité politique du Nord pour imposer des droits de douane élevés et la modification du droit constitutionnel.
En 1868, le Quatorzième amendement entra en vigueur et, bien que destiné à s'appliquer aux esclaves, sa doctrine de la procédure régulière allait s'avérer essentielle au capitalisme. Aucun État ne peut priver une personne de sa propriété sans procédure légale régulière ; après la guerre de Sécession, le télégraphe incita le gouvernement à intervenir dans l'économie pour stimuler la concurrence.
En 1866, la concurrence dans le secteur de la télégraphie prit fin lorsque la Magnetic Telegraph Company (MTC) se réorganisa pour devenir la Western Union Telegraph Co. (WU), absorbant ainsi son dernier véritable concurrent, comme elle l'avait fait pour tous les autres auparavant.
(Voir l'annexe 2.0 : Historique de la fusion avec la Western Union Telegraph Co.)
Le Congrès réagit. En quelques mois, deux solutions distinctes et concurrentielles aux " problèmes du télégraphe " que représentaient les prix élevés et le pouvoir perçu de la WU furent proposées. Celle du sénateur B. Gratz Brown, républicain du Missouri, prévoyait que le gouvernement exploite un réseau télégraphique concurrent de celui de la WU. L'alternative proposée par le sénateur John Sherman, républicain de l'Ohio, visait à obtenir l'autorisation de promouvoir une entreprise privée concurrentielle. Lors des délibérations du Congrès, trois questions se détachèrent : la tarification, le manque d'information et la manipulation du cours de l'action. Si les prix élevés des services de la WU suscitèrent un vif mépris au Congrès, ils n'eurent pas d'impact politique significatif. Les principaux utilisateurs du télégraphe étaient les entreprises et les journaux, plus soucieux de la rapidité et de la précision de la transmission que du coût. Les tarifs de la Western Union (WU) leur paraissaient presque négligeables comparés aux coûts de communication antérieurs au télégraphe. Ce manque d'information sema le doute au Congrès : quels étaient les faits ? Or, la WU, en situation de monopole, était la seule source d'information, ce qui rendait toute information fournie suspecte. Un argument convaincant en faveur de la création d'un service concurrentiel à la WU était la nécessité d'obtenir des informations pour éclairer la législation future. Plus généralement, le Congrès prit conscience que la réglementation impliquait de disposer d'informations, une leçon à retenir pour l'avenir.
La pratique de la dilution des actions était plus complexe et témoignait d'une profonde incompréhension des exigences liées à la levée de capitaux privés à risque. Cette pratique, appelée dilution, consistait pour les sociétés à émettre plus d'actions que celles pour lesquelles elles avaient reçu un paiement, et avait deux causes. La première était le coût de la levée de capitaux " à risque ". Par exemple, les statuts de la société créée par Morse et ses associés en 1845, la Magnetic Telegraph Company (MTC), stipulaient : " Pour cinquante dollars versés par les souscripteurs… un certificat d'une action de cent dollars sera émis par les administrateurs. En substance, le souscripteur se voyait promettre un rendement de cent pour cent, sur le papier, comme incitation à investir en prenant le risque, ainsi qu'un rendement courant garanti sous forme de dividendes. Ce que les membres du Congrès semblaient refuser d'admettre, c'est que le risque élevé exigeait un rendement élevé. L'État s'était montré réticent à financer l'investissement risqué que représentait la construction du télégraphe (1846) ; pourquoi les investisseurs privés seraient-ils plus enclins à gaspiller leur argent ?
Les sociétés pratiquaient également le " watering " (dilution des actions) en attribuant des actions aux inventeurs et à la direction afin de les inciter à réussir. On retrouve ce principe dans les statuts de MTC : " Des certificats d'actions, de même forme et d'un montant identique, seront émis simultanément aux concédants du droit de brevet, à chacun proportionnellement à sa participation, de sorte que le nombre d'actions émises à leur profit et aux souscripteurs soit toujours le même. Les initiés, les concédants de MTC, détiendraient la moitié du capital de la société, au même titre que les investisseurs. Si le projet était fructueux, ils seraient récompensés au même titre que ceux qui avaient investi des capitaux.
En 1866, le Congrès adopta la loi sur les routes postales (Postal Roads Act) en réponse aux efforts de Sherman pour promouvoir une entreprise privée (voir annexe 2.1 : Loi sur les routes postales de 1866). Cette loi ne créait pas d'entreprise concurrente à la Western Union (WU), mais mettait les terres publiques et leurs ressources à la disposition de quiconque souhaitait offrir un service télégraphique, afin de l'y inciter. Elle accordait aux compagnies télégraphiques le droit de construire, d'entretenir et d'exploiter des lignes télégraphiques à travers et au-dessus de toute portion du domaine public des États-Unis, ainsi que sur et le long de toute route militaire ou postale des États-Unis.
Aucune concurrence significative n'ayant émergé pour défier la WU, des efforts furent à nouveau déployés au Congrès pour limiter son pouvoir.

En 1868, deux nouveaux projets de loi furent présentés ; l'un, émanant d'un citoyen entreprenant, Gardiner G. Hubbard, proposait la création d'une société privée fédérale, la United States Postal Telegraph Company. Hubbard envisageait que cette nouvelle société se contente de transmettre des messages entre bureaux de poste, ces derniers se chargeant de les réceptionner et de les distribuer. La WU, forte de son expérience de 1866 en matière de gestion législative, parvint à bloquer les deux projets de loi début 1869. Le projet de Hubbard échoua également car le Congrès refusa d'accorder des " privilèges spéciaux… pour réaliser un profit important… En 1870, un nouveau projet de loi fut présenté pour racheter la WU avant la mi-1872. Il fut rejeté.
Hubbard continua de faire pression pour l'adoption d'une loi, mais, en 1873, il se heurta à nouveau à un obstacle. En 1875, un nouveau projet de loi fut présenté, et échoua également. Le monopole de WU s'est maintenu. Le Congrès de 1995 a prouvé qu'il protégeait lui aussi les droits de propriété privée.
De même que le Congrès se montrait réticent à accorder les privilèges et immunités liés à la constitution en société, les États eux-mêmes commençaient à modifier les modalités d'octroi de ces statuts. La plupart des États avaient désormais adopté des " systèmes de double constitution en société ", rendant possible la constitution de petites sociétés sur demande. Malgré cela, les assemblées législatives restaient impliquées dans la plupart des octrois de chartes de société. Par exemple, en 1875, le New Jersey appliquait un système de double constitution en société depuis vingt-trois ans, période durant laquelle 2 551 sociétés nécessitaient une loi et 982 n'en requéraient pas. En réponse à la volonté populaire, l'assemblée législative du New Jersey adopta une loi réduisant drastiquement son contrôle sur les sociétés ; une loi si radicale qu'un référendum fut organisé. Elle reçut une approbation massive. L'amendement stipulait que " l'assemblée législative ne peut adopter de lois privées, locales ou spéciales… accordant à une société, une association ou un particulier un privilège, une immunité ou une franchise exclusive de quelque nature que ce soit. " Le peuple s'était exprimé - du moins celui du New Jersey - : nul ne devait bénéficier de privilèges ou d'immunités de préférence à autrui. Chacun avait les mêmes chances de constituer et de créer des sociétés.

Dans les années 1870, les compagnies ferroviaires commencèrent elles aussi à subir l'indignation du public. Bénéficiant de généreuses largesses publiques - concessions de terres, prêts, contrats postaux et même acquisitions d'actions ordinaires, lorsqu'elles débutèrent leurs activités et affichèrent des tarifs perçus comme monopolistiques, on cria à la violation de la confiance publique. Les milieux agricoles de l'Ouest commencèrent à former des organisations Granger en 1867 et firent pression pour que des lois étatiques réglementent les chemins de fer. De nombreux groupes d'intérêt rejoignirent les Granger : les compagnies pétrolières de l'ouest de la Pennsylvanie, les commerçants de l'Est et, curieusement, les compagnies ferroviaires elles-mêmes. (Les compagnies ferroviaires, engagées dans une concurrence féroce, recherchaient une réglementation gouvernementale comme moyen pour les propriétaires fonciers de protéger leurs biens. L'un des moyens consistait à restreindre l'accès au marché, un privilège dont elles bénéficieraient en contrepartie de leur acceptation de la réglementation.) Une série de recours en justice furent intentés contre ces lois réglementaires, aboutissant en 1877 à l'arrêt de la Cour suprême dans l'affaire Munn contre l'Illinois.
La Cour a statué que les États avaient le droit de réglementer les entreprises " touchées par l'intérêt public ", ou qui créaient " une charge ou un fardeau commun pour les citoyens ", ou qui constituaient " un monopole de fait auquel le citoyen est contraint de recourir ". La Cour a confirmé le droit des États de contrôler le commerce, bien que la question de la réglementation interétatique soit restée sans réponse.
Toujours en 1877, dans l' affaire Pensacola Telegraph Co. c. Western Union, la Cour suprême a statué que la télégraphie relevait de l'intérêt public.
Cette affaire concernait Pensacola Telegraph, une société floridienne en situation de monopole qui avait intenté une action en justice pour empêcher la compagnie de chemin de fer Pensacola and Louisville d'accorder à Western Union des droits de passage pour le télégraphe, ce qui contournait de fait son monopole. Se référant à la loi Sherman de 1866, la Cour a jugé qu'une compagnie de chemin de fer pouvait accorder des droits télégraphiques à quiconque, à condition que cela n'empiète pas sur les lignes physiques d'autrui. De plus, la Cour a étendu la notion d'intérêt public au télégraphe, statuant que le gouvernement fédéral avait le pouvoir de réglementer une innovation qui " a modifié les pratiques commerciales et est devenue une nécessité du commerce ". Le gouvernement fédéral " légifère pour l'ensemble de la nation et n'est pas gêné par les frontières des États. Son devoir particulier est de protéger une partie du pays contre les empiètements d'une autre sur les droits nationaux qui appartiennent à tous. " Ironiquement, la Cour a cité la loi de 1866, qui visait à encourager la concurrence contre WU, comme motif pour lequel WU avait le droit d'étendre son réseau au détriment de ses concurrents.

En 1877, dans deux affaires jugées à quelques mois d'intervalle, la Cour suprême avait statué que les États pouvaient réglementer les entreprises d'intérêt public. Pourtant, la technologie du télégraphe était si indispensable au commerce, et donc chargée d'un intérêt public particulier, voire primordial, qu'elle relevait de la compétence fédérale.
Où devait se situer le contrôle des monopoles d'intérêt public ? Qui allait trancher entre bien public et intérêt privé : le gouvernement fédéral ou les États ? Et si c'était le gouvernement fédéral, quels seraient les rôles respectifs du législatif, de l'exécutif et du judiciaire ? Qui déciderait quelles entreprises étaient d'intérêt public ? Quant à celles qui n'étaient pas d'intérêt public, leur sort était-il simplement soumis à la concurrence entre les entreprises ? Les institutions du capitalisme concurrentiel atteignaient leurs limites logiques.

2.4 Crise
En 1873, l'économie mondiale fut victime de la Grande Dépression.
Pendant vingt-trois années interminables, la vie économique sembla glisser inexorablement vers un destin incertain et inéluctable. La situation était similaire en Amérique. Une première dépression débuta en 1873 et dura jusqu'en 1879 - la plus longue de l'histoire. La déflation s'installa également et dura vingt ans, jusqu'en 1893, date à laquelle les prix atteignirent 64 % de leur niveau de 1873, soit une chute libre de 36 %. (Voir le graphique 2.2 : Déflation 1850-1950).
Les nombreuses petites entreprises qui constituaient le capitalisme concurrentiel se révélèrent être pour ce qu'elles étaient réellement : de petits monopoles locaux. Pour celles qui ne purent s'adapter aux nouvelles conditions de concurrence, ce fut la faillite ; entre 1869 et 1879, 64 000 d'entre elles, soit 15 %, disparurent. (Voir l'annexe 2.3 : Préoccupations des entreprises) Paradoxalement, 274 000 nouvelles entreprises ont été créées, soit un taux de croissance décennal stupéfiant de 222 %. Une économie en déclin historique et, simultanément, une effervescence et une croissance sans précédent parmi les entreprises. Que pouvaient faire les dirigeants-propriétaires des entreprises du capitalisme concurrentiel ? Et compte tenu des contraintes institutionnelles liées au contrôle étatique, à l'incertitude des droits des sociétés et à l'absence de marchés de capitaux, quelles étaient leurs possibilités ?
De ce creuset d'incertitude et de changement a émergé le capitalisme d'entreprise : une économie dominée par les grandes entreprises et un État omniprésent.

Annexe 2.2 Déflation 1850-1950

La dépression américaine qui débuta en 1873 fut soudaine. En septembre, le défaut de paiement des compagnies ferroviaires provoqua une panique financière. La spéculation sur les titres ferroviaires s'effondra, bientôt suivie par la faillite d'importantes entreprises, de courtiers et de banques ; la bourse ferma pendant dix jours ; les banques suspendirent les paiements en espèces ; le cours de l'or atteignit un nouveau plancher à la fin de l'année et l'argent fut démonétisé.
Les années qui suivirent furent décrites par les témoins comme une période de dépression et de perturbations industrielles. La croissance économique , qui semblait si certaine lorsqu'elle était laissée aux seules forces concurrentielles de la liberté naturelle, devint insaisissable. Si l'on utilise la variation du produit national brut comme indicateur de la croissance économique, la forte croissance de 5,58 % à la fin des années 1860 ralentit à 2,55 % à la fin de la dépression, entre 1893 et 1897 - la première dépression " industrielle ". (Voir le graphique 2.4 : Croissance annuelle du PNB)

Annexe 2.3 Préoccupations des entreprises (en milliers)

Source : Statistical Abstract of the United States, no. 721, p. 745.

La gravité de la crise de 1873 fut aggravée par le renversement des dépenses fédérales après la guerre de Sécession. En 1859, la dette fédérale s'élevait à 58 millions de dollars ; en 1866, elle atteignait 2 756 millions de dollars. Le gouvernement fédéral avait, en substance, emprunté plus de 2,5 milliards de dollars pour financer la guerre. Cet argent circula dans l'économie jusqu'à son retrait - le gouvernement commença à rembourser la dette nationale en 1867 et le fit chaque année, sauf une, jusqu'en 1879 - ou jusqu'à ce que les besoins d'échange d'une économie de marché l'utilisent. Une fois l'effet transitoire de la guerre de Sécession passé, la forte baisse de la demande de biens et de services du gouvernement entraîna une offre insuffisante et, par conséquent, une chute des prix. (Entre 1869 et 1873, le PIB moyen des économies s'élevait à 6,5 milliards de dollars ; l'augmentation de la dette nationale en 1865 et 1866 a dépassé 600 millions de dollars chacune, soit 10 % du PIB de l'époque.)
Le télégraphe a également contribué à la baisse des prix. Dès 1847, son rôle de véritable catalyseur de changement était reconnu : " Grâce au télégraphe, des opérations sont réalisées en une journée par des communications répétées, opérations qui nécessitaient deux à quatre semaines par voie postale - permettant ainsi aux hommes d'affaires de conclure des achats et des ventes qui, autrement, ne leur auraient été profitables en raison de la longueur des négociations.
En 1869, 8 millions de messages télégraphiques étaient envoyés et reçus. En 1879, ce nombre avait bondi à 25 millions. La transmission ultrarapide de l'information a entraîné une augmentation considérable du nombre de transactions, une baisse significative des coûts de transaction et l'émergence de marchés entièrement nouveaux, tels que le négoce de valeurs mobilières et les marchés des matières premières (utilisant des contrats jusque-là inimaginables). La dispersion des prix, " indicateur de l' ignorance du marché ", a été remise en question, ce qui a fait baisser les prix et éliminé les entreprises non compétitives.

Graphique 2.4 Croissance du PNB annuel

Source : Livingston (Robert E. Gallman, " Produit national brut aux États-Unis, 1834-1909 ", Production, emploi et productivité aux États-Unis après 1800 (New York, 1966), tableaux 2 et 6, p. 9 et 22).

Baisse des prix, discours alarmistes sur la récession, nombre record de faillites d'entreprises, aucune perspective d'amélioration et, paradoxalement, création d'un nombre record de nouvelles entreprises et, pour les entreprises adaptables, ouverture de nouveaux marchés à la demande croissante.
Le télégraphe a révolutionné l'information économique, permettant aux entrepreneurs d'agir en fonction de l'actualité et de contacter des acheteurs ou des vendeurs éloignés. Pour eux, la baisse des prix était synonyme de volume d'affaires et de profits accrus. Elle incitait également les entreprises industrielles prospères à investir dans l'expansion de leurs capacités de production. Supprimer les coûts d'information et de transaction superflus n'impliquait pas nécessairement une activité non rentable. Les ventes marginales pouvaient s'avérer très profitables, car une fois les coûts fixes d'exploitation couverts, les nouvelles ventes marginales n'avaient plus qu'à amortir les coûts variables avant de contribuer aux bénéfices.
Les hommes d'affaires ont agi. Le nombre d'entreprises industrielles, classées comme usines, est resté le même en 1869 qu'en 1879 (de 252 000 à 253 000), mais la valeur des produits vendus a augmenté de 59 % pour atteindre 5,4 milliards de dollars, contre 3,4 milliards auparavant. Compte tenu d'une déflation de 16 %, la production unitaire a progressé encore plus rapidement que la valeur en dollars. (Voir le tableau 2.5 : Industries manufacturières : résumé, 1849 à 1923). Les entreprises industrielles, de plus en plus organisées en sociétés, ont pris de l'ampleur, tant en taille qu'en activité, et sont devenues des producteurs plus efficaces.
L'efficacité, ou productivité, devint essentielle lorsque la baisse des prix commença enfin à impacter les profits. Heureusement, une nouvelle source d'énergie, la vapeur, se répandait. Dans les années 1870, la vapeur devint plus importante que l'énergie hydraulique pour la production industrielle. La vapeur permit une amélioration considérable - bien que soudaine - de l'agencement et de l'implantation des usines. Pour ceux qui étaient prêts à prendre les risques commerciaux et financiers liés à la conversion à la vapeur, les gains potentiels étaient sans précédent. Ce n'est qu'au début du XXe siècle que l'énergie de la vapeur céda la place à l'électricité. (L'électricité fut d'abord utilisée dans les usines pour l'éclairage électrique, et ce n'est que dans les années 1920 qu'elle devint la principale source d'énergie utilisée dans le secteur manufacturier.)
Les usines, conçues pour exploiter l'énergie de la vapeur, pouvaient également se moderniser grâce aux équipements de pointe nécessaires à une production compétitive. De nouvelles technologies commencèrent à influencer le potentiel de productivité de ces équipements au milieu des années 1870 et se généralisèrent dans les années 1880. D'où provenait toute cette innovation ? Dès la fin de la guerre de Sécession, le nombre annuel de brevets délivrés connut une augmentation fulgurante, passant d'environ 6 000 à 20 000 par an (voir l'annexe 2.6 : Brevets 1850-1890). De nombreux facteurs socioculturels stimulèrent l'activité inventive, notamment deux décennies d'expérience dans le développement de l'industrie manufacturière américaine, la construction et l'amélioration des chemins de fer et du télégraphe, ainsi que les dépenses publiques pendant la guerre de Sécession. Les cadres nécessaires à la gestion de ces expansions et nouvelles activités commençaient à se former, grâce notamment à l'expérience acquise dans la construction et la gestion des chemins de fer.

Annexe 2.5 Fabricants : Résumé, 1849 à 1923

Résumé statistique des États-Unis, 1925 (Washington, DC : Imprimerie du gouvernement, 1926)

Les fruits de la réussite financière attendaient les organisations qui développaient leur capacité de production. Les entreprises prospères agissaient et prenaient de l'ampleur. Mais cela impliquait de faire des affaires entre États et d'avoir des employés et autres représentants dans d'autres États - deux actions, parmi tant d'autres, fortement contraintes par les institutions existantes du capitalisme concurrentiel. La croissance des entreprises impliquait également de nouveaux investissements de capitaux. Au cours des années 1870, période marquée par la plus longue dépression de l'histoire, les investissements de capitaux dans les usines ont augmenté de 1,1 milliard de dollars, soit une hausse de 65 %. Dans les années 1880, ces investissements ont encore augmenté de 3,7 milliards de dollars, soit une hausse de 134 %. Où et comment ces nouveaux capitaux ont-ils été levés si les marchés financiers des années 1880 ne le permettaient pas ?
La crise résidait donc dans le fait que la croissance des marchés et les progrès technologiques favorisaient l'expansion industrielle et le développement des grandes entreprises. Or, cette expansion les plaçait également en conflit direct avec les lois étatiques visant à entraver le commerce interétatique. De plus, les marchés de capitaux n'existaient pas encore pour financer la croissance des entreprises. Ces contraintes seraient levées lors de l'étape suivante du capitalisme : le capitalisme d'entreprise.

Pièce justificative 2.6 Brevets 1850-1890


" Un résultat curieux de la guerre, qu'il convient de noter, fut la forte impulsion donnée à l'invention et à l'utilisation de machines permettant de gagner du temps ; comme le montre, d'une part, l'augmentation du nombre de brevets accordés - 3 340 en 1861 et 6 220 en 1865 - et d'autre part, malgré le retrait, direct ou indirect, durant les années 1863-1864 et 1864-1865, d'au moins un million et demi d'hommes valides des emplois productifs dans les seuls États fidèles, et en grande partie du secteur agricole, la production agricole annuelle, ainsi que celle de nombreuses autres industries, augmenta au lieu de diminuer. "

L'explication la plus évidente de cette apparente contradiction réside dans l'évolution des prix, qui ont incontestablement chuté brutalement entre 1877 et début 1879, et dans le climat d'incertitude monétaire persistant jusqu'à la reprise économique. La contraction fut longue et sévère, cela ne fait aucun doute. Cependant, la forte baisse des indicateurs financiers, bien plus manifeste et mieux documentée que l'évolution de nombreux paramètres physiques mal mesurés, a probablement conduit les observateurs de l'époque, puis les chercheurs, à surestimer la gravité de la contraction, voire sa durée. Les observateurs du monde des affaires de l'époque, tout comme leurs successeurs modernes, considéraient comme allant de soi qu'une forte baisse des prix était incompatible avec une forte hausse de la production. Cette période mérite une étude bien plus approfondie, précisément parce qu'elle semble contredire frontalement ces idées reçues.

La dynamique d'usines performantes passant à la vapeur, aux nouvelles technologies, puis à l'électricité - et, le cas échéant, à la combustion interne - a engendré un gain de productivité qui, associé à des produits adaptés, constituait une voie quasi certaine vers le succès. Par conséquent, malgré une période globalement marquée par la déflation et des récessions fréquentes, elle a également été caractérisée par une augmentation de la production et une rentabilité croissante.

Nombre d'innovations technologiques ayant permis le développement initial de grandes entreprises dans ces secteurs sont apparues dans les années 1870 et 1880. Pour rappel, durant cette période, on a vu l'introduction du broyeur à cylindres pour la transformation de l'avoine et de la farine, des wagons frigorifiques pour le conditionnement de la viande, du procédé de maltage pneumatique et du wagon-citerne à température contrôlée pour le brassage de la bière, ainsi que des machines de préparation alimentaire et de mise en conserve permettant la production de masse de viande, de légumes, de poisson et de soupes en conserve. Dans les années 1880, l'industrie chimique a connu l'introduction du procédé Solvay, puis du procédé électrolytique, pour la production d'alcalis, et la découverte du procédé de production d'acide acétique et d'acétates à partir de la production de charbon de bois. Dans l'industrie pétrolière, la mise au point par John Merrill de l'alambic sans soudure à fond en fer forgé ou en acier a permis une forte augmentation de la taille des installations entre 1867 et 1873. On assista au développement des oléoducs longue distance et des wagons-citernes en acier. Dans les années 1870 et 1880, les procédés Bessemer et Martin-Siemens furent largement adoptés dans la sidérurgie. Au milieu des années 1880, les progrès de l'électrométallurgie permirent la production industrielle en série d'aluminium. Durant cette même période, de nombreuses innovations mécaniques et chimiques facilitèrent grandement le raffinage et le travail de divers métaux. Le développement, à partir de 1880, de machines-outils améliorées, basées sur l'utilisation d'acier rapide, permit la production d'une grande variété de machines plus performantes et plus précises. La machine à écrire, inventée à la fin des années 1870, fut produite en masse dans les années 1880. Le tramway électrique se généralisa à la fin des années 1880. Enfin, les réseaux ferroviaires transcontinentaux et télégraphiques nationaux - infrastructures indispensables à l'essor des entreprises capables de distribuer leurs produits à l'échelle nationale - furent achevés. 1880.


2.5 Les institutions du capitalisme d'entreprise
La période allant de 1880 à la Première Guerre mondiale est connue sous le nom de Seconde Révolution industrielle. À juste titre, car en si peu de temps, l'économie industrielle des États-Unis a connu une transformation radicale. Les petites entreprises familiales, caractéristiques du capitalisme concurrentiel, ont été supplantées par l'arrivée de grandes sociétés cotées en bourse, donnant naissance à des oligopoles et au capitalisme d'entreprise. Parallèlement, le contrôle des entreprises s'est déplacé des États vers une combinaison d'institutions fédérales et de forces du marché. Le développement des grandes entreprises s'est indéniablement accompagné d'un État omniprésent, ce dernier se traduisant par l'autorité fédérale et le recours accru aux agences gouvernementales. Les grandes entreprises impliquaient également d'importants investissements, nécessitant un accès au capital. Les marchés financiers allaient remplacer les États dans l'octroi et le contrôle des capitaux des entreprises. Dans le même temps, la Constitution a également reconnu aux entreprises le statut de personnes morales, gérées par des individus agissant en qualité de mandataires, et non plus directement par les propriétaires.
Dans ce contexte de bouleversements, AT&T fut fondée, adoptant la stratégie et la structure qu'elle conserverait pendant près de soixante-dix ans, et le réseau national de télécommunications prit alors son architecture dominante.
Le déclin du capitalisme concurrentiel commence en 1872, lorsque John D. Rockefeller, PDG de la Standard Oil Company, le plus grand raffineur de pétrole au monde, prend l'initiative de fonder la National Refiners Association. Cette association visait à coordonner les actions collectives des principaux raffineurs afin d'échapper, ou du moins d'atténuer, les difficultés liées à l'augmentation de la production et à la baisse des prix qui paralysaient alors leur secteur - difficultés exacerbées par le ralentissement de l'économie. Rockefeller était convaincu que les raffineurs devaient agir de concert pour rétablir l'ordre dans leur environnement concurrentiel. Ainsi, à l'instar d'autres acteurs qui les avaient précédés dans cette démarche - le télégraphe (Conférence des Six Nations, 1857), les chemins de fer (Conférence de Saratoga, 1873), et même le corps politique (Articles de la Confédération, 1781-1788), les raffineurs de pétrole tentèrent d'instaurer une action collective, sans succès. L'Association n'avait tout simplement pas le pouvoir de prendre les décisions difficiles qui étaient à l'origine des gains d'efficacité opérationnelle et de la rentabilité, comme la fermeture d'usines et la construction d'usines moins nombreuses, mais beaucoup plus grandes.
Sans se laisser décourager, Rockefeller et Standard Oil négocièrent ensuite des contrats ferroviaires avantageux pour le transport du pétrole, puis formèrent une alliance de raffineurs pour y participer. Afin d'assurer le succès de l'alliance, Standard Oil échangea ses actions contre celles de chaque société participante. Or, à l'époque, les sociétés ne pouvaient détenir d'actions d'autres entreprises qu'en vertu de chartes spéciales ou parce qu'elles étaient concernées par un intérêt public (chemins de fer, télégraphes et services publics). Les administrateurs des fiducies créées pour détenir les actions étaient alors des actionnaires de Standard Oil ; en 1879 encore, Standard Oil ne comptait que quarante et un actionnaires. En 1881 , les membres de l'alliance contrôlaient 90 % de la capacité de raffinage du secteur, et Standard Oil, par le biais d'un vaste réseau de fiducies, détenait la majorité des actions des membres de l'alliance.
En réaction aux agissements de Standard Oil, les producteurs de pétrole brut construisirent un oléoduc pour contourner le blocage ferroviaire imposé par Standard, contraignant ainsi Standard et l'alliance à construire leurs propres oléoducs. Optimiser l'utilisation de ces oléoducs détenus conjointement impliquait de prendre des décisions concertées quant aux raffineries à fermer et aux emplacements des nouvelles raffineries à construire. Une simple coordination ne suffisait plus : les vingt-six entreprises devaient agir de concert. Parallèlement, Standard Oil, présente dans treize États américains et plusieurs pays étrangers, se retrouva sous le feu des critiques en Pennsylvanie , où l'État tentait de taxer non seulement les actifs des sociétés étrangères détenus sur son territoire, mais aussi leurs biens immobiliers où qu'ils soient situés. Une fois encore, la question était de savoir comment s'organiser au mieux, afin d'opérer efficacement tout en évitant les pressions de l'État.
Créer une seule société pour détenir tous ses actifs n'était pas envisageable. Les sociétés ne pouvaient pas détenir d'actions de sociétés d'autres États - les sociétés étrangères étaient considérées comme hostiles et ne devaient en aucun cas être autorisées à contrôler des sociétés d'État. Après de nombreuses recherches, les dirigeants de Standard Oil ont identifié trois solutions juridiques pour organiser leurs activités et mettre en place une propriété commune avec un pouvoir exécutif centralisé : la création d'une société holding, d'une société par actions non constituée en société ou d'une fiducie. Seul l'État de New York délivrait des chartes pour les sociétés holding, mais l'obtention d'une telle charte nécessitait une intervention législative spéciale. Standard Oil a rejeté cette option, la jugeant trop complexe. Le problème de la société par actions non constituée en société, également disponible à New York, impliquait une perte de confidentialité financière, un sacrifice qu'ils refusaient d'accepter. Ils ont donc décidé d'élaborer avec soin un plan de détention d'actions en fiducie, la gestion de l'entreprise étant confiée à des représentants élus des bénéficiaires.
Le 2 janvier 1882, Standard Oil innova en créant le Standard Oil Trust, une forme inédite d'organisation commerciale, conformément à la législation de l'État de l'Ohio. Chaque trust et société de l'alliance échangea ses actions contre des certificats du Standard Oil Trust et s'engagea à gérer ses entreprises respectives comme une seule entité : " de la manière la plus conforme aux intérêts des détenteurs desdits certificats du trust ". Neuf administrateurs, sous la direction de John D. Rockefeller, furent nommés pour superviser les investissements combinés et assurèrent la direction exécutive des sociétés regroupées. (Les biens placés dans la fiducie étaient évalués à 70 millions de dollars, ce qui a entraîné l'émission de certificats de fiducie d'une valeur de 70 millions de dollars. Or, la valeur comptable nette des actifs ne s'élevait qu'à 55 millions de dollars. Cette différence peut être considérée comme représentant le potentiel de gains de la société, bien que cette pratique fût alors connue sous le nom de " montage d'actions dilué ".) Parmi les premiers actes des administrateurs, on peut citer la création de sociétés dans chaque État où la fiducie possédait des biens, afin que ces sociétés détiennent la propriété de tous les biens situés dans cet État. De cette manière, aucun bien ne serait détenu par des sociétés étrangères et ne serait donc soumis aux lois étatiques.
Le Standard Oil Trust représentait un nouveau mode de propriété privée. Il distinguait également le rôle des mandataires de celui des propriétaires. Cette séparation entre la gestion et la propriété est appelée mandat. Le mandat est apparu naturellement lorsque les propriétaires des sociétés ont cessé d'être des dirigeants et que les dirigeants ont cessé d'être des propriétaires. Il en a résulté un conflit d'intérêts : les mandataires pouvaient agir non pas toujours dans l'intérêt des propriétaires, mais dans le leur. Ce problème était moins important dans le cas du Standard Oil Trust, car Rockefeller demeurait à la fois dirigeant et actionnaire très important.
D'après les résultats d'exploitation de Standard Oil entre 1882 et 1885, la réorganisation a porté ses fruits. La direction a réalisé des économies d'échelle en réduisant le nombre d'unités de raffinage de cinquante-trois à vingt-deux, en concentrant la production dans trois raffineries et en planifiant le traitement total comme une seule opération. Le coût moyen de production d'un gallon de pétrole raffiné est passé de 1,5 cent à 0,5 cent, les coûts de production dans les raffineries plus récentes et plus grandes étant encore plus bas. Les gains d'échelle ont permis de réaliser des économies substantielles. Les acteurs d'autres secteurs ont alors perçu les avantages dont ils pensaient pouvoir bénéficier également.
La Standard Oil Trust devint la première grande entreprise industrielle, distincte des chemins de fer et du télégraphe. Elle fut également la première fiducie. Le concept de fiducie, l'exercice du contrôle de gestion par la détention de certificats plutôt que d'actifs réels, semblait étranger à beaucoup. Mais la voie était ouverte. Pour les partisans de l'État, c'était comme abandonner le contrôle de leur avenir économique à des inconnus. Et, forts de leur expérience avec les chemins de fer, dont les relations avaient généralement débuté par la générosité de l'État et des citoyens, les grandes entreprises méritaient d'être traitées avec une grande méfiance, voire du mépris. Grande entreprise était synonyme de monopole, antithèse des valeurs culturelles et du système de croyances fondamental qui considérait la concurrence de marché comme bien supérieure au monopole pour générer la croissance économique.
L'opinion publique s'est indignée de la formation du Standard Oil Trust. Les États et le Congrès ont rapidement lancé des enquêtes : les entreprises cherchaient-elles à échapper au contrôle des États en l'absence de tout mécanisme fédéral de substitution ? Les conclusions de ces enquêtes, conjuguées au soutien public enthousiaste qu'elles ont suscité, ont incité les procureurs généraux des États à intenter des poursuites - dites " quo warranto " contestant le pouvoir légal des entreprises de se restructurer en trusts. Les États se percevaient comme engagés dans une lutte contre les entreprises pour le contrôle du capital productif de la société - le droit de décider de la meilleure utilisation des biens publics et privés. C'était une bataille que les États étaient voués à perdre. Une étude comparant les flux financiers vers les gouvernements des États, tels que les impôts, aux flux de primes d'assurance versées par les citoyens des États à des compagnies étrangères entre 1880 et 1887 a révélé que les États percevaient beaucoup moins d'argent que les compagnies d'assurance. Le pouvoir économique n'était plus entre les mains de l'État, mais entre celles des entreprises. Il n'est donc pas étonnant que les États se soient considérés comme victimes de propriétaires absents.
Les poursuites Quo Warranto visant à interdire les trusts n'ont pas dissuadé d'autres entreprises de suivre l'exemple de Standard Oil : raffinage d'huile de coton (1884), raffinage d'huile de lin (1885), distillation de whisky (1887), raffinage de sucre (1887), pour n'en citer que quelques-unes. Les gains d'efficacité réalisés grâce à ces regroupements ont entraîné la fermeture forcée de nombreuses petites entreprises locales. Les entreprises du capitalisme concurrentiel étaient assiégées. Elles aussi brandissaient le spectre des grandes entreprises : les grandes entreprises contesteraient le contrôle des gouvernements ou pratiqueraient des prix abusifs tout en réalisant des " profits monopolistiques ". Pour les opposants aux trusts, le droit des entreprises à exister restait fondé sur l'amélioration des conditions économiques locales pour le bien public, et non sur l'augmentation des profits des entreprises étrangères. Les luttes menées simultanément par les États contre les premières grandes entreprises - les compagnies ferroviaires - ont donné du courage à la cause des résistants aux grandes entreprises.
Les vainqueurs de l'arrêt Munn contre Illinois en 1877 s'étaient battus pour le droit des États à réglementer les chemins de fer. Ces agriculteurs de l'Ouest, producteurs de pétrole de Pennsylvanie, hommes d'affaires de l'Est et même dirigeants de compagnies ferroviaires avaient conclu que le contrôle des chemins de fer au niveau des États était inefficace et inenvisageable. Ils se tournèrent alors vers le Congrès et entreprirent un lobbying intense en faveur d'une législation fédérale réglementant les chemins de fer. Ils arguaient que seul le Congrès avait le pouvoir de réglementer le commerce interétatique et qu'il était urgent qu'il le fasse. Pendant des années, la question alimenta les débats, mais sans plus.
En 1886, la Cour suprême, dans l'affaire Wabash, St. L. & Pac. Ry. c. Illinois, a clairement établi que les lois des États ne pouvaient empiéter sur le commerce interétatique - cette responsabilité incombant au Congrès. Toutefois, si le Congrès ne prenait aucune mesure pour réglementer le commerce interétatique, restant " inactif ", les pouvoirs de police des États leur conféraient le droit de réglementer les chemins de fer, même en cas d'effets interétatiques.
En quatre mois, le Congrès adopta la loi de 1887 sur la réglementation du commerce, plus connue sous le nom de loi sur le commerce interétatique (ICA) . Cette loi comportait des règles : " L'article 1 stipulait que tous les tarifs devaient être justes et raisonnables ; l'article 2 interdisait toute discrimination personnelle ; l'article 3 interdisait toute préférence ou tout préjugé indu ; l'article 4 interdisait d'appliquer des tarifs plus élevés pour un trajet plus court que pour un trajet plus long dans des circonstances et conditions sensiblement similaires ; l'article 5 interdisait les accords de mise en commun ; et l'article 6 stipulait que tous les tarifs devaient être publiés et respectés. Elle créa également un organisme administratif, la Commission du commerce interétatique (ICC), chargé de faire appliquer et d'interpréter les règles écrites conformément à l'esprit de l'idéologie fondatrice. Une nouvelle institution, la réglementation fédérale des chemins de fer, était née. L'ICC constituait la toute première utilisation d'une agence administrative et marque les débuts du droit administratif fédéral. La création d'une agence administrative par le gouvernement était une réaction à l'impossibilité avérée d'exercer un contrôle législatif direct sur une activité évoluant aussi rapidement que le secteur ferroviaire - les assemblées législatives des États auraient dû, une fois de plus, contrôler des entreprises. Imaginez le Congrès décidant si un tarif ferroviaire était équitable ou non !
Une fois l'ICA adoptée par le Congrès, l'incertitude économique fut réduite, non pas complètement, mais suffisamment pour déclencher une vague de construction de chemins de fer. L'augmentation du kilométrage en 1887 s'éleva à 12 879 miles, plus que toute autre année, en hausse de 60 % par rapport à 1886 et de 332 % par rapport à 1885.
Les compagnies ferroviaires avaient à la fois résisté et accueilli favorablement l'intervention fédérale. La situation s'était quelque peu apaisée. Il en allait autrement des sociétés industrielles, celles qui n'étaient pas concernées par l'intérêt public : quelles protections la Constitution leur accordait-elle ? Si elles n'étaient pas des citoyens, quel statut leur accordaient-elles ? En 1886, la question fut tranchée et les sociétés cessèrent d'exister en tant qu'entités juridiques. Dans l'affaire Santa Clara County c. Southern Pacific Railroad Company, la Cour suprême déclara :
Les sociétés défenderesses sont des personnes au sens de la clause de l'article 1 du quatorzième amendement à la Constitution des États-Unis, qui interdit à un État de refuser à toute personne relevant de sa juridiction l'égale protection des lois.
Deux ans plus tard, en 1888, la nature du contrôle étatique sur les sociétés changea à jamais. En effet, cette année-là, l'État du New Jersey adopta une loi autorisant les " sociétés holding " :
Toute société, constituée ou non en société, qui est en mesure de contrôler ou d'influencer de manière significative la gestion d'une ou plusieurs autres sociétés, notamment grâce à sa détention de titres dans cette ou ces autres sociétés.
Elle a légalisé la forme juridique de fiducie ces mêmes fiducies qui faisaient l'objet de poursuites fondées sur la loi de l'État (statut quo warranto) . Le New Jersey est devenu un État " pro-charte ", cherchant à s'attirer les faveurs des " promoteurs " d'entreprises car il avait besoin de recettes. Une grande partie des biens du New Jersey appartenait aux compagnies ferroviaires, et était donc exemptée d'impôts fonciers en vertu d'accords préalables, si bien que l'État s'enfonçait toujours plus dans la dette. Parmi tous les États, le New Jersey se classait deuxième en termes de taux d'imposition foncière, mais dernier en termes de recettes fiscales . Le New Jersey a rompu avec les autres États car il a vu là une opportunité de générer les recettes nécessaires grâce aux droits d'incorporation et aux taxes annuelles sur les franchises, même si cela impliquait d'attirer les entreprises en leur accordant des privilèges et des immunités toujours plus étendus. Ironie du sort, c'est la générosité passée du New Jersey envers les compagnies ferroviaires qui se traduisait désormais par une générosité accrue envers les entreprises industrielles. Le New Jersey fut surnommé " l'État traître " - ou plus justement " l'État de Camden et Amboy " - en référence au monopole ferroviaire du même nom qu'il avait accordé et qui avait " presque pris le contrôle du gouvernement de l'État ".
Sans se laisser décourager, le New Jersey adopta d'autres lois : les sociétés pouvaient acquérir des actions d'autres sociétés et tout autre bien avec leurs propres actions ; et les administrateurs étaient exonérés de toute responsabilité quant à la connaissance de la valeur des actifs sur toute base autre que celle qui leur était présentée - ce qui leur permettait de payer le prix souhaité pour d'autres sociétés et d'émettre le nombre d'actions requis. *158 * Signe d'une rupture, aucune nouvelle fiducie ne fut jamais constituée après la promulgation des lois du New Jersey sur les sociétés holding. *159* En seulement deux ans, en 1890, 1 626 sociétés - des sociétés qui aspiraient à devenir de grandes sociétés nationales - avaient transféré leur siège social au New Jersey*160*
Le Congrès lança des auditions sur les trusts en 1888. La plateforme présidentielle du Parti républicain de la même année préconisait une réglementation gouvernementale des monopoles. Au cours des deux années suivantes, cinq États adoptèrent des lois interdisant les ententes ou les restrictions commerciales. Nombreux étaient ceux qui anticipaient le conflit entre les institutions étatiques existantes et la volonté des entreprises de s'organiser selon les limites du marché, et non celles des États. Par exemple, en 1889, le jeune Woodrow Wilson, avant de devenir gouverneur du New Jersey, écrivait dans The State: Elements of Historical and Practical Politics :
Le projet de confier aux États la réglementation de la partie du droit qui touche le plus directement à nos intérêts quotidiens et qui, de fait, détermine toute la structure de notre société, le fonctionnement organique de l'industrie et du commerce, présente de sérieux inconvénients : des inconvénients qui se font de plus en plus sentir à mesure que les tendances modernes du développement social et politique l'emportent sur les anciennes forces conservatrices… Il s'avère que les divisions étatiques ne sont pas des divisions économiques naturelles ; elles ne constituent pratiquement aucun obstacle à la délimitation de régions industrielles distinctes. La variété et la contradiction des lois ont, par conséquent, engendré de nombreuses frictions et une certaine confusion dans notre organisation sociale et économique.
Quatre ans plus tard, David Wells, considéré par beaucoup comme le précurseur de l'économie, a analysé l'essor des trusts et des grandes entreprises en fonction de la manière dont les gens percevaient leur vie :
L'examen des nombreux et complexes bouleversements économiques survenus depuis 1873 suscite indubitablement, chez beaucoup, un sentiment de découragement et de pessimisme. Les questions qui se posent naturellement, et qui sont d'ailleurs constamment soulevées, sont les suivantes : l'humanité est-elle rendue plus heureuse ou meilleure par cette connaissance et application accrues des forces de la nature, et par le renforcement conséquent de la puissance de production et de distribution ? Ou bien, au contraire, cette nouvelle situation ne tend-elle pas, comme l'a exprimé le Dr Siemens de Berlin, " à détruire tous nos idéaux et à engendrer un sensualisme grossier ; à aggraver l'injustice dans la répartition des richesses ; à réduire les possibilités de travail indépendant pour les travailleurs, les plongeant ainsi dans une plus grande dépendance ; et, enfin, la suprématie de la naissance et de la force n'est-elle pas sur le point d'être supplantée par le règne encore plus oppressif de la propriété héritée ou acquise ? "
Le 2 juillet 1890, le Congrès adopta enfin la loi Sherman afin de contrôler l'essor des trusts. Il s'agissait de la deuxième institution fédérale créée par le Congrès en l'espace de trois ans pour encadrer la montée en puissance des grandes entreprises. Contrairement à la loi de 1887 sur les trusts (ICA), la loi Sherman (article 165) prévoyait que son application relève non pas d'un organisme administratif, comme la CPI, mais des tribunaux fédéraux. Les clauses essentielles de la loi étaient les suivantes :
Article I. Tout contrat, association sous forme de fiducie ou autre, ou complot, visant à restreindre le commerce entre les différents États ou avec des nations étrangères, est par la présente déclaré illégal…
Article 2. Quiconque monopolise, tente de monopoliser, ou s'associe ou conspire avec une ou plusieurs autres personnes pour monopoliser une partie quelconque du commerce entre les différents États ou avec les nations étrangères, est coupable d'un délit…
L'effet escompté de la loi Sherman Antitrust, plus communément appelée ainsi, avait été modifié par l'adoption des lois sur les sociétés holding du New Jersey. On allait bientôt en connaître l'ampleur.
Les rédacteurs de la loi Sherman estimaient que les États disposaient de tous les droits et pouvoirs nécessaires pour exclure les sociétés étrangères et contrôler leur gouvernance. Si un État s'opposait aux lois sur la constitution des sociétés, plus libérales, du New Jersey, il lui suffisait d'intenter une action en justice contre les sociétés étrangères interdites - en l'occurrence, les sociétés du New Jersey - au motif qu'aucun État n'autorisait ses sociétés à vendre leurs actions à des sociétés étrangères. Cependant, la présence de nombreuses sociétés étrangères dans chaque État plaçait ces derniers dans une situation délicate. Éliminer les sociétés étrangères revenait à contraindre ces dernières à choisir entre trois options : délocaliser leurs activités, les vendre à une société locale ou les dissoudre. Or, la délocalisation ou la fermeture d'entreprises s'annonçaient désastreuses sur le plan politique - pertes d'emplois, d'investissements et de recettes pour l'État et le succès ou l'amélioration des conditions de consommation d'un retour aux activités locales étaient loin d'être assurés. Par conséquent, aucun État n'a intenté de poursuites contre les sociétés du New Jersey. Les États ont donc opté pour le dialogue, espérant trouver un terrain d'entente afin d'harmoniser leurs politiques. Parallèlement, de plus en plus d'entreprises se sont lancées dans une expansion agressive, d'abord au niveau étatique, puis interétatique, gagnant en envergure et en portée. Ces activités expansionnistes exigeaient cependant des capitaux bien supérieurs à ceux qu'elles généraient.
En 1891, le New Jersey franchit une nouvelle étape. Cette fois, une loi sur la constitution de sociétés autorisa les entreprises à posséder des actions d'autres entreprises. Désormais, les entreprises du New Jersey pouvaient posséder des entreprises d'un autre État sans avoir à contraindre ces dernières à devenir des entreprises du New Jersey. Une entreprise du New Jersey pouvait en posséder sans avoir à les dissoudre légalement ; ainsi, les entreprises souhaitant fusionner ou combiner leurs activités pour réaliser des économies d'échelle et de gamme n'avaient plus à enfreindre la loi de l'État. Elles avaient ainsi acquis une nouvelle liberté économique, et les États avaient perdu la possibilité d'annuler les acquisitions par des entreprises étrangères. En 1894, 280 des plus grandes entreprises américaines étaient constituées en vertu du droit du New Jersey.
Un avantage inattendu du recours aux sociétés, et non aux fiducies, pour organiser l'activité industrielle, résidait dans l'utilisation d'actions plutôt que de certificats de fiducie comme preuve de propriété. Si les échanges publics de certificats de fiducie avaient débuté de manière limitée, les incertitudes concernant les droits de leurs détenteurs en freinaient le développement. Les actions, en revanche, étaient déjà reconnues comme des titres négociables, les investisseurs étant habitués à acheter et vendre des actions de compagnies ferroviaires et de services publics. Avec le nombre croissant de sociétés émettant des actions pour acquérir d'autres sociétés industrielles, le marché des actions s'est rapidement développé. Les nouveaux détenteurs, souvent des particuliers ayant un besoin urgent de liquidités, se montraient très disposés, voire agressifs, à vendre leurs titres, générant ainsi une forte activité boursière. (De plus, les années 1880 ont vu un grand nombre d'entreprises créées dans les années 1870 souhaiter transférer leur propriété.) Nombre de ces actions ont d'abord été négociées sur les trottoirs, à l'extérieur des bourses cotées, principalement à New York et à Boston, sur ce que l'on appelait les marchés de gré à gré intermédiaires entre les marchés traditionnels de gré à gré pour les certificats d'actions et les marchés impersonnels des bourses cotées.
Les actionnaires ont bénéficié de l'introduction en bourse des sociétés, et dans une moindre mesure de leur cotation sur les marchés parallèles, car le prix de leurs actions a considérablement augmenté, souvent plus que doublé, du simple fait de leur cotation publique. De ce fait, la capitalisation boursière des sociétés était calculée entre sept et dix fois leurs bénéfices au lieu de trois. En substance, les acheteurs étaient disposés à payer un prix beaucoup plus élevé par action s'ils avaient le droit de la vendre à tout moment, et mieux encore, à tout moment et au juste prix du marché. Ce phénomène était une conséquence directe de l'expansion rapide du nombre d'actionnaires des sociétés cotées, des actionnaires qui détenaient bien trop peu d'actions pour exercer une influence sur la direction. Puisque ces légions croissantes d'actionnaires ne pouvaient manifester directement leur mécontentement envers la direction, leur seul recours était de vendre leurs actions - une option possible uniquement si le volume d'échanges était suffisant pour leur permettre de vendre au prix du marché. (L'institution des marchés publics de capitaux pour les titres industriels est donc apparue initialement en réponse aux vendeurs d'actions. Au fil du temps, à mesure que le volume des acheteurs et des vendeurs augmentait et que les valorisations élevées que les acheteurs étaient prêts à accorder aux sociétés cotées persistaient, un lieu de vente directe d'actions par les sociétés industrielles s'est développé.)
Conscientes que certains actionnaires recherchaient des rendements sûrs tandis que d'autres souhaitaient spéculer, les entreprises industrielles ont commencé à utiliser une technique perfectionnée dans le financement ferroviaire, mais inédite dans le secteur industriel. Au lieu d'émettre uniquement des actions ordinaires, elles ont émis à la fois des actions ordinaires et des actions privilégiées. Ces dernières versaient un dividende fixe et tiraient leur valeur de droits prioritaires sur les actifs de l'entreprise en cas de faillite. Les actions ordinaires, quant à elles, bien qu'ayant une valeur nominale, étaient valorisées par la dynamique du marché, en fonction des acheteurs et des vendeurs, selon un multiple des bénéfices et non un pourcentage de la valeur des actifs. Les actions privilégiées attiraient les investisseurs prudents, les actions ordinaires les spéculateurs. Elles présentaient également un avantage pour les actionnaires ordinaires existants, car elles ne conféraient pas de droit de vote. Ce système offrait tous les avantages de la conversion de la valeur des actifs en liquidités sans dilution du contrôle des actionnaires existants, notamment du contrôle d'agence. En prime, le simple fait de séparer les deux formes de valeur, la valeur de l'actif et la valeur marchande, a conduit à une augmentation de la valeur combinée des actions des sociétés de 40 % 173 - à peu près la même marge que le Standard Oil Trust.
En 1893, alors même que le New Jersey semblait donner le feu vert aux entreprises industrielles pour leur expansion nationale, leur permettant, ainsi qu'aux petits actionnaires, d'acheter et de vendre leurs actions sur les marchés de gré à gré et publics, et bénéficiant de la protection constitutionnelle, la reprise économique s'effondra. Au début de cette année, la multiplication des faillites commerciales souleva des inquiétudes quant à la capacité du gouvernement à honorer ses engagements financiers. Le climat devint alors tendu. En mai, National Cordage, une importante entreprise industrielle cotée en bourse, déposa le bilan. Les marchés chutèrent en une journée, marquant le début d'un marché baissier. Puis vint le 26 juillet 1893, connu sous le nom de " Mercredi noir ". Les actions industrielles atteignirent leurs plus bas niveaux quotidiens, anéantissant tout espoir de reprise pour ce secteur. Les quatre années suivantes (1893-1897) furent marquées par la première crise industrielle.
Lorsque la reprise a débuté en 1897, la transformation radicale de l'économie industrielle s'est également amorcée. Ce point est généralement admis. Mais pourquoi cela ne l'est-il pas ? Les prix y ont certainement contribué. La période de 1893 à 1895 représente le point bas persistant de la chute des prix de 36 % qui s'est étendue sur trente ans. Les entreprises se retrouvaient de plus en plus regroupées, tandis que, parallèlement, nombre d'entre elles cherchaient à développer leurs activités. Logiquement, à un moment donné, la difficulté de la concurrence engendrerait des regroupements horizontaux - des fusions entre entreprises directement concurrentes. Elle inciterait également d'autres entreprises à se regrouper verticalement, en amont ou en aval, afin de réaliser des économies d'échelle opérationnelles, et non plus seulement des économies d'échelle en multipliant les activités existantes. Or, c'est précisément pour empêcher les grandes entreprises de devenir des monopoles conséquences escomptées et inévitables des fusions horizontales et verticales. Une nouvelle logique de la concurrence était nécessaire pour justifier l'essor des grandes entreprises.
On pensait également que les problèmes de baisse des prix et de récessions récurrentes étaient dus à la surproduction. La surproduction était un phénomène nouveau, en totale contradiction avec les principes de la concurrence de marché d'Adam Smith. Dans un système de liberté naturelle, l'offre et la demande restaient toujours en équilibre autrement dit, la surproduction ne persistait pas. Mais le monde agricole de Smith, et par extension historique, les nombreux petits producteurs du capitalisme concurrentiel, perdaient leur emprise sur l'économie. Au contraire, des entreprises toujours plus grandes prenaient le dessus. On soutenait qu'un moyen d'endiguer la surproduction consistait à consolider la production entre les mains de quelques entreprises capables de limiter la production, d'augmenter les prix et de rétablir des conditions de marché ordonnées. Or, il s'agissait là de changements économiques que le capitalisme concurrentiel était censé combattre, et non favoriser.
Les conflits sociaux constituaient une autre source de tensions pour les entreprises. Les salaires dans l'industrie avaient augmenté de 70 % depuis 1860 , tandis que les prix avaient baissé ; le pouvoir d'achat des salaires progressait donc encore plus vite que ces derniers. Cette hausse des salaires n'aurait pas pesé sur les profits si la productivité du travail avait progressé plus rapidement, ce qui ne fut pas le cas. Entre 1884 et 1894, les salaires ont augmenté cinq à six fois plus vite que la productivité. Il n'est donc pas surprenant que les grèves se soient multipliées, les ouvriers réclamant des salaires plus élevés et les entreprises n'ayant pas les moyens de les verser. Entre 1890 et 1893, on a dénombré 6 153 grèves, soit une augmentation de 27 % par rapport à la période 1886-1889. (Ce nombre est retombé à 4 668 pendant la Grande Dépression, entre 1894 et 1897.) Les nouvelles technologies de production et la nécessité impérieuse d'électrifier les équipements et les opérations des usines ont sonné le glas de l'époque où une philosophie artisanale pouvait dicter la nature de la production. Il fallait recourir à des contrats de travail et gérer la main-d'œuvre de manière très différente pour que les investissements en capital nécessaires à la production soient rentables.
De même qu'Adam Smith avait proposé une nouvelle vision de la croissance économique en remplacement du mercantilisme, une autre vision novatrice était nécessaire pour comprendre la baisse constante des prix et l'essor des grandes entreprises. Cette vision se trouve dans les Principes d'économie politique d'Alfred Marshall (1890), qui doivent beaucoup à la Théorie de l'économie politique de William S. Jevons (1871). Tous deux abordent le problème des prix en introduisant le concept de marginalisme. Pour parvenir à des prix bas, il fallait des opérations à grande échelle, avec des volumes de vente élevés, suffisamment importants pour générer une marge couvrant tous les coûts fixes. Les ventes suivantes, les ventes marginales, ne couvraient alors que leurs coûts variables, ce qui permettait une baisse significative des prix. Si les ventes étaient insuffisantes pour permettre à autant d'entreprises de se faire concurrence, la rareté des ressources les éliminerait. Certains marchés pouvaient supporter un nombre compétitif d'entreprises pendant longtemps. La plupart des marchés, cependant, ne semblaient supporter que quelques entreprises les oligopoles. Le marginalisme fournissait la logique économique permettant d'expliquer pourquoi les grandes entreprises contribuaient au bien commun. Une nouvelle logique de la concurrence, justifiant les grandes entreprises, pourrait remplacer la suprématie de la concurrence forcée.
En 1895, en pleine récession et face aux incertitudes économiques, la Cour suprême a rendu une décision historique, comme elle seule savait le faire. Il s'agissait de l'affaire historique États-Unis contre EC Knight Company, l'une des premières actions en justice intentées en vertu de la loi Sherman. La Cour a statué que cette loi ne s'appliquait pas à la production manufacturière, mais uniquement au commerce : " le commerce succède à la production manufacturière et n'en fait pas partie ". Un produit doit être fabriqué avant d'être vendu. Le commerce, qui concerne la vente, relève de la compétence du Congrès. La production relève de la compétence des États. La Cour a réaffirmé le droit des États, et non celui du gouvernement fédéral, de contrôler la gouvernance des entreprises et de réglementer la structure des sociétés industrielles. Un monopole de production, même s'il constitue une restriction à la concurrence, devait être poursuivi par les États, et non par le gouvernement fédéral - même lorsque l'American Sugar Refining Corporation, issue de la fusion de six sociétés d'État, contrôlait 98 % du marché du sucre.
En 1896, le New Jersey libéralisa à nouveau sa législation sur la constitution des sociétés. La loi de révision générale mit fin, de fait, au contrôle de l'État sur les entreprises. Le New Jersey avait ainsi cédé la quasi-totalité de son pouvoir de gouvernance, et les tribunaux avaient restreint l'influence de l'État sur le commerce et les contrats. Pour l'instant, les sociétés industrielles semblaient libres d'agir à leur guise, à l'abri des réglementations d'intérêt public et des lois antitrust. C'était comme si elles avaient carte blanche pour s'étendre où bon leur semblait. Témoignant des privilèges et immunités conférés par la loi du New Jersey, 834 chartes furent accordées en 1896, générant près de 800 000 dollars de frais d'enregistrement et de taxes sur les franchises.
Les technologies de communication ont joué un rôle discret mais déterminant dans la Seconde Révolution industrielle, ce qui est instructif pour la suite de cette étude. Sans le téléphone et la capacité croissante de communiquer avec autrui, les transactions commerciales, d'abord sur les marchés puis au sein des entreprises, auraient été fortement compromises. En 1893 et 1894, les brevets fondamentaux du téléphone ont expiré. La concurrence s'est immédiatement installée. En 1895, on comptait 199 nouveaux entrants, et en 1900, 508. (Voir le tableau 2.7 : Statistiques téléphoniques)

Tableau 2.7 Statistiques téléphoniques

Remarque : Les systèmes commerciaux comprennent toutes les entreprises à but lucratif concurrentes du système Bell, tandis que les systèmes mutualistes étaient des coopératives dans lesquelles le profit était une préoccupation secondaire par rapport au service téléphonique lui-même.
(Les brevets d'AT&T expirent en 1893-1894) Source : Stehman

La concurrence a-t-elle influencé les prix ? Le coût annuel de la location de téléphone, qui s'élevait à 5,74 $ en 1893, a chuté à 1,45 $ en 1898. L'impact sur le nombre d'appels quotidiens a été tout aussi spectaculaire (voir graphique 2.8 : Taux de croissance du nombre d'appels quotidiens). La croissance du nombre d'appels quotidiens jusqu'en 1900 peut être interprétée comme une activité de communication entre entreprises distinctes cherchant à faire des affaires. La chute brutale entre 1900 et 1903 reflète le transfert de la coordination des communications entre les entreprises et le marché vers les organisations elles-mêmes, grâce aux systèmes PBX d'entreprise. Les sociétés ont pu se consolider en grandes entreprises grâce aux progrès des technologies de communication.

Graphique 2.8 Taux de croissance des appels par jour.


La question du contrôle de la structure industrielle nationale a joué un rôle majeur dans l'élection présidentielle de 1896. William Jennings Bryan, candidat démocrate, préconisait un système de licences fédérales pour les entreprises, associé à un contrôle étatique strict de leur capitalisation et de leurs pratiques commerciales - les monopoles étaient proscrits. Considérant la Cour suprême comme complice de l'essor des grandes entreprises, il plaidait pour un amendement constitutionnel accordant au Congrès des pouvoirs élargis de contrôle sur les sociétés et proposait plusieurs mesures pour limiter l'influence de la Cour suprême. Les républicains, menés par William McKinley, ont mené campagne contre les idées audacieuses de Bryan visant à freiner la croissance des entreprises, ainsi que contre son plaidoyer en faveur du bimétallisme, et ont finalement remporté la victoire.
Une autre décision de la Cour suprême a apporté une preuve supplémentaire du profond changement de perception de la société à l'égard des entreprises et de leur liberté d'agir. Dans l'affaire Allgeyer c. Louisiane (1897), la Cour a affirmé la liberté contractuelle en invalidant une loi de l'État qui affectait les droits de propriété contractuels. Il semblait que, tant que les entreprises ne se livraient pas à des actes frauduleux, elles étaient libres de conclure les accords contractuels qu'elles souhaitaient.
À la mi-1897, la dépression touchait à sa fin. Alors que la bourse reflétait une confiance croissante dans l'économie, les investisseurs, désormais désenchantés par les chemins de fer, découvrirent une nouvelle alternative : les actions industrielles. Au cours des quatre années précédentes, ces actions avaient affiché des performances presque aussi bonnes que celles des meilleures actions ferroviaires, et meilleures que la plupart d'entre elles ; plus de 25 % des compagnies ferroviaires, en termes de capitalisation (et plus de 40 % en termes de longueur de réseau), avaient été placées sous administration judiciaire. Durant cette même période, le nombre d'actions industrielles cotées en bourse était passé de 30 à 200. Les doutes quant à la qualité des actions industrielles semblaient infondés - des doutes qui, cinq ans auparavant, avaient freiné leur commercialisation. De plus, les chemins de fer avaient cessé d'être de grands consommateurs de capitaux. De la fin de l'année 1896 à 1904, les chemins de fer ont versé 50 millions de dollars de plus en dividendes que l'augmentation de leurs actions ordinaires et privilégiées en circulation contrairement à la consommation de centaines de millions de capitaux.
À la fin de 1897, les actions industrielles étaient sur le point d'exploser. Le marginalisme avait montré la voie : la croissance à tout prix. La promesse de succès industriel pour ceux qui consolidaient la production fournissait toute la justification nécessaire pour considérer la spéculation sur la valeur des actifs comme un investissement judicieux. Personne n'imaginait alors ce que signifierait la convergence de la logique économique, de la justification des investissements, des libertés institutionnelles et du potentiel économique latent. En 1897, seules 8 entreprises industrielles affichaient une capitalisation supérieure à 50 millions de dollars ; en 1900, il y en aurait 40, puis bien plus encore. Au cours des quatre années suivantes, de 1898 à 1902, la valeur des regroupements d'entreprises atteignit 53 % de la valeur comptable de toutes les sociétés manufacturières et minières, soit 6,3 milliards de dollars. Les annonces de fusions majeures semblaient se succéder chaque mois. En 1903 , 2 216 usines passèrent sous le contrôle de 185 entreprises. En 1904 , plus de 3 000 entreprises avaient disparu.
Des banquiers d'affaires, qui dominaient les conseils d'administration, émergèrent pour exercer un contrôle sur ces nouvelles sociétés et fiducies indépendantes, gérées par des agences. Ce profond changement dans l'Amérique industrielle entre 1897 et 1914 fut également facilité par des hausses de prix sans précédent de 40 à 50 %, une rupture brutale avec la baisse des prix des vingt années précédentes, et un phénomène unique dans l'histoire industrielle.
En 1898, la prestigieuse firme financière JP Morgan and Company (connue sous le nom de " Maison Morgan "), principal souscripteur de titres ferroviaires et dirigée par J. Pierpont Morgan, le banquier d'affaires le plus puissant de son époque, approuva la consolidation du secteur en lançant l'introduction en bourse de Federal Steel. Federal Steel regroupait treize entreprises et disposait d'un capital de 200 millions de dollars, une somme colossale pour l'époque. En introduisant Federal Steel en bourse, Morgan instaura une pratique novatrice qui allait devenir universellement adoptée. Au lieu de dépouiller les entreprises de leurs liquidités, il s'assura que Federal Steel dispose d'un excédent de trésorerie pour financer sa croissance future.
Sous la pression de la montée en puissance des grandes entreprises, le Congrès créa la Commission industrielle chargée d'" enquêter sur divers problèmes industriels, notamment les dérives des entreprises et les trusts " .La Commission recommanda la création d'une agence fédérale pour dénoncer les pratiques abusives des entreprises, espérant qu'une publicité négative aurait un effet dissuasif. Le Congrès parut impuissant, non par manque de pouvoir, mais par ignorance des mesures à prendre, et paralysé par le doute quant à la réelle nécessité d'agir. La crise de 1893-1897 avait été dévastatrice, une épreuve que personne ne souhaitait revivre. Si les grandes entreprises et les trusts pouvaient engendrer de nouveaux problèmes, ils semblaient néanmoins sortir l'économie de sa léthargie, une nouvelle accueillie avec soulagement par la plupart.
En 1898 également, la Cour suprême a énuméré ce qu'était une entente légale dans son arrêt Joint Traffic c. États-Unis. Les transactions suivantes n'étaient pas des contrats de restriction de la concurrence : " la constitution d'une société pour exercer une activité commerciale particulière ; un contrat de partenariat ; la désignation par deux producteurs d'une même personne pour vendre leurs marchandises à commission ; l'achat par un grossiste des produits de deux producteurs ; la location ou l'achat par un agriculteur, un fabricant ou un commerçant d'une ferme, d'une usine ou d'un magasin supplémentaire. "
Le marché boursier a bondi de 40 % en 1899. Au premier trimestre, de nouvelles sociétés industrielles, dont la capitalisation boursière s'élevait à 1,59 milliard de dollars, ont été créées - les seules fusions dans le secteur automobile ont permis de lever 338 millions de dollars grâce à la vente d'actions . C'était sans précédent. Même lorsqu'une rupture de marché en fin d'année a entraîné la faillite de plusieurs maisons de courtage et qu'une panique semblait imminente, Morgan a annoncé qu'il prêterait un million de dollars à des conditions avantageuses aux entreprises en difficulté et qu'il lèverait 9 millions de dollars supplémentaires si nécessaire. Le marché haussier s'est emballé, comme s'il respirait de l'oxygène pur. Sur l'ensemble de l'année, de nouvelles sociétés industrielles, totalisant 3,59 milliards de dollars de capitalisation boursière, ont été créées. Toutes ces fusions ont eu pour conséquence qu'en 1900, un demi-million de personnes possédaient des actions de sociétés cotées en bourse
Un bref récit de cette période turbulente et optimiste donne une idée de l'énergie économique libérée :
Lors de la formation d'un des plus petits " trusts ", un groupe de sidérurgistes se rendait à Chicago un soir après une tournée d'achats. Les hommes avaient bu et étaient d'humeur conviviale. L'un d'eux dit : " Il y a une aciérie à la prochaine gare : allons-y et achetons-la. " " D'accord ! ". Il était passé minuit lorsqu'ils arrivèrent à la gare, mais ils tirèrent le propriétaire de l'usine du lit et exigèrent qu'il leur vende son usine. " Mon usine vaut deux cent mille dollars, mais elle n'est pas à vendre ", fut la réponse. " Peu importe le prix ", répondirent les acheteurs hilares, " nous vous en donnerons trois cent mille - cinq cent mille. "
J. Pierpont Morgan nourrissait l'ambition non pas d'organiser quelques usines, mais de restructurer des secteurs industriels entiers. En 1901, il dirigea la création et l'introduction en bourse d'US Steel, avec une capitalisation de 1,4 milliard de dollars. Cette société représentait la consolidation de onze grandes entreprises qui, à l'origine, formaient 170 sociétés distinctes. Autrement dit, elle regroupait 213 usines et sociétés de transport, 41 mines, 1 600 kilomètres de voies ferrées privées, 112 minéraliers, 78 hauts fourneaux et les plus importantes réserves mondiales de coke, de charbon et de minerai ". La capitalisation était composée de 300 millions de dollars d'obligations, le reste étant constitué d'actions ordinaires et privilégiées. L'actif total des sociétés fusionnées ne s'élevant qu'à 682 millions de dollars, le solde, soit 718 millions de dollars, fut vendu comme valeur des bénéfices futurs. Pour les sceptiques, il s'agissait d'un nouvel exemple de manipulation du cours de l'action. La transaction US Steel représentait 26 % de la valeur capitalisée de toutes les fusions entre 1895 et 1904, et près d'un quart du produit national brut des États-Unis en 1901.
En 1901, le New Jersey abritait 95 % des principales entreprises du pays, dont Standard Oil, US Steel et American Sugar Refining Corporation. En 1902 , la dette de l'État était remboursée et les impôts fonciers abolis. Trois ans plus tard, le New Jersey affichait un excédent budgétaire de près de trois millions de dollars et le gouverneur proclama :
Sur l'ensemble des recettes de l'État, pas un centime ne provient directement du peuple… L'État prend en charge les aveugles, les personnes atteintes de déficience mentale et les aliénés, soutient nos prisonniers et nos maisons de correction, éduque la jeune génération, développe un magnifique réseau routier, entretient les administrations et les tribunaux, autant de dépenses qui seraient à la charge du contribuable sans notre politique fiscale actuelle.
En septembre 1901, Theodore Roosevelt accéda à la présidence des États-Unis suite à l'assassinat du président William McKinley. Il estimait que la concentration du pouvoir des entreprises était excessive. Dans son premier discours devant le Congrès en décembre, il déclara : " Dans l'intérêt de l'ensemble du peuple, la Nation devrait, sans empiéter sur les compétences des États en la matière, s'arroger également un pouvoir de supervision et de réglementation sur toutes les sociétés exerçant des activités commerciales interétatiques. Roosevelt n'était pas pour autant hostile aux entreprises ; il reconnaissait que la croissance des grandes sociétés était la conséquence naturelle du développement industriel. Il s'opposait cependant aux " mauvais " trusts, par opposition aux " bons " trusts. L'administration Roosevelt intenta quarante-quatre procès en vertu de la loi Sherman, avec vingt-deux condamnations et vingt-deux acquittements. (L'administration Taft, de 1909 à 1912, intenta quatre-vingt-dix procès en vertu de la loi Sherman et obtint cinquante-cinq condamnations.)
En 1902, les États ont clairement indiqué qu'ils n'allaient pas agir pour contrôler les grandes entreprises. Lors de la réunion annuelle des commissions d'État pour la promotion de l'uniformité législative, ils ont abandonné leurs efforts de la décennie précédente visant à élaborer des lois uniformes communes. Exaspéré, le président de l'association a déclaré : " Il est inutile de tenter d'obtenir l'adoption d'une loi uniforme sur la constitution en société par les différents États, car la tendance législative dans un trop grand nombre d'entre eux est d'adopter des lois favorisant la constitution en société dans un but lucratif plutôt que dans le respect de principes sains. "Preuve supplémentaire de la domination des entreprises : un rapport du Comité du droit des sociétés du Massachusetts, publié en 1902, affirmait que " les sociétés commerciales ordinaires devraient être autorisées à faire tout ce qu'un particulier peut faire. "
La même année, Roosevelt, plus convaincu que jamais de la nécessité d'une intervention fédérale, réclama une loi fédérale sur la constitution des sociétés et la création d'un ministère du Commerce. Le Congrès lui refusa la loi sur la constitution des sociétés, mais autorisa la création d'un ministère du Commerce et du Travail. En 1903, un Congrès prudent autorisa la création d'un Bureau des sociétés chargé d'enquêter sur les entreprises malhonnêtes. Il adopta également la loi d'accélération des procédures, qui accordait la priorité aux tribunaux fédéraux pour les affaires relevant de la loi Sherman sur les pratiques anticoncurrentielles et de la loi sur le commerce interétatique. Depuis leur adoption, ces deux lois avaient été affaiblies par la jurisprudence et par la capacité des entreprises fautives à retarder toute décision par des manœuvres dilatoires. Le Congrès adopta également la loi Elkins de 1903, qui interdisait aux compagnies ferroviaires d'accorder des ristournes aux grandes entreprises. Le gouvernement fédéral peinait à trouver un moyen de limiter le pouvoir perçu des entreprises.
Le 14 mai 1904, dans l'affaire Northern Securities Co. c. États-Unis, la Cour suprême ordonna la dissolution de Northern Securities, fusion de " compagnies parallèles et concurrentes opérant à travers le continent, dans les États du nord ". Cette décision montra que la Cour suprême était disposée à utiliser les pouvoirs conférés par la loi Sherman pour démanteler les concentrations abusives. Elle ne fit qu'interrompre brièvement la frénésie des fusions-acquisitions, avant que les regroupements ne reprennent de plus belle. L'arrêt Northern Securities eut toutefois pour effet de mettre fin aux appels à une réforme constitutionnelle visant à régler les problèmes liés aux trusts.
En 1905, Roosevelt déclara au Congrès : " L'expérience a démontré de façon concluante qu'il est inutile de tenter d'instaurer une réglementation et une supervision adéquates de ces grandes entreprises par l'action de l'État. Seul un souverain dont la juridiction s'étend jusqu'aux activités de ces entreprises - c'est-à-dire le gouvernement fédéral - peut exercer efficacement une telle réglementation et une telle supervision. En 1906, le Congrès adopta à une écrasante majorité la loi Hepburn. Celle-ci renforça considérablement les pouvoirs de la CPI, notamment en lui conférant, pour la première fois, l'autorité d'imposer des normes comptables uniformes. Le ministère de la Justice réagit également en intentant un procès contre Standard Oil pour violation de la loi Sherman.
En octobre 1907, la panique financière mit fin à dix années de frénésie de consolidation des marchés et des entreprises. Ce processus transforma profondément l'Amérique industrielle. Soixante-dix-huit secteurs étaient désormais dominés par des entreprises détenant plus de 50 % de parts de marché ; dans vingt-six d'entre eux, ces parts dépassaient même 80 %. (Des informations étaient disponibles pour 171 secteurs, ce qui suggère que plus de 46 % de l'industrie américaine était sous le contrôle d'oligopoles très concentrés.) En 1900, 149 trusts affichaient une capitalisation de 4 milliards de dollars ; en 1909, on en comptait 10 020, pour une capitalisation de 31 milliards de dollars. (Ces consolidations ne furent pas pérennes, même si la domination des grandes entreprises persista. (Voir le tableau 2.9 : Parts de marché de quelques regroupements au tournant du XX*e* siècle))
Le mouvement historique de consolidation industrielle, incarné par les grandes entreprises, a peut-être été ralenti, mais pas celui de l'État. En 1910, le Congrès a de nouveau renforcé la Commission du commerce interétatique (ICC) en adoptant la loi Elkins-Mann. Ses dispositions stipulaient clairement que " l'ICC n'était ni un simple tribunal ni une branche du pouvoir exécutif, mais bien un comité, ou un organe du Congrès " .L'ICC s'est également saisie des secteurs du télégraphe, du téléphone et du câble.

Annexe 2.9 Parts de marché de certaines combinaisons du début du XXe siècle

*Part des ventes de cigarettes
**Part de marché calculée sur la base des lingots d'acier coulés.
*** Une moyenne pondérée de dix produits indique que US Steel détenait 57 % du marché en 1901, un chiffre qui a chuté à 47 % en 1913. Arthur S. Dewing, Corporate Promotions and Reorganizations (Cambridge : Harvard University Press, 1914), p. 527. La part de marché de US Steel a diminué malgré d'importantes acquisitions supplémentaires en 1904 et 1905.
En vertu d'un décret de consentement antitrust de 1918, Harvester s'est séparée de ses gammes de machines agricoles Champion et Osborne en 1919. Celles-ci représentaient moins de 10 % de sa production de quatre outils majeurs et une part encore plus faible de l'ensemble des machines agricoles.
(Source : Simon Whitney, Antitrust Policies (New York : Twentieth Century Fund, 1958). American Smelting and Refining|85-95|1902| |31|1937 Corn Products Refining|90|1906| |59|1914.
Source : Yale Brozen, Mergers in Perspective (Washington, DC : American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1982) .

En 1911, la Cour suprême a rendu deux des décisions les plus importantes de l'histoire du droit de la concurrence. Standard Oil et American Tobacco ont été dissoutes.
En janvier 1914, le président Woodrow Wilson prononça devant le Congrès son discours intitulé " Trusts et monopoles " : " Je suis pour les grandes entreprises et contre les trusts. " Au cours de la même année, le Congrès adopta la loi sur la Commission fédérale du commerce (Federal Trade Commission Act) ainsi que la loi Clayton. La Commission fédérale du commerce reprit les responsabilités du Bureau des sociétés (Bureau of Corporations) et fut chargée d'assurer une surveillance continue de la concurrence afin de protéger les petites entreprises et de maintenir les marchés ouverts à la concurrence. La loi Clayton compléta la loi Sherman en condamnant : " a) les discriminations par les prix, b) les contrats d'exclusivité et de vente liée, c) la détention d'actions entre sociétés, en particulier par les sociétés holding, et d) les participations croisées au conseil d'administration lorsque ces pratiques ont pour effet de restreindre sensiblement la concurrence ou de tendre à créer des monopoles. "
Puis le monde sombra dans la Première Guerre mondiale. Le gouvernement fédéral ne se préoccupait plus de la concurrence, mais de la coopération, car il avait besoin des entreprises pour fournir les produits nécessaires à l'effort de guerre. Les grandes entreprises, aux structures de marché oligopolistiques, se montrèrent à la hauteur de la tâche et, grâce aux éloges reçus pour leur capacité de production et pour avoir fourni les armes et les biens indispensables à la défense du monde libre, les craintes liées aux pouvoirs monopolistiques s'apaisèrent et l'Amérique s'installa dans son nouvel ordre économique de capitalisme d'entreprise.
Le capitalisme d'entreprise a supplanté le capitalisme concurrentiel pour des raisons similaires à celles qui ont conduit à la Constitution à remplacer les Articles de la Confédération : l'ordre économique et la croissance n'étaient plus possibles dans les conditions antérieures, les crises s'enchaînant les unes aux autres. L'abondance des ressources naturelles intactes de l'Amérique, conjuguée à une croissance démographique rapide, a créé des opportunités économiques trop vastes et attractives pour être contenues dans les petites entreprises étatiques du capitalisme concurrentiel. À mesure que les technologies des transports et des communications intégraient les marchés et que les technologies de production favorisaient l'expansion et la diversification, de nouvelles entités économiques de plus grande envergure étaient nécessaires, rendues possibles par les nouvelles technologies et l'évolution des institutions capitalistes.
Il est temps à présent d'examiner de plus près la technologie fondatrice du téléphone et la manière dont son histoire a été influencée par les changements majeurs décrits précédemment. Le capitalisme d'entreprise n'aurait pas été possible sans le téléphone, et ce dernier n'aurait pas connu un tel essor sans les grandes entreprises. Inventé en pleine crise du capitalisme concurrentiel, le téléphone a atteint sa pleine maturité à la veille de la Première Guerre mondiale. Sa transformation, de la propriété intellectuelle des brevets à la propriété privée d'une grande société cotée en bourse, s'est produite simultanément à l'émergence et à la domination du capitalisme d'entreprise, offrant ainsi une occasion unique d'observer comment les entreprises reflètent les forces plus vastes qui les entourent. Par exemple, tout comme le capitalisme d'entreprise a dû s'adapter à la montée en puissance de la réglementation fédérale et des politiques antitrust,

AT&T a fait de même ; à la différence qu'AT&T a utilisé ces institutions pour consolider et maintenir son pouvoir monopolistique, au lieu d'en être victime. (Voir l'annexe 2.2 : Émergence du capitalisme d'entreprise et AT&T). Pourtant, au cours de son processus d'auto-organisation, AT&T a semé des inerties structurelles qui ont finalement causé sa perte. Cette histoire sera également racontée. Les principes explorés seront explicités dans les chapitres suivants et il sera démontré qu'ils s'appliquent tout au long du cycle de vie de toute entreprise prospère.
Mais assez parlé, revenons-en à la dépression des années 1870, à la veille de la crise du capitalisme concurrentiel, et à l'histoire d'Alexander Graham Bell, du téléphone et d'AT&T.

2.6 Alexander Graham Bell et Bell Telephone Co. -- 1873-1878
Alexander Graham Bell (1847-1922) a grandi sous l'influence de trois facteurs majeurs. Tout d'abord, Édimbourg, ville bouillonnante d'un renouveau scientifique et technologique. Graham resterait à jamais un mécanicien dans l'âme, un bricoleur, un homme convaincu de la capacité de l'homme à comprendre et à façonner la nature. Ensuite, la philosophie morale calviniste écossaise, qui enseignait que le travail acharné porte ses fruits. Graham travaillait avec passion, non par appât du gain, mais par pure vocation. Enfin, sa famille, et notamment l'influence de sa tradition d'aide aux sourds-muets, a joué un rôle déterminant. Graham deviendrait lui aussi élocutionniste, comme son père et son grand-père. Fort de ces influences, Graham, à dix-huit ans, partit pour l'Angleterre afin d'étudier et d'enseigner l'élocution.
À Londres, Graham rencontra Alexander J. Ellis, président de la Société philologique de Londres et traducteur de l'ouvrage d'Hermann von Helmholtz, " Sur les sensations du son ". Ellis répéta l'expérience d'Helmholtz consistant à faire vibrer des diapasons à l'aide d'électroaimants et de fils électriques. Pour Graham, ce fut comme de la magie, et cela lui inspira l'image d'un télégraphe musical. Son ignorance de la télégraphie, loin de le décourager, le motiva à se former en autodidacte. En 1869, il rencontra Sir Charles Wheatstone, le Samuel Morse anglais. Sir Wheatstone, de cinquante ans son aîné et expert en télégraphie, lui insuffla le sens de l'invention, une attitude qu'il conserva même dans ses moments les plus difficiles, qui furent nombreux avant qu'il ne découvre comment transmettre la voix humaine par un fil métallique.
Après le décès de son deuxième frère, emporté par la tuberculose, Graham s'installa avec sa famille à Brantford, en Ontario, au Canada. De santé fragile lui aussi, après s'être reposé et avoir repris des forces, Graham et son père commencèrent à donner des conférences dans l'est du Canada et aux États-Unis sur une technique mise au point par son père, connue sous le nom de Parole Visible - une technique permettant de visualiser et de reproduire n'importe quelle parole ou langue. Ayant entendu parler du succès de Graham auprès des sourds-muets, le Conseil scolaire de Boston lui offrit cinq cents dollars pour exercer à Boston, et en avril 1871 , Graham partit pour le pays qui allait devenir, un an plus tard, sa nouvelle patrie. Boston, comme Édimbourg, sa ville natale, vibrait d'une énergie entrepreneuriale et inventive, un environnement idéal pour un jeune inventeur motivé. Mais il dut d'abord occuper un poste de professeur de physiologie vocale à l'École d'éloquence de Boston .
Très vite , Graham commença à expérimenter pour inventer un télégraphe musical, également appelé télégraphe harmonique. L'objectif n'était pas de propager de la musique, mais d'envoyer et de recevoir des messages en morse sur plusieurs tonalités simultanément. Si l'invention fonctionnait, elle serait vendue sans aucun doute à la Western Union Telegraph Company (WU), car elle augmenterait considérablement le volume de messages qu'un fil télégraphique pouvait supporter . Il savait que d'autres avaient la même idée, notamment le célèbre inventeur Elisha Gray. En 1873, Graham dut commencer à donner des cours particuliers pour compléter ses maigres revenus.
Durant l'été 1874, Graham mena des expériences sur des os du squelette de l'oreille humaine. Il fut émerveillé par la capacité de la petite membrane à transmettre le son à travers les os, pourtant bien plus imposants. Cette expérience fit germer l'idée novatrice d'une membrane, un petit morceau de métal induisant des sons dans un morceau de métal beaucoup plus grand, comme un long fil. Ces deux intuitions furent essentielles à son objectif, encore flou à l'époque : un télégraphe capable de transmettre la parole humaine. Cet automne-là, Graham entama sa longue et fructueuse collaboration avec Thomas Watson, alors employé de la société de fabrication d'instruments télégraphiques de Charles William Jr. (Thomas Edison y travailla également.)
Deux étudiants de Graham jouèrent alors un rôle déterminant. Leurs pères, apprenant les efforts de Bell pour inventer des brevets télégraphiques, lui fournirent des capitaux en échange d'une part des bénéfices liés au succès de ses brevets. Thomas Sanders devint un investisseur au budget limité ; pendant deux ans, il lui offrit également le gîte et le couvert ainsi que l'usage de son sous-sol comme laboratoire. Gardiner G. Hubbard, celui-là même qui avait fait pression sur le Congrès pour obtenir une charte nationale afin de concurrencer la WU, arriva quelques mois plus tard. Avocat de profession, Hubbard devint le chef d'entreprise. Il était également le lien essentiel avec Washington, tout comme Fog Smith l'avait été pour Samuel Morse.
Un collectif de trois personnes existait désormais : l' un se consacrait à l'invention, tandis que les deux autres étaient prêts à commercialiser les brevets fructueux, vraisemblablement en les vendant à la WU. Le 27 février 1875, le collectif signa un accord qui devint la Bell Patent Association elle n'avait en réalité pas de nom officiel, n'existant que sous forme de contrat.
Graham, Hubbard et Sanders détenaient chacun des parts dans l'association. (En septembre 1876, Watson obtiendrait dix pour cent.)
C'est à ce même moment que Graham se confia à Watson :
Watson, j'ai une autre idée dont je ne vous ai pas parlé et qui, je pense, vous surprendra. Si je parviens à mettre au point un mécanisme qui fait varier l'intensité d'un courant électrique en fonction de la densité de l'air lorsqu'un son le traverse, je pourrai transmettre n'importe quel son, même la parole.
Graham, grâce aux travaux de son père sur la parole visible, voyait littéralement la parole se propager dans un fil - par ondulations - comme dans l'air.
Cette perspective, unique parmi les inventeurs de l'époque, s'avéra cruciale.
Lorsque Graham exposa son idée de transmission de la parole à Hubbard et Sanders, ces derniers s'opposèrent fermement à toute perte de temps concernant ce qu'ils considéraient comme un simple gadget. C'est dans les inventions télégraphiques que résidait l'avenir financier.
En mars, cherchant autant un soutien moral que des conseils techniques, Graham rendit visite à Joseph Henry, éminent scientifique américain, inventeur du télégraphe électromagnétique et secrétaire de la Smithsonian Institution à Washington D.C. Après avoir exposé à Henry ses idées pour la transmission de la voix humaine et lui avoir présenté un prototype, Henry lui dit qu'il tenait là le germe d'une invention majeure. Lorsque Graham lui confia son manque de connaissances en électricité, la réponse d'Henry, restée célèbre et inspirante, fut : " Trouve-le ! " (Tout comme Morse avait dû le faire.)
Graham se mit à travailler de plus en plus, négligeant son tutorat et son enseignement. Les 2 et 3 juin 1875, lui et Watson transmirent des sons - non pas des mots intelligibles, mais simplement des sons - et ce, sans utiliser de pile. Ils exultèrent de joie et exécutèrent leur célèbre danse de guerre, certains d'être sur la bonne voie. Graham écrivit à Hubbard, dans une lettre datée du 2 juin :
Cher Monsieur Hubbard, - J'ai fait par hasard une découverte de la plus haute importance concernant les instruments de transmission… J'ai réussi aujourd'hui à transmettre des signaux sans aucune batterie !
En septembre de cette année-là, Graham commença à rédiger ce qui allait devenir le brevet du téléphone, ou, comme on l'appelait alors, le " télégraphe parlant ". Ce n'est toutefois que le 14 février 1876 que Hubbard déposa le brevet de Graham, pour des raisons financières et dans le cadre de sa stratégie de déposer simultanément des brevets à l'étranger. La dernière phrase, cruciale, est la suivante :
Procédé et appareil de transmission télégraphique de sons vocaux ou autres… par induction d'ondulations électriques semblables aux vibrations de l'air accompagnant lesdits sons vocaux ou autres.
Il n'est fait mention nulle part de la parole.
Deux heures plus tard, Elisha Gray a déposé un avis d'opposition (clause), une déclaration attestant qu'il avait inventé l'objet sans disposer encore d'un prototype fonctionnel. On pouvait y lire :
J'ai inventé un nouveau procédé de transmission télégraphique des sons vocaux, dont voici la description. Mon invention a pour objet de transmettre les intonations de la voix humaine par un circuit télégraphique et de les reproduire à l'extrémité réceptrice de la ligne, permettant ainsi à des personnes éloignées de converser.
Le 3 mars 1876, jour du vingt-neuvième anniversaire de Graham, son invention fut homologuée sous le numéro de brevet américain 174 465, sans doute le brevet le plus important jamais enregistré. Il fut délivré le 7 mars. Le 10 mars, tard dans la nuit, alors qu'il testait un nouveau prototype d'émetteur - l'émetteur liquide, Graham se renversa accidentellement de l'acide liquide et cria : " Monsieur Watson, venez ici ! J'ai besoin de vous ! ". Watson, dans une autre pièce du couloir, l'entendit grâce à l'un de leurs étranges appareils télégraphiques. Le téléphone était né. 245 Le brevet de Graham allait engendrer toute une génération d'avocats spécialisés en brevets, car de 1878 à 1888, date à laquelle la Cour suprême se prononça sur cinq affaires en appel confirmant la validité du brevet de Graham, Bell dut intenter plus de six cents procès. Dans chacun d'eux, le droit de Graham au brevet fut confirmé.
Le premier téléphone fonctionnel - surnommé " la potence " en raison de son boîtier en bois était rudimentaire comparé aux téléphones modernes.
Par exemple, l'émetteur et le récepteur étaient identiques : il fallait crier contre une membrane métallique pour parler, puis coller son oreille contre le même disque métallique pour entendre - une pression précise étant nécessaire pour que cela fonctionne. La communication était unidirectionnelle et exigeait une certaine gymnastique, parfois maladroite, pour pouvoir converser. La première communication bidirectionnelle n'eut lieu que le 9 octobre. La portée de la communication était également très limitée. Il fallut attendre le 26 novembre pour pouvoir converser sur une distance de seize miles. Quant à la qualité, ou plutôt à son absence, elle laissait à désirer .
Néanmoins, quelle merveille ! La voix qui se propage à travers le métal. Graham et ses amis commencèrent à diffuser la nouvelle, espérant susciter l'enthousiasme autour de leur invention. Le 10 mai 1876, Graham donna une conférence et fit la démonstration de son télégraphe parlant à l'Académie américaine des arts et des sciences de Boston. Deux semaines plus tard, il réitéra l'expérience à la Société des arts du Massachusetts Institute of Technology. Hubbard, commissaire de la grande exposition du Centenaire qui se tiendra prochainement à Philadelphie, fit alors en sorte que le jouet de Graham soit exposé sur une petite table du ministère de l'Éducation. Il y resta, inaperçu et ignoré, pendant des semaines, jusqu'au dimanche 25 juin, où , au terme d'une longue et chaude journée, la cinquantaine de juges s'approchèrent pour examiner une nouvelle invention.
L'Exposition du Centenaire fut délibérément organisée à Philadelphie, berceau des textes fondateurs de la nation : la Déclaration d'indépendance et la Constitution. Dans le Hall des Machines étaient présentées les applications les plus novatrices de la vapeur et de l'électricité , afin de mettre en lumière l'état et l'avenir de la science et de l'industrie. Mais pour les juges, debout devant le télégraphe parlant, le dîner et la soirée à venir étaient plus importants que la compréhension d'un nouvel objet mystérieux. Ayant déjà vu les vedettes de l'exposition - la première lampe électrique d'Edison, le télégraphe musical de Gray, la première machine à relier les grains et une impressionnante collection de télégraphes imprimeurs de l'Université de Washington - les juges étaient tout à fait disposés à jeter un bref coup d'œil au jouet de Graham. Et alors, dans un drame que seule l'Histoire pouvait mettre en scène, l'empereur du Brésil, Dom Pedro de Alcántara, s'avança : " Professeur Bell, je suis ravi de vous revoir. " L' empereur, lui aussi défenseur des sourds-muets, avait assisté à un cours de Graham à Boston et était maintenant prêt à expérimenter le télégraphe parlant. Lors de la démonstration, il s'exclama : " Mon Dieu, ça parle ! " Vint ensuite Henry, qui avait encouragé Graham par son bref " Procurez-vous-le ! " : " C'est ce qui se rapproche le plus du renversement de la doctrine de la conservation de l'énergie que j'aie jamais vu. " Puis Sir William Thomson, le futur Lord Kelvin, le plus éminent électricien de l'époque : " Ça parle vraiment. C'est la chose la plus merveilleuse que j'aie vue en Amérique. " Le lendemain , l'invention fut installée à la table d'honneur et devint la grande invention yankee.
Mais ce n'est qu'une fois l'appareil - l'émetteur/récepteur - perfectionné qu'un prototype plus abouti vit le jour. Graham et Watson retournèrent donc au grenier de leur laboratoire. Le 15 janvier 1877, Bell déposa son brevet. Le 30 janvier 1877, le brevet américain n° 186 787 fut délivré. En criant fort dedans, on pouvait être entendu jusqu'à trente kilomètres de distance. (Pour une brève explication non technique, voir l'annexe 2.3 : Fonctionnement du téléphone.)
Disposant des brevets nécessaires à la fabrication d'un téléphone, Hubbard tenta de les vendre à la WU pour 100 000 $, soit environ 2,8 millions de dollars en 1988. Le téléphone n'était ni nouveau, ni sans intérêt pour les dirigeants de la WU, qui suivaient l'évolution de la téléphonie depuis juillet 1875. Malgré cela, ils accordèrent peu d'importance, voire aucune, à ce qu'ils virent ou apprirent de Hubbard, estimant, comme c'était l'usage, que les hommes d'affaires souhaitaient une trace écrite de toute communication, et que les clients de la WU étaient des entreprises. Il est fort probable que l'implication de Hubbard ait été préjudiciable, car il avait causé bien des soucis à la WU en 1873 en tentant d'obtenir le soutien du Congrès pour lancer une entreprise concurrente. Pour une raison ou une autre, la WU refusa la proposition de Hubbard. Elle signa ensuite un accord d'invention avec Thomas Alva Edison, l'inventeur le plus renommé de l'époque, pour concevoir un émetteur plus performant.
La dure réalité du rejet les rattrapa alors. Si Graham Bell, Hubbard, Sanders et Watson ne développaient pas le marché du téléphone, il était peu probable que quiconque d'autre y parvienne, et leurs brevets deviendraient caducs. La vision de Graham, selon laquelle un jour un téléphone dans chaque foyer serait considéré comme indispensable, offrait une opportunité économique trop alléchante pour être abandonnée. Ils décidèrent donc de se lancer seuls dans l'aventure entrepreneuriale.
Bell et Watson commencèrent à donner des conférences avec démonstrations pour promouvoir le téléphone et, espéraient-ils, trouver des investisseurs pour financer la grande entreprise qu'ils jugeaient nécessaire. Ils obtinrent une couverture médiatique importante : les circuits de fer étaient décrits comme un moyen de connecter un jour toute la nation. Ils ne trouvèrent pas les fonds nécessaires. Sanders continua à contribuer financièrement selon ses moyens, mais ses ressources étaient déjà très limitées.
Parmi leurs premières décisions figurait celle de la commercialisation et du prix des téléphones. Le téléphone posait un problème fondamental : sa fabrication était triviale. N'importe qui pouvait en fabriquer un, une fois qu'il avait vu un prototype fonctionnel. Comment, dès lors, empêcher les autres de contourner leurs droits de brevet et de fabriquer et utiliser des téléphones ? Hubbard apporta alors une contribution essentielle. Avocat de profession, il avait pour client un fabricant de machines à chaussures. Ce qui l'avait impressionné, c'était que ce fabricant ne vendait pas son matériel, mais le louait, les loyers étant calculés en fonction du nombre de chaussures produites. En appliquant cette même technique - la location de téléphones, et non leur vente, Hubbard comprit comment exercer un contrôle absolu sur la distribution et l'utilisation du téléphone. La location permettait de recenser les détenteurs de téléphones légaux, car chaque locataire devait effectuer des paiements réguliers, et non un simple achat unique. La location impliquait également la responsabilité du service après-vente et le droit de remplacer les téléphones, vraisemblablement par des modèles plus performants, en fonction des besoins ou de la concurrence. Le téléphone restait la propriété du bailleur, la société Bell. En mai 1877, celle-ci commença à louer deux téléphones aux particuliers pour 20 dollars par an et aux entreprises pour 40 dollars par an. Les clients devaient installer eux-mêmes les fils de connexion.
L'activité téléphonique a débuté par la location de paires de téléphones à des particuliers ou des entreprises ayant besoin de communiquer fréquemment entre deux sites. Ces liaisons point à point, ou circuits, se composaient simplement de deux téléphones et d'un fil de connexion. La notion de réseau n'existait pas encore. Le paradigme était celui des circuits.
La solution ingénieuse de Hubbard, consistant à louer les téléphones, nécessitait néanmoins des fonds supérieurs à ceux dont ils disposaient. Par exemple : comment trouver des clients ? Hubbard apporta alors une autre idée cruciale : l'octroi de licences, ou franchises, à des agents indépendants chargés de louer les téléphones et même de construire les circuits de raccordement nécessaires. Les agents prendraient en charge les frais de vente et d'installation des téléphones, leurs bénéfices provenant d'une part des loyers, 40 % la première année, 20 % les années suivantes et de la construction des lignes de raccordement.
La Bell Patent Association n'avait plus qu'à identifier les agents, à conclure des contrats avec eux et à fournir les téléphones à louer. Hubbard, qui s'était donné pour mission de connaître toutes les personnes intéressées par la télégraphie - un groupe qui s'intéresserait forcément au téléphone -, se révéla un atout précieux pour le recrutement d'agents, son réseau personnel devenant la principale source des premiers agents.
Au cours de ce même mois, mai 1877, une expérience prometteuse fut menée à Boston par un entrepreneur issu de la même petite communauté que celle connue de Graham. Edwin T. Holmes, fils entreprenant de l'inventeur de l'alarme antivol, installa des fils reliant son bureau à plusieurs autres endroits. Son téléphone pouvait alors être commuté sur n'importe quel circuit sortant. Considéré comme le premier exemple fonctionnel de commutateur téléphonique, Holmes commença ensuite à proposer des services de messagerie et de livraison aux abonnés. Ce système fut baptisé " système de district ". L'innovation suivante, tout aussi logique, consistait à créer un commutateur capable de relier deux sites distants quelconques. Si cela était possible, l'intérêt et l'utilité du téléphone s'en trouveraient considérablement améliorés. Sanders entreprit aussitôt de promouvoir le potentiel économique des commutateurs afin de lever les capitaux d'investissement nécessaires.
La simple relation contractuelle de la Bell Patent Association ne suffisait plus ; il leur fallait créer une organisation. Le 9 juillet 1877, Hubbard fonda une association non constituée en société dans le Massachusetts : la Bell Telephone Association, dont Gardiner G. Hubbard était le fiduciaire ; capital : 300 000 $. (Le montant exact des fonds disponibles reste incertain, mais il était modeste.) Hubbard devint le dirigeant dominant, tant par sa personnalité que parce que Graham, en cédant tous ses droits à Mabel Hubbard, son élève en art oratoire devenue sa nouvelle épouse deux jours plus tard, le 11 juillet, lui en confia de facto le contrôle. Preuve supplémentaire de la volonté de Graham de se retirer du développement de l'entreprise, début août, lui et son épouse Mabel partirent pour l'Europe où ils passèrent l'année suivante.
Hubbard s'attela à recruter des agents à toute vitesse, et dès novembre, 3 000 téléphones avaient été loués. La croissance de l'activité et des dépenses épuisa les liquidités de la Bell Telephone Association. Sanders, aux prises avec des difficultés financières, avait trouvé des investisseurs, mais seulement si Hubbard lui cédait son pouvoir absolu. Hubbard refusa obstinément, malgré l'entrée en lice, annoncée, de WU.
Cet automne-là, à Londres, Graham rédigea un document sur l'avenir du téléphone dans un prospectus destiné à stimuler l'initiative entrepreneuriale au Royaume-Uni afin de commercialiser le téléphone. Après avoir d'abord souligné le caractère unique du téléphone, simple d'utilisation et accessible à tous, contrairement au télégraphe qui exigeait la maîtrise du code Morse et du fonctionnement de l'appareil, il écrivit sur son avenir :
Je crois qu'à l'avenir, des câbles relieront les sièges sociaux des compagnies de téléphone dans différentes villes, et qu'un homme se trouvant dans une partie du pays pourra communiquer oralement avec un autre homme situé dans un endroit éloigné.
Convaincu que… un tel projet sera l'aboutissement ultime de l'introduction du téléphone auprès du public, je tiens à insister sur l'importance de garder cet objectif à l'esprit, afin que tous les dispositifs actuels du téléphone puissent être finalement intégrés à ce grand système…
Ce système global semblait un rêve impossible compte tenu du paradigme de circuit téléphonique existant.
En décembre, la WU, dont la filiale Gold and Stock Company perdait ses lignes télégraphiques privées au profit du téléphone, décida de se lancer dans ce secteur. Elle créa l'American Speaking Telephone Company (WU-AST) , filiale de Gold and Stock. WU-AST échangea ensuite ses actions ordinaires contre les brevets téléphoniques de plusieurs inventeurs, dont Elisha Gray et A.E. Dolbear. Elle prolongea également son accord avec Edison. WU-AST, ce géant de 40 millions de dollars, annonça avec arrogance détenir le téléphone " original " et être prêt à servir tout le monde. WU-AST n'allait pas laisser le brevet de Graham, qualifié avec dérision de simple bout de papier, entraver son succès. À mesure que la nouvelle de l'arrivée de WU se répandait, les agents qui, quelques mois auparavant, s'étaient empressés d'investir dans des licences de la Bell Telephone Association commencèrent à avoir des doutes. La Bell Telephone Association possédait-elle le brevet original, ou les fonds nécessaires, pour résister à l'assaut de WU-AST ?
En janvier 1878, le premier commutateur téléphonique commercial - ou " service d' échange " - fut mis en place par George Coy, directeur d'une compagnie de télégraphe à New Haven, dans le Connecticut.
Ce fut un succès immédiat. Bien qu'il ait eu connaissance de l'expérience de Holmes depuis mai, Watson ne commença à développer un commutateur pour la Bell Telephone Association que huit mois plus tard. Le développement de ce produit s'avéra bien plus complexe que Watson ne l'avait imaginé. Ayant besoin de temps, Hubbard incita les agents à mettre en place des systèmes de district comme solution transitoire, en attendant de pouvoir fournir un commutateur.
Nombre d'agents, plus entreprenants, commencèrent à utiliser des commutateurs conçus par des inventeurs indépendants, créant ainsi un problème pour l'avenir.
L'avènement du commutateur a bouleversé le secteur de la téléphonie. Fini la vente de lignes privées : place aux connexions aux commutateurs. Or, l'acquisition d'un commutateur impliquait un investissement initial conséquent de la part des opérateurs, le coût fixe de l'appareil étant nécessaire pour établir ne serait-ce qu'une seule ligne. Ces nouveaux coûts, répercutés sur les utilisateurs, s'élevaient initialement à 5 ou 6 dollars par mois, portant le coût annuel total par ligne téléphonique à environ 100 dollars pour une entreprise. Malgré cela, l'investissement initial dans un commutateur prenait des années. Les opérateurs, qui supportaient ces coûts et risques nouveaux et imprévus, exigeaient une protection contre la concurrence sous la forme d'un monopole local que la Bell Telephone Association pouvait leur accorder par contrat, puisqu'elle détenait les droits de propriété. L'intérêt pour l'utilisateur résidait dans la possibilité de se connecter à tous les autres ; idéalement, chacun posséderait un téléphone et serait connecté au même commutateur.
La concurrence - plusieurs commutateurs desservant la même population - réduisait cet intérêt, car se connecter à tous nécessitait plusieurs téléphones. (À l'avenir, ce même argument d'utilité sera invoqué pour justifier le monopole téléphonique comme étant dans l'intérêt public.)
L'introduction du commutateur a également engendré une " course à la conquête du marché ". Compte tenu de la logique avancée en faveur du monopole local, la compagnie de téléphone qui réussirait serait celle qui proposerait le service, et donc qui détiendrait le monopole, dans toutes les grandes villes.
Le rythme de déploiement du service téléphonique fut alors dicté par la nécessité de couvrir le marché, et non plus par la capacité de Hubbard à recruter et à embaucher des agents.
En février 1878, Hubbard céda aux demandes des agents de Nouvelle-Angleterre et des nouveaux investisseurs. Un compromis fut trouvé : une nouvelle société fut créée, détenant les droits exclusifs d'utilisation et de commercialisation du téléphone breveté Bell dans les États de Nouvelle-Angleterre.
La New England Telephone Company (NETC) fut dotée d'un capital de 200 000 $, mais il ne lui restait que 50 000 $ en liquidités, téléphones et outils nécessaires. (La moitié des actions fut attribuée aux nouveaux investisseurs et l'autre moitié aux détenteurs initiaux des brevets en échange de certains droits exclusifs. Cette distribution d'actions était nécessaire car la Bell Telephone Association ne pouvait pas détenir d'actions dans d'autres sociétés.)
Le modèle de sociétés locales financées et gérées par des investisseurs et entrepreneurs locaux , offrant des services d'interconnexion avec des droits géographiques sur les brevets Bell, était novateur. Hubbard était président de la NETC, mais le véritable pouvoir opérationnel fut transféré à George L. Bradley, qui avait mené le financement et devint le nouveau directeur général.
L'importance de l'interconnexion des commutateurs des sociétés d'exploitation était déjà comprise, comme Hubbard l'avait fait insérer dans le contrat de licence :
Dans la mesure où lesdites parties, leurs successeurs et ayants droit, ont un intérêt commun à exploiter des lignes continues et de raccordement s'étendant au-delà de la Nouvelle-Angleterre, lesdites parties conviennent de coopérer à l'établissement de ces lignes de raccordement et à leur exploitation conjointe, ainsi qu'à la répartition des dépenses et des bénéfices y afférents au prorata, selon une base tout aussi juste et équitable.
Une autre règle dont seule l'expérience pouvait donner sens. Cela impliquait également un autre effort de coopération entre organisations similaires.
La crise de trésorerie de la Bell Telephone Association ne fut que de courte durée, car en mars, Sanders tirait à nouveau la sonnette d'alarme concernant le besoin de fonds.
Hubbard avait aggravé ses difficultés financières en acceptant de contribuer au financement des dépenses de l'agent de Chicago, un certain Anson Stager, président de la Western Electric Manufacturing Company, désormais fabricant des produits pour WU-AST.
Changer d'agent n'y changea rien : le gouffre financier persista. La pression exercée sur Hubbard pour qu'il cède encore plus de pouvoir et d'autorité afin d'obtenir de nouveaux financements ne cessa de croître.

2.7 Vail rejoint la Bell Telephone Company -- 1878-1887
Sachant, grâce au financement de février 1878, que tout nouvel investissement serait conditionné à l'embauche d'un directeur général à temps plein, Hubbard pensa immédiatement à Theodore Newton Vail. Hubbard, alors député de Boston et membre de la Commission parlementaire des postes, avait rencontré Vail lors d'une tournée d'inspection du réseau postal à travers le pays. Vail, surintendant général du Service postal ferroviaire, avait dirigé cette tournée et avait fait forte impression, à la hauteur de sa réputation. Lorsque Hubbard, promoteur hors pair, sortit ses deux téléphones, comme il le faisait à la moindre occasion, Vail en comprit immédiatement le potentiel transformateur - tout comme l'homme qu'il fallait pour développer le secteur de la téléphonie. À leur retour à Washington, Hubbard fit livrer deux téléphones chez Vail, où celui-ci non seulement les utilisa, mais commença également à promouvoir la perspective de leur avenir prometteur.
Enfant, Vail (1845-1920) connaissait par cœur l'histoire d'Alfred Vail, son cousin au second degré, associé et principal collaborateur technique de Samuel F.B. Morse. Le père de Vail dirigeait même les forges de Speedwell, là même où Alfred avait construit les premiers télégraphes de Morse. Vail fut lui aussi attiré par le télégraphe. Son premier emploi fut dans la pharmacie du coin, qui faisait également office de bureau de télégraphe.
Très vite, il en sut plus sur la télégraphie et la construction de lignes télégraphiques que sur les drogues. À dix-neuf ans, son oncle Isaac Quinby lui obtint un emploi à la WU à New York. Dans son journal, il se montrait un jeune homme tiraillé entre son sens moral du devoir et ses penchants pour les plaisirs personnels : " Rester éveillé tard le soir à jouer au billard et à boire de la bière n'est pas digne d'un jeune homme, et je suis bien décidé à y mettre fin.
Les intentions se sont avérées plus faciles que la pratique, et comme sa carrière ne semblait aller nulle part, il a déménagé avec sa famille à Waterloo, dans l'Iowa, en 1866. Cependant, la vie à la ferme ne convenait pas à Vail. Ayant appris l'existence d'opportunités liées au télégraphe dans l'Ouest, il partit travailler de nuit pour la compagnie ferroviaire Union Pacific dans le Wyoming. En 1869, son oncle Quinby lui apporta une nouvelle fois son soutien et Vail fut nommé commis au service postal ferroviaire. Ce fut l'opportunité qu'il attendait et il y excella. En 1873, il fut promu au siège social à Washington D.C. Il y révolutionna le traitement du courrier, améliorant considérablement le service. En 1874, il devint surintendant général adjoint et, en 1876, surintendant général.
Sa situation financière s'améliorant, il commença à investir dans des brevets, espérant toujours en trouver un qui aurait le potentiel du télégraphe. Son rêve de richesse et d'influence futures différait de son travail, devenu plus bureaucratique, plus politique et moins à son goût. Sa patience fut mise à rude épreuve lorsqu'une audition du Congrès, début 1878, consacra une journée entière à débattre du coût et de la pertinence de son indemnité journalière de 5 dollars. Quelques jours plus tard, il annonça à Hubbard qu'il était prêt à rejoindre la Bell Telephone Association, ce qu'il fit fin juin.
Lorsque la nouvelle se répandit, la plupart des gens furent stupéfaits : pourquoi sacrifierait-il sa carrière pour une autre lubie de Hubbard ?
Un membre du Congrès écrivit à Vail : " Ne privez pas le public d'un serviteur inestimable simplement parce que nous avons tenté de vous tromper et de vous affamer. " Son supérieur lui écrivit : " Écoutez la prophétie d'un vieil imbécile à un ami. D'ici un ou deux ans, il y aura plus de compagnies de téléphone que d'entreprises de machines à coudre aujourd'hui. "
Ainsi, tout comme la MTC de Morse avait recruté Kendall auprès du service postal, Graham fit de même avec Vail. (Vail deviendra la figure dominante de l'histoire de Bell.)
En tant que nouveau directeur général de la Bell Telephone Association, Vail hérita d'une situation désespérée. Chaque jour qui passait semblait confirmer que les tactiques agressives du géant WU-AST allaient couler leur jeune entreprise en difficulté. Comme si cela ne suffisait pas, la gestion à temps partiel et mal informée de Hubbard avait engendré un tel chaos au sein de l'organisation que, si elle ne s'effondrait pas sous l'effet de forces extérieures, elle imploserait sous le poids du désordre interne. Dépourvu de ressources suffisantes et soumis à un stress inimaginable, Vail devait agir vite et avec compétence, car il avait peu de chances de pouvoir corriger ses erreurs.
Il lui fallait d'abord contenir, et si possible inverser, le désastre provoqué par WU-AST. Pour Vail, homme intègre, le fait que WU-AST agisse au mépris total des droits de propriété intellectuelle de Bell était une véritable rage, qui le galvanisait. Il écrivit aussitôt à chaque agent pour les inciter à renforcer leur détermination.
Nous détenons les seuls brevets téléphoniques originaux. Nous avons créé et mis en place cette activité et nous n'entendons pas la laisser nous être dérobée par une quelconque société.
Quelques semaines plus tard, WU-AST annonçait un nouveau téléphone intégrant l'émetteur mis au point par Edison. Connu sous le nom de " plumbago ", ou " bouton carbone ", il surpassait largement le diaphragme métallique martelé de Bell en matière de transmission de la parole. WU-AST s'empressa d'exploiter ce nouvel avantage.
Là où WU-AST, à l'instar des barons voleurs qui ont tant marqué l'histoire de WU, ne parvenait pas à contraindre un agent à abandonner ses activités, elle tentait de le racheter. Sur les deux marchés cruciaux de New York et de Chicago, les agents jetèrent l'éponge. Pour inciter Vail à rejoindre l'entreprise, il avait été nommé nouvel agent pour New York. (L'une de ses premières décisions en tant que directeur général fut d'accorder l'agence de Chicago à des amis.)
Vail investit le peu d'argent qu'il possédait et qu'il put obtenir de ses amis dans la toute nouvelle Bell Telephone Company of New York (BTC-NY). C'est en effet dans cette dernière que Vail détenait des parts, et non dans la société mère bien qu'il en fût le directeur général. Holmes, à l'origine des systèmes d'alarme et des commutateurs antivol, fut nommé président de BTC-NY ; Charles Williams devint investisseur.
En juillet, la pression financière immédiate s'est quelque peu atténuée avec la création de la Bell Telephone Company (BTC) dans le Massachusetts. Son capital s'élevait à 450 000 $, dont seulement 50 000 $ provenaient de nouveaux apports. Tous les droits de brevet de Bell, hors Nouvelle-Angleterre, lui ont été cédés. Les investisseurs bénéficiaient d'une représentation égale au conseil d'administration, bien qu'ils n'aient investi que 25 000 $ chacun ; Sanders avait investi les 25 000 $ restants. Un comité exécutif a également été créé, dont Hubbard n'était que l'un des trois membres. Vail est devenu directeur général à temps plein.
Avec la création de NETC, BTC-NY et, plus tard, BTC, la structure fondamentale des compagnies Bell commença à se dessiner. Il ne s'agissait plus d'une association de détenteurs de brevets qui accordait des licences à des agents et leur louait des téléphones. Les détenteurs de brevets s'étaient transformés, ou plus exactement, avaient été transformés, en actionnaires de deux sociétés : NETC et BTC. Ces deux sociétés, détentrices des droits de brevet, accordaient désormais des licences à des agents et, nouveauté, prenaient des actions des sociétés d'agents comme ce fut le cas pour BTC-NY ; Hubbard avait accepté, de son propre chef, de financer BTC-NY en échange de parts. Le rendement financier lié à la détention des brevets se faisait désormais sous forme de dividendes, et non plus d'un pourcentage des loyers. Une forme d'organisation de type société holding avait été créée, sans toutefois que les sociétés elles-mêmes détiennent les actions, car la loi les en empêchait , nous étions en 1878, quatre ans avant la création du Standard Oil Trust.
Quelques semaines seulement après son arrivée et alors que les finances semblaient sous contrôle, Vail devait désormais rétablir l'ordre dans ce chaos. Une grande partie de la tâche reposerait sur la nomination d'un bon directeur général à temps plein. Mais il lui fallait également une stratégie cohérente pour guider ses actions. Fort de son expérience et de sa vision, il adhérait au système ambitieux de Graham. Il fallait d'abord faire valoir les droits de brevet - et y parvenir. Ensuite, il fallait bâtir, d'ici 1893-1894, une entreprise suffisamment solide pour résister à la concurrence qui ne manquerait pas d'émerger à l'expiration des brevets. Une Bell compétitive et performante devait, selon l'idée, proposer des services de commutation viables sur tous les principaux marchés, interconnectés par un réseau longue distance. Si cet objectif était atteint d'ici 1894, tout concurrent devrait développer des services de commutation locaux face à une concurrence déjà bien établie, et trouver un moyen de proposer des appels longue distance intégrés. Avec ce système ambitieux en place, une concurrence efficace devrait avoir une portée nationale, ce qui augmenterait considérablement les coûts et les risques pour les concurrents potentiels. Cependant, une telle vision était loin de la réalité, car BTC venait tout juste de livrer son premier commutateur modeste, et la distance maximale d'un appel téléphonique longue distance se comptait en dizaines de kilomètres.
En septembre 1878, Bell (BTC et NETC) intenta un procès pour contrefaçon de brevet contre Peter A. Dowd, agent de WU-AST à Boston. Le même mois, Vail acquit les droits de brevet d'un émetteur mis au point par Emile Berliner, permettant ainsi à Bell de déposer une plainte pour concurrence déloyale contre le brevet d'Edison, alors en cours de délivrance.
Cette stratégie permit à Bell d'utiliser un émetteur à carbone, semblable à celui d'Edison, sans être immédiatement bloquée par les tribunaux.
La chance leur sourit ensuite lorsqu'en décembre, ils acquirent les droits de brevet d'un émetteur inventé par Francis Black Jr., une amélioration par rapport à celui d'Edison. Fin 1878, Bell disposait d'un téléphone compétitif, voire plus performant .
Comme prévu, WU-AST a réagi en intensifiant ses efforts pour forcer les agents locaux de Bell à cesser leurs activités, voire les racheter. Vail devait apporter une aide financière aux agents locaux confrontés à tous les coûts et risques liés à la gestion de centraux téléphoniques. Pour ceux qui acceptaient de signer de nouveaux contrats, Vail était prêt à leur accorder une aide financière - comme la réduction ou le report des loyers des appareils téléphoniques - en échange d'une participation au capital. Les efforts de Vail se sont avérés fructueux. BTC ne pouvait pas produire suffisamment d'appareils. Là où elle ne pouvait pas fournir assez de téléphones, WU-AST a tiré parti de ses économies d'échelle et a connu une croissance encore plus rapide.
Ces dynamiques concurrentielles mirent à rude épreuve la situation financière déjà fragile de NETC et de BTC. Pour survivre et mettre en œuvre leur vaste système, il leur fallait lever davantage de fonds, ce qui impliquait de céder encore plus de pouvoir aux investisseurs. Ils n'avaient guère le choix. Parler d'une seule voix, avec des ressources mises en commun et nouvelles, semblait plus judicieux que de tenter de coordonner les politiques et les ressources de deux entreprises en difficulté.
Le 20 mars 1879, les deux sociétés fusionnèrent pour former la National Bell Telephone Company (NBTC). Son capital s'élevait à 850 000 dollars, dont 430 000 dollars de nouveaux apports de trésorerie. Hubbard démissionna et quitta l'entreprise, refusant d'accepter un rôle moindre.
William H. Forbes devint le nouveau président. Vail conserva son poste de directeur général. Bien que Graham conservât le titre d'électricien, Watson celui d'inspecteur général et Sanders celui de directeur, l'influence des quatre fondateurs était bel et bien terminée. Les investisseurs - des Bostoniens - avaient pris le contrôle financier.
La lutte qui s'en est suivie a affaibli la NBTC et la WU, une situation trop tentante pour que Jay Gould, le plus célèbre magnat de la finance de l'époque, puisse y résister. Gould et la WU s'affrontèrent pour la première fois en 1870 lorsque Gould racheta l'Atlantic and Pacific Telegraph Company (APT) à l'Union Pacific Railroad. Gould fit de l'APT un concurrent, sinon redoutable, du moins gênant pour la WU. (Gould sut tirer profit de la loi Sherman de 1866.) La WU finit par racheter les parts de Gould en 1877, mais refusa de lui accorder un siège au conseil d'administration. Voyant la WU désormais vulnérable à une nouvelle OPA, Gould commença, en avril 1878, à acquérir des parts dans plusieurs sociétés titulaires de licences de la NBTC, une situation qui inquiéta suffisamment les principaux actionnaires de la NBTC pour qu'ils signent un accord les obligeant à racheter la totalité de leurs actions pour en acquérir d'autres.
En mai, Gould investit 10 millions de dollars dans l'American Union Telegraph Company (AU). Il y intégra les réseaux télégraphiques et les emprises ferroviaires qu'il contrôlait. Si la Western Union (WU) ne craignait peut-être pas la NBTC, Gould était différent, surtout s'il parvenait à fusionner ses intérêts dans le téléphone et le télégraphe. La direction de la WU, ayant entre-temps consulté certains des meilleurs juristes du pays qui lui avaient assuré la supériorité des brevets Bell, décida de négocier un accord avec la NBTC. Elle espérait ainsi renforcer la position de la NBTC face aux pressions de Gould et permettre à la WU de se concentrer sur la télégraphie et de repousser une nouvelle fois les assauts de Gould.
La WU entama les négociations disposée à un accord en faveur de la NBTC, à condition que cette dernière lui cède le contrôle des communications longue distance. Si certains actionnaires de la NBTC étaient favorables à cette option, Vail refusa d'abandonner sa stratégie et la proposition de la WU fut rejetée.
Faute d'accord, mais les deux parties souhaitant néanmoins négocier un règlement, chacune constitua une équipe de trois personnes pour mener les négociations. Elles convinrent également de ne pas lancer de nouveaux centraux téléphoniques.
Cependant, mois après mois, la concurrence au sein des centraux existants s'intensifia, la WU-AST distribuant gratuitement des téléphones, vraisemblablement pour contraindre la NBTC à capituler. Le 10 novembre 1879, après une nuit entière de négociations, Vail obtint un accord pour la durée restante des brevets, soit dix-sept ans. (Vail remporta la bataille en menaçant de se lancer dans le télégraphe.) La WU accepta de reconnaître que Graham avait inventé le téléphone, de se retirer du secteur téléphonique et d'accorder à la NBTC une licence pour tous les brevets téléphoniques qu'elle avait acquis ou qu'elle acquerrait pendant la durée de l'accord. La NBTC accepta d'acquérir tous les téléphones WU-AST, soit plus de 56 000 répartis dans cinquante-cinq villes, ainsi que cinquante-cinq centraux téléphoniques ; de se retirer du secteur du télégraphe ; et de verser à WU 20 % des redevances ou des loyers perçus sur les appareils téléphoniques. (Bell finira par verser 7 millions de dollars à WU. ) En 1881 , Gould vendra AU à WU et deviendra, de ce fait, membre majoritaire du conseil d'administration de WU. Les intrigues entre WU et Bell se poursuivront.
Suite à l'annonce de l'accord en 1879, le cours de l'action de NBTC s'envola à 1 000 dollars, soit une hausse de 2 000 % par rapport au cours de mars, qui était de 50 dollars. Les quatre fondateurs initiaux devinrent millionnaires. Vail devint millionnaire en vendant ses actions de BTC-NY à NBTC, lui donnant ainsi le contrôle de cette dernière .
L'accord conclu entre la NBTC et la WU a eu des conséquences historiques profondes. Afin de respecter les termes de cet accord et de maintenir son monopole, la NBTC a adopté des mesures et des attitudes qui ont perduré pendant près d'un siècle, jusqu'à la convergence des télécommunications et de l'informatique. Les conséquences pour la NBTC peuvent se résumer en quatre thèmes : le besoin de financements accrus, les batailles juridiques autour des droits de brevet, la nécessité de rationaliser l'offre de produits et l'institutionnalisation de l'innovation.
L'acquisition du parc installé de 56 000 téléphones et de cinquante-cinq centraux téléphoniques de WU, équipés de commutateurs, nécessitait de lever des millions de dollars, ce que NBTC ne pouvait faire en vertu de son accord de constitution en société existant dans le Massachusetts. De plus, elle avait besoin d'étendre ses droits d'exploitation à d'autres États et de détenir des actions de titulaires de licences ainsi que d'autres sociétés liées aux télécommunications, comme des fabricants. Pour modifier ses statuts, NBTC devait obtenir l'approbation de la législature du Massachusetts. Son avocat avait averti la direction que l'obtention de ces modifications ne serait pas chose aisée, car elle ne serait plus perçue comme une jeune entreprise prometteuse et en difficulté, mais comme un monopole redoutable de plus. L'avertissement de l'avocat s'est avéré judicieux : dès que les modifications ont été demandées, une opposition politique s'est manifestée. Le premier projet de loi examiné par la commission sénatoriale des affaires commerciales n'accordait que la moitié de l'augmentation de capital, interdisait l'utilisation des nouveaux fonds pour l'acquisition de brevets et soumettait les tarifs téléphoniques à la réglementation de la Commission des chemins de fer de l'État.
Après de nouvelles négociations et auditions, l'assemblée législative approuva la charte de l'American Bell Telephone Company le 2 avril 1880. Le capital s'élevait à 10 millions de dollars, et non aux 15 millions demandés, et la participation des titulaires de licences du Massachusetts ne pouvait excéder 30 % - aucune restriction n'était imposée ailleurs. La demande de réglementation des tarifs fut abandonnée.
Le 17 avril 1880, la NBTC devint l'American Bell Telephone Company (ABTC) - capital initial : 7,35 millions de dollars.
Une autre conséquence de l'accord négocié avec WU fut qu'il laissa en suspens la question de la validité des brevets de Graham et de la décision que le tribunal se prononcerait à ce sujet. Cette incertitude encouragea d'autres personnes, persuadées de détenir des droits de brevet légitimes, et d'autres encore, n'hésitant pas à en fabriquer, à se lancer dans le secteur du téléphone.
L'hostilité envers les grandes entreprises qui régnait au début des années 1880, illustrée par les actions en quo warranto intentées par les États, contribua à cette explosion de la concurrence. Ce climat politique renforça la détermination de tous ceux qui voyaient là une opportunité de profit dans le secteur du téléphone, sans se soucier des droits de l'ABTC. Si le tribunal leur refusait la liberté économique de concurrencer, ils étaient convaincus de la recouvrer par voie législative.

De 1880 à 1893, l'ABTC a intenté six cents procès pour contrefaçon de brevets, dont cinq ensembles d'affaires - Amos E. Dolbear et al., Molecular Telephone Company et al., Clay Commercial Telephone Company et al., People's Telephone Company et al., Overland Telephone Company et al. - ont tous fait appel devant la Cour suprême.
La lutte pour les droits de brevet d'ABTC ne se limitait pas aux tribunaux. L'affaire de la Pan Electric Telephone Company (PETC) en est un exemple.
Fondée en 1883 autour des brevets de J. Harris Rogers, la PETC comptait deux sénateurs américains parmi ses administrateurs. En novembre 1884, ABTC porta l'affaire devant les tribunaux. Les partisans de la PETC tentèrent alors de faire adopter par le Congrès une loi autorisant le gouvernement à intenter des poursuites et à annuler des brevets dans certaines circonstances, comme celles d'ABTC. La mesure fut adoptée par la Chambre des représentants, mais rejetée par la commission des brevets du Sénat.
Peu après, l'avocat de PETC devint procureur général des États-Unis. Sollicité pour intenter une action en justice contre les brevets de Graham, afin de les faire déclarer frauduleux et invalides puisque Graham n'était pas l'inventeur du téléphone, le procureur général refusa - vraisemblablement en raison d'un conflit d'intérêts manifeste. Mais lorsqu'il quitta Washington quelques jours, une autre demande, opportunément formulée, fut faite, et après une seule journée d'examen, le ministère de la Justice porta plainte contre ABTC.
La Cour d'appel du circuit, saisie de l'affaire American Bell Telephone Company et al. contre Pan Electric Company et al., a alors statué en faveur d'ABTC. L'avocat de PETC a plaidé que toute décision devait être suspendue jusqu'à ce que le procès intenté par le gouvernement contre ABTC soit tranché. Si la Cour accédait à cette demande, PETC pourrait poursuivre ses activités. Cependant, dans la précipitation à intenter une action en justice, le ministère de la Justice a commis une négligence, et l'affaire a dû être temporairement retirée. Le président Forbes d'ABTC a alors rencontré le président Grover Cleveland pour plaider la cause d'ABTC. (Voir l'annexe 2.4 : Extraits de la requête du président Hudson.)
En l'absence de procédure en cours contre ABTC, la Cour d'appel du circuit a rejeté la demande de suspension de PETC : PETC n'a pas interjeté appel.
Le 1er janvier 1887, le gouvernement a intenté l'action United States v. The American Bell Telephone Company and Alexander Graham Bell.
Plus d'un an plus tard, le 19 mars 1888, la Cour suprême a statué par quatre voix contre trois en faveur d'ABTC dans les cinq affaires dont elle était saisie. Neuf ans plus tard, en 1896, deux ans après l'expiration des brevets de Graham, le gouvernement abandonna les poursuites.
Une troisième conséquence de l'accord conclu avec WU en 1879 pour ABTC fut la nécessité de rationaliser son approvisionnement. ABTC avait besoin d'un approvisionnement plus fiable et plus important que celui assuré par ses nombreux petits ateliers de production centrés autour de Charles William.
En février 1880, ABTC possédait 60 873 téléphones sous licence et 138 centraux téléphoniques, et s'apprêtait à reprendre les 56 000 téléphones et les cinquante-cinq centraux de WU. Tous ces téléphones devaient être modernisés en appareils équipés d'un émetteur et d'un récepteur, tout en répondant à la demande croissante de nouveaux téléphones. Ces exigences sans précédent en matière de capacité de production nécessitaient une solution immédiate.
Deux décisions furent prises : acquérir le contrôle de la Western Electric Manufacturing Company (WE) et standardiser le téléphone. WE était le plus grand fabricant de matériel électrique du pays et le fournisseur de téléphones de WU. Dans le cadre de l'accord conclu entre ABTC et WU, WU rompit ses relations commerciales avec WE. En juillet 1881, ABTC acquit 40 % de WE. En février 1882, ABTC porta sa participation majoritaire à 52,05 %. ABTC et WE signèrent alors des accords stipulant qu'ABTC s'engageait à acheter exclusivement auprès de WE, et que WE s'engageait à vendre exclusivement à ABTC. 322 (Cet accord fit l'objet d'enquêtes gouvernementales et de poursuites judiciaires pendant un siècle.)
La seconde décision fut la standardisation. Celle-ci était indispensable pour une production à grande échelle, de haute qualité et à faible coût. La standardisation simplifiait la conception et la mise en œuvre des commutateurs, créant ainsi une barrière, un pare-feu, contre les tentatives de la concurrence de pénétrer les technologies de transmission et de commutation. Le téléphone étant simple, la standardisation fut privilégiée. Les exigences en matière de transmission et de commutation étant complexes et difficiles, l'investissement dans l'innovation visait à obtenir des brevets protecteurs.
Une quatrième conséquence de l'accord de 1879 fut l'institutionnalisation de l'innovation.
Ayant établi son monopole, Vail devait ensuite concrétiser son projet de système global avant l'expiration des brevets de Graham. Pour ce faire, il fallait développer les centraux téléphoniques locaux afin d'en faire des opérations compétitives et viables, puis les interconnecter par le biais des appels longue distance. Mais Bell ne maîtrisait pas les technologies nécessaires à la réalisation de la vision de Vail. Ce dernier adopta deux stratégies : acquérir tous les brevets possibles et entreprendre le développement interne des technologies requises. En 1894, Bell avait acquis plus de neuf cents brevets téléphoniques ce que Vail qualifiait de " mille et une petites inventions et brevets . (Il est indéniable que certaines acquisitions de brevets ont été réalisées en lieu et place de poursuites judiciaires.) En 1881, outre son investissement dans WE et l'acquisition de ses technologies et brevets, ABTC créa un département Électricité et Brevets chargé du développement des systèmes de transmission et de commutation, ainsi que de l'évaluation des inventions externes.
Un système de télécommunications devenait ainsi un ensemble d'instruments connectés à un réseau de transmission et de commutation. (Voir l'annexe 2.10 A Système de télécommunications)

Annexe 2.10 Un système de télécommunications


Bien que les brevets WE et WU aient amélioré les compétences de Bell en matière de commutation, deux problèmes de transmission demeuraient irrésolus : le câblage souterrain et la transmission longue distance. Dans les grands centraux, comme celui de New York, l'enchevêtrement disgracieux des câbles aériens était devenu à la fois impossible à maintenir en service et source de protestations publiques.
En 1884, la demande publique d'" enfouir les fils " incita la législature de l'État de New York à voter une loi imposant le câblage souterrain et à créer une commission chargée d'en assurer le respect .
En 1885, l'ABTC déposa un plan en ce sens et, à la fin de l'année, près de 1 200 kilomètres de câbles souterrains avaient été installés. (En 1889, New York comptait 17 700 kilomètres de câbles souterrains. ) La transmission longue distance s'avéra encore plus complexe.
En 1880, alors que la ligne la plus longue en service mesurait 45 kilomètres, les travaux commencèrent pour établir un circuit reliant New York à Boston. Les difficultés rencontrées au début pour obtenir une qualité de transmission acceptable incitèrent John J. Carty, ingénieur de projet, à expérimenter un circuit métallique complet au lieu d'un simple fil avec retour à la terre. Les performances s'améliorèrent considérablement, ouvrant la voie à la téléphonie longue distance.
En 1883, Bell créa un laboratoire de recherche sur la téléphonie longue distance. Au printemps 1884, le service longue distance fut établi entre Boston et New York. Il fallut attendre 1892 pour atteindre Chicago, juste avant l'expiration des brevets, et 1914 pour la connexion à San Francisco.
La réussite de la résolution des problèmes liés au câblage souterrain et à la transmission longue distance confirma la valeur de l'innovation interne, plutôt que de s'en remettre uniquement à l'innovation extérieure. À mesure que le système téléphonique se complexifiait, l'innovation externe devenait de moins en moins susceptible d'être utile. Pour autant, l'innovation en laboratoire demeura axée sur des améliorations progressives, sans viser de progrès technologiques radicaux .
Vail disposait enfin d'une technologie capable de concrétiser sa vision.
L'extension logique suivante du réseau consistait à relier New York et Philadelphie. Afin de réunir les fonds nécessaires, ABTC sollicita l'autorisation de la législature du Massachusetts pour augmenter son capital de 10 à 30 millions de dollars et émettre des actions au pair. Sa demande fut rejetée car la construction et l'exploitation de lignes téléphoniques longue distance impliquaient que ABTC soit classée comme société de service public, et ces sociétés ne pouvaient émettre d'actions au pair lorsque le cours du marché dépassait cette valeur, comme c'était le cas pour ABTC. Déterminée à ne pas se laisser faire, ABTC constitua l'American Telephone & Telegraph Company (AT&T) à New York afin de bénéficier d'une législation plus favorable en matière de constitution de sociétés. (Voir l'annexe 2.5 : La charte d'AT&T. Cette charte illustre l'érosion du contrôle des États sur les sociétés.)
Vail, cherchant à alléger sa charge de travail, démissionna de son poste de directeur général d'ABTC et devint président d'AT&T. Malgré cela, sa stratégie demeura inchangée et ABTC continua d'intégrer des plateformes d'échange locales, comme elle l'avait fait pour BTC-NY, en recherchant des investisseurs locaux tout en conservant 30 à 50 % du capital en échange de droits de licence sur ses brevets, d'assistance technique et de contrats d'équipement exclusifs.
ABTC commença également à proposer à ses licenciés des contrats à durée indéterminée, en remplacement des contrats traditionnels de cinq ans, à condition qu'ils lui cèdent entre 30 et 50 % de son capital - généralement 35 %. Ces nouveaux contrats de licence à durée indéterminée limitaient les options de financement des licenciés : ils ne pouvaient plus emprunter sans l'autorisation du concédant et devaient émettre de nouvelles actions, au lieu d'investir leurs bénéfices, pour financer leur expansion.
Ces quatre conséquences de l'accord de 1879 : un besoin accru de capitaux, conjugué à la menace d'une réglementation ; l'élimination de WU comme concurrent, mais de longues batailles juridiques autour des brevets devant les tribunaux, les assemblées législatives et les instances dirigeantes ; la standardisation du téléphone, ainsi que l'acquisition de WE et la mainmise subséquente sur les produits utilisés dans le système téléphonique ; et l'institutionnalisation et le succès de l'innovation - ont toutes permis de mettre en place les atouts et les compétences nécessaires à la réalisation de la vision stratégique de Vail. Mais elles ont également engendré un sentiment de sécurité qui a poussé Bell à se protéger de la concurrence et des ingérences extérieures. Pour ce faire, l'entreprise a standardisé la périphérie du réseau - à l'époque, uniquement le téléphone - et a bâti un réseau si avancé et protégé, non seulement par des brevets, mais aussi par une organisation dédiée à l'innovation, que personne n'oserait jamais la défier. (Voir l'annexe 2.11 : Stratégie du système de télécommunications de Bell.)
Cette attitude et cet objectif collectif émergents se sont tellement enracinés qu'il a fallu près d'un siècle pour les remettre en question et les contraindre à évoluer - et c'est aujourd'hui au cœur de cette reconstruction.
L'obstination de Vail à créer un réseau national l'opposa de plus en plus aux investisseurs de Boston qui contrôlaient l'entreprise. La construction d'un tel réseau coûtait très cher. Or, les investisseurs majoritaires étaient davantage intéressés par la distribution de dividendes que par le réinvestissement des bénéfices dans l'expansion du réseau. Par exemple, en 1882, ABTC distribua 600 000 $ de dividendes alors que ses bénéfices n'atteignaient que 1 million de dollars. Au total, en 1894, à l'expiration des deux brevets fondamentaux, 25 millions de dollars de dividendes avaient été versés, soit un rendement moyen d'environ 46 %. Outre ce rendement, la valeur des actions des premiers actionnaires fut multipliée par dix. Les divergences entre Vail et les investisseurs atteignirent leur paroxysme en 1887, lorsque Vail ne fut pas nommé président de l'entreprise. Il démissionna et quitta le secteur des télécommunications pour se consacrer à des investissements personnels. (Il y reviendra.)

Pièce justificative 2.11 Stratégie du système de télécommunications de Bell


L'ère de la compétition 1894-1906
En novembre 1891, l'Office américain des brevets, après quatorze années d'enquête sur l'état de la technique, délivra enfin à ABTC, cessionnaire de Berliner, un brevet pour son émetteur téléphonique - étonnamment toujours le meilleur disponible. Pour la direction de Bell, ce délai dut apparaître comme une aubaine. Ils pouvaient ainsi prolonger leur monopole du téléphone jusqu'en 1908 - soit les dix-sept années de protection du brevet - ce qui leur donnait davantage de temps pour consolider leur suprématie en matière de réseau. James Storrow, l'avocat de Bell, écrivit au président Hudson : " La Bell Company a bénéficié d'un monopole plus profitable et plus contraignant - et généralement plus détesté - que n'importe quel autre brevet jamais conféré. La tentative de le prolonger… par le biais du brevet Berliner mettra ce brevet à rude épreuve et exercera une forte pression sur les tribunaux. " Il n'aurait pu être plus clairvoyant .
Bell était facile à détester à une époque où il était courant de critiquer les grandes entreprises. Son impopularité provenait des prix jugés exorbitants qu'elle pratiquait, du service médiocre qu'elle offrait et de son refus d'étendre son réseau téléphonique pour répondre à la demande. Pour justifier les prix élevés, on citait les dividendes exorbitants versés. Quant à la piètre qualité du service, elle ne nécessitait aucune preuve : tous s'accordaient à dire qu'il était souvent à peine fonctionnel. Concernant l'absence d'extension du service aux États de l'Ouest peu peuplés et aux communautés agricoles rurales, la direction de Bell estimait que si l'expansion du réseau téléphonique n'était pas rentable dès le départ, il était inutile d'engager des dépenses. Cette attitude, qui semblait presque mépriser le client, reflétait une culture d'entreprise qui considérait le téléphone comme un bien appartenant à Bell, qui pouvait en disposer à sa guise, y compris en s'octroyant le droit de réaliser un rendement digne d'un monopole. Enfin, le refus de faire valoir les droits du brevet Berliner s'inscrivait dans la stratégie concurrentielle de Bell, qui consistait à freiner toute évolution à la périphérie de son réseau. Ainsi, même s'ils avaient été avertis de ne pas faire appliquer le brevet Berliner, la direction y a vu un moyen d'étendre son contrôle sur le téléphone et était déterminée à en tirer le meilleur parti ; en un sens, qui pourrait les blâmer compte tenu de leur bilan irréprochable en matière de litiges ?
En 1893, le procureur général des États-Unis intenta une action en justice dans le Massachusetts pour faire annuler le brevet de Berliner, au motif qu'il avait été indûment retardé par l'Office des brevets, avec la complicité d'ABTC. En 1894, la Cour fédérale du Massachusetts déclara le brevet nul et non avenu. En appel, la Cour d'appel du circuit cassa le jugement et, en 1897, la Cour suprême confirma le brevet. Puis, en 1903, dans une action en contrefaçon de brevet intentée contre la National Telephone Company, le brevet de Berliner fut interprété de manière si restrictive qu'il en devint inopérant. L'attitude des tribunaux à l'égard de Bell changea en 1897 lorsque la Cour commença à statuer de manière très restrictive dans bon nombre des soixante-quatorze actions en contrefaçon de brevet intentées par Bell, un changement largement motivé par la volonté des tribunaux de ne pas être perçus comme favorisant un monopole.
Les efforts de Bell pour étouffer la concurrence en faisant respecter le brevet Berliner eurent peu d'effet sur tous ceux qui aspiraient depuis des années à se libérer de son monopole. Dès 1894, des concurrents émergèrent et, en 1900, plus de cinq cents nouvelles compagnies de téléphone étaient créées chaque année. (Voir le tableau 2.12 : Nouvelles compagnies de téléphone par année.)

La concurrence permit à ceux qui n'avaient pas accès au téléphone, ainsi qu'à ceux qui rêvaient de faire fortune dans ce secteur, d'installer leurs propres lignes. AT&T avait anticipé, à juste titre, l'émergence de la concurrence après l'expiration de ses deux principaux brevets ; la création de plusieurs milliers de nouvelles compagnies de téléphone fut assurément une mauvaise surprise.

Tableau 2.12 Nouvelles compagnies de téléphone par année

*Les brevets d'AT&T expirent
Remarque : Les systèmes commerciaux comprennent toutes les entreprises à but lucratif concurrentes du système Bell, tandis que les systèmes mutualistes étaient des coopératives dans lesquelles le profit était une préoccupation secondaire par rapport au service téléphonique lui-même.

La stratégie concurrentielle d'ABTC exigeait une action collective coordonnée pour offrir aux utilisateurs un service téléphonique unique à connectivité universelle. Cette action collective coordonnée impliquait que les titulaires de licences agissent comme une seule et même organisation : la concurrence locale était certes inévitable, mais il fallait contrer par tous les moyens la concurrence régionale, voire nationale. ABTC étant l'actionnaire majoritaire d'un petit nombre de titulaires de licences, obtenir un accord collectif s'annonçait difficile. Pour les titulaires de licences confrontés à la concurrence, soit environ la moitié d'entre eux (voir annexe 2.13 : Concurrence téléphonique - 1898), ABTC souhaitait une réaction énergique, même au prix de pertes financières. 346 (ABTC privilégiait une concurrence agressive à l'acquisition de concurrents en raison de la menace de poursuites antitrust ou réglementaires de la part des gouvernements fédéral ou étatiques. Une stratégie d'acquisition pouvait également avoir pour effet involontaire d'encourager une concurrence accrue. L'affaiblissement des concurrents laissait entrevoir la possibilité que, si des acquisitions devenaient inévitables, les prix payés seraient inférieurs.) Si le recours à des tactiques agressives impliquait que les titulaires de licences aient besoin d'une aide financière, ABTC était prête à investir des capitaux, ce qui avait pour effet de faire d'ABTC un actionnaire toujours plus important et, par conséquent, de lui permettre de dicter de plus en plus le comportement des titulaires de licences. La concurrence a donc eu pour effet de consolider les intérêts de Bell. (Entre 1885 et 1889, ABTC a augmenté sa participation dans sept titulaires de licences clés de 13 % à 52 %. 347 )
L'obligation faite aux titulaires de licences de se livrer à une concurrence agressive impliquait également qu'ABTC leur accorde une aide financière en réduisant les tarifs de location des lignes téléphoniques. De 1885 à 1893, les tarifs de location perçus par ABTC auprès des titulaires de licences oscillaient entre 5,38 $ et 5,84 $ par mois. En 1894, le tarif moyen chuta à 3,89 $, en 1895 à 2,18 $ et, en 1898, à 1,45 $. Les revenus locatifs d'ABTC ont culminé à 3 256 000 $ en 1893 et, malgré une croissance sans précédent du marché du téléphone, ils ont chuté à 1 611 000 $ en 1898. Le revenu total d'ABTC provenant des titulaires de licences - loyers téléphoniques et dividendes confondus - est resté globalement stable ; toutefois, les revenus de dividendes ont augmenté, passant de 1 824 000 $ en 1893 à 3 239 000 $ en 1898. Cette hausse des revenus de dividendes s'explique par la participation croissante d'ABTC dans les sociétés titulaires de licences.

Pièce justificative 2.13 Concours téléphonique - 1898

Remarque : Chaque colonne de pourcentage représente une analyse différente.

La concurrence par les prix a également nécessité une modification de la pratique historique de facturation du service téléphonique sous forme d'un forfait annuel sans limitation d'utilisation. La question de la tarification optimale du service téléphonique faisait débat depuis la première réunion des titulaires de licences au sein de la National Telephone Exchange Association en 1880. La plupart des titulaires de licences estimaient perdre de l'argent avec ce forfait et recherchaient un nouveau système de tarification dégressive pour les usages occasionnels et continue pour les usages intensifs. Face à la concurrence qui entraînait une baisse des prix et compte tenu du constat que les utilisateurs étaient prêts à payer plus cher pour un système à haute connectivité, la tarification au forfait de messages est devenue une solution pour répondre aux besoins du marché. (Le problème sous-jacent résidait dans les déséconomies d'échelle liées à la commutation. La ville de New York a adopté la tarification au forfait de messages en juin 1894.)
La nécessité d'accroître les capitaux à investir dans les titulaires de licences et dans ses services longue distance, conjuguée à la stagnation des revenus, rendait la levée de fonds non seulement indispensable, mais aussi considérablement plus difficile et délicate. Avec clairvoyance, ABTC avait anticipé ce besoin de capitaux avant même l'arrivée de la concurrence. En 1889, elle obtint l'autorisation de la législature du Massachusetts de porter son capital autorisé à 20 millions de dollars. En 1894, ABTC sollicita une nouvelle augmentation, à 50 millions de dollars, approuvée par la législature mais rejetée par le gouverneur. Ce dernier estimait cette augmentation superflue et, considérant ABTC comme une société de service public, supposait qu'elle devait se conformer aux lois et restrictions applicables à ce secteur, notamment l'interdiction de toute pratique de " diluation d'actions " - telle que la levée de fonds inutile. Sous la pression de la nécessité de lever des fonds, le président Hudson céda et une loi fut adoptée reconnaissant ABTC comme société de service public et portant son capital autorisé à 50 millions de dollars. En 1899, face à un besoin accru de capitaux, ABTC et sa filiale new-yorkaise fusionnèrent avec AT&T, devenant ainsi la nouvelle société mère, la holding. La législation new-yorkaise, plus favorable, dispensait AT&T de la classification d'entreprise de service public.
C'est ainsi qu'en 1899 prit fin l'histoire des compagnies Bell.
AT&T détenait la totalité des actions des titulaires de licence, y compris ABTC. Le capital autorisé d'AT&T s'élevait à 100 millions de dollars, soit le double de celui d'ABTC.
En octobre 1899, le président Hudson décéda subitement et de façon inattendue. Le conseil d'administration tenta de convaincre Vail de revenir, mais il refusa, invoquant de trop nombreuses autres obligations. Frederick P. Fish, avocat spécialisé en brevets et administrateur d'AT&T, fut élu nouveau président. Fish était convaincu qu'AT&T devait faire face à la concurrence en se développant et en transformant l'image discréditée de Bell en une image de service public : le client devait être considéré comme important et non comme un simple bénéficiaire du service qu'il recevait. En 1903, il écrivait : " Nous devons fournir un service de qualité et faire tout le nécessaire pour y parvenir. La plupart de nos difficultés face à la concurrence sont dues moins aux tarifs qu'à deux autres facteurs : un service médiocre et une couverture insuffisante. "
Le président Fish était également convaincu de la nécessité d'étouffer toute tentative de ses concurrents d'organiser des services interurbains.
Les indépendants savaient qu'ils devaient proposer de tels services pour réussir, et plusieurs initiatives furent entreprises en ce sens. La plus sérieuse débuta en novembre 1899 avec la création, dans le New Jersey, de la Telephone, Telegraph and Cable Company of America (TTCCA), dotée d'un capital autorisé de 30 millions de dollars. Financée en partie par les Rockefeller, la TTCCA ambitionnait de devenir une compagnie téléphonique totalement intégrée et commença immédiatement à investir dans des réseaux de télécommunications locaux. Peu après, certains des principaux soutiens de la TTCCA retirèrent leur appui, prétendument persuadés par J.P. Morgan, à qui les personnes impliquées devaient des faveurs. L' intérêt de Morgan découlait de sa volonté de consolider le secteur des communications, comme il l'avait fait pour les chemins de fer, et de le faire également pour la sidérurgie et d'autres industries.
En 1902, AT&T vendit 50 000 actions à un petit groupe d'investisseurs, dont Morgan, puis ajouta trois nouveaux membres à son conseil d'administration 355 - deux banquiers et Vail.
Les nouveaux membres du conseil d'administration ont renforcé la détermination d'Hudson à transformer la culture d'AT&T pour la rendre plus compétitive. En 1902, trois mesures ont eu un impact durable : une modification des termes fondamentaux de l'accord de licence avec Bell, l'introduction du premier PBX d'AT&T et une politique plus conciliante envers les concurrents. L'érosion constante des revenus locatifs de téléphones pour AT&T, et la faible probabilité d'un renversement de tendance, ont incité AT&T à remplacer ses droits de location ou redevances sur les téléphones par une commission de 4,5 % sur le chiffre d'affaires brut des licenciés. Fish a présenté ce changement comme une réduction substantielle des sommes versées à AT&T.
La valeur des téléphones, cependant, resterait inscrite au bilan d'AT&T. Ce changement allait devenir une source de vives controverses avec les nouvelles autorités de régulation étatiques. Par exemple : quelle était la justification de ce taux de 4,5 % ? AT&T a réagi en faisant obstruction aux régulateurs, arguant que la valeur perçue était supérieure à la commission versée et que c'était là l'essentiel. Plus précisément, le coût de la prestation de ces services par AT&T était sans importance. Il a fallu des décennies et trois arrêts de la Cour suprême pour résoudre les controverses liées à ce nouvel accord.
Lorsque Bell a modifié sa tarification pour adopter un système basé sur les unités de messages, cette mesure a permis de réduire les prix d'entrée de gamme afin de s'aligner sur la concurrence, tout en instaurant une tarification continue pour dissuader les usages téléphoniques superflus. Cependant, elle a également engendré de sérieux problèmes avec les clients les plus précieux d'AT&T : les entreprises. Ces dernières , grandes consommatrices de téléphones, ont vu leurs coûts augmenter au moment même où la plupart d'entre elles se regroupaient en organisations plus importantes, exigeant davantage de communications internes pour coordonner des opérations de plus en plus complexes. Une solution à ce besoin de communications intra-organisationnelles économiques et illimitées était apparue pour la première fois en 1879 : le PBX (Private Branch Exchange). Un PBX était un central téléphonique, ou commutateur, installé sur site, permettant à un grand nombre de téléphones internes de se connecter entre eux sans passer par les commutateurs ou les lignes d'AT&T, ni par ceux d'autres opérateurs. Parallèlement, le PBX disposait d'un nombre réduit de lignes connectées au réseau de l'opérateur. Lorsqu'un téléphone interne devait être connecté à une ligne extérieure, cela entraînait des frais d'opérateur. Tous les appels internes, cependant, n'entraînaient aucun coût autre que ceux liés au PBX lui-même ; avant le PBX, tous les appels devaient transiter par les lignes et les tarifs des opérateurs de télécommunications.
En 1897, on comptait 150 PBX à New York, aucun n'appartenant à AT&T. Ce n'est qu'en 1902 qu'AT&T lança son premier PBX, connu sous le nom de PBX n° 1. Ce modèle était limité à deux capacités : 30 ou 80 lignes internes maximum. Il fut remplacé par le PBX n° 2 en 1903, puis par de nouveaux modèles presque chaque année. (En 1929, 130 000 PBX étaient en service. ) Le PBX a facilité, voire rendu possible, les regroupements en grandes organisations entre 1898 et 1907. (Leur utilisation permet d'expliquer la chute drastique des connexions des opérateurs de télécommunications en 1903. (Voir le graphique 2.8 : Taux de croissance des appels par jour))
Le troisième changement important de 1902 concernait l'attitude d'AT&T envers ses concurrents.
Tout d'abord, AT&T adopta une politique plus souple envers les opérateurs indépendants, autorisant ceux opérant dans des zones où Bell n'avait pas l'intention de lancer de service à se connecter à son réseau. Cependant, tout le matériel devait être fourni par WE. Malgré cela, cette politique plus conciliante eut un impact immédiat. Fin 1901, moins de 50 000 téléphones indépendants étaient connectés au réseau Bell. En 1902, ce nombre avait presque doublé pour atteindre 84 000, et augmenta sensiblement chaque année par la suite.
Un deuxième changement dans l'attitude d'AT&T envers les indépendants fut sa volonté de procéder à des acquisitions. Ces changements, bien que significatifs, ne contribuèrent guère à apaiser l'hostilité ressentie par la plupart des indépendants, qui recherchaient de plus en plus des solutions politiques à ce qu'ils ne pouvaient obtenir par la concurrence du marché.
Malgré tous les efforts déployés par AT&T pour contrer la concurrence, dès 1907, les opérateurs indépendants avaient installé presque autant de téléphones que Bell : 2 987 000 pour les indépendants contre 3 132 000 pour Bell. Le déclin d'AT&T, conjugué à une stratégie de croissance plus agressive, l'obligeait à lever des capitaux toujours plus importants.
En février 1906, AT&T vendit pour 150 millions de dollars d'obligations convertibles à un consortium de banques d'investissement new-yorkaises dirigé par J.P. Morgan. Trente-sept jours après la vente, les conditions des obligations furent modifiées afin que les banquiers conservent le contrôle total des droits obligataires jusqu'à la dissolution du consortium, environ deux ans plus tard. Lorsque seulement 20 millions de dollars d'obligations purent être vendus, témoignant d'une désillusion croissante quant aux performances financières d'AT&T et à son image publique négative, les banquiers firent valoir leurs nouveaux pouvoirs et exigèrent la création d'un comité de restructuration chargé d'examiner les mesures à prendre pour redresser la situation. Ce comité, dont Vail était membre, entreprit d'étudier les transformations contemporaines de nombreuses grandes entreprises industrielles - conséquences de la période 1898-1906.
Bien que Fish ait été réélu président lors de l'assemblée générale des actionnaires de mars, les banquiers d'affaires continuèrent de faire pression pour obtenir des changements, et le 1er mai 1907, Fish démissionna.

Le conseil d'administration persuada alors Vail de reprendre la présidence. Vail rejoint AT&T 1907-1919
À soixante-deux ans, Vail apporta vision et leadership à une AT&T qui en avait cruellement besoin. Fini les joies de la construction du grand réseau ; place à la monotonie de la concurrence et au stress qui en découlait inévitablement. Les détails du quotidien avaient rendu méconnaissables les nobles idéaux de cette grande invention américaine, et Vail était l'homme idéal pour redynamiser une entreprise qui l'avait dépassé vingt ans auparavant. Pour Vail, qui avait depuis amassé des millions en investissant dans des projets internationaux, et qui avait récemment subi le décès tragique de sa femme et de sa fille, le moment était venu d'accomplir de grandes choses et de marquer l'histoire. Il était prêt et déterminé, et pouvait compter sur son ami et banquier visionnaire, le grand consolidateur de l'industrie américaine, J.P. Morgan. Ensemble, ils allaient transformer une AT&T en déclin en monopole des télécommunications.
La volonté de Vail de créer un réseau téléphonique national sous le contrôle d'AT&T était peut-être motivée par une logique économique, mais elle était aussi nourrie par son sens moral. Pour atteindre son objectif, il lui fallait consolider AT&T, éliminer la concurrence, tirer parti des technologies et se prémunir contre toute ingérence gouvernementale. Il savait ce qu'il voulait et ce qu'il devait faire, et il se mit immédiatement à l'œuvre.
Renforcer AT&T impliquait avant tout de lever des fonds indispensables. Le moratoire de six mois sur les investissements avait non seulement perturbé la construction essentielle du réseau téléphonique, mais aussi gravement nui à la perception de la viabilité financière d'AT&T. (La dette de l'entreprise avait atteint 202 millions de dollars en 1907, soit trois fois plus qu'en 1902 ) À moins qu'AT&T ne puisse fournir de manière fiable les capitaux nécessaires aux titulaires de licences et financer le développement de son réseau longue distance, l'avenir était incertain. Ainsi, même si l'action AT&T se négociait désormais à 115 dollars, après avoir culminé à 186 dollars en 1902, Vail proposa aux actionnaires existants de vendre une action à 100 dollars pour six actions détenues. Malgré la conjoncture morose et les fortes réserves des conseillers financiers d'AT&T, le financement de mai fut un succès et AT&T leva 20 millions de dollars.
Le problème de trésorerie étant temporairement résolu, Vail s'attaqua ensuite à celui, plus complexe, du moral et de la confiance des employés. Il voyagea, discuta, écouta, et démontra que même sa réputation légendaire ne pouvait rivaliser avec le Vail qui, désormais, dissipa leurs doutes et les convainquit de l'importance du téléphone, de la mission d'AT&T et de sa capacité à les mener au succès. Cet été-là, il invita les employés de Bell de tout le pays à naviguer sur l'Hudson et le détroit de Long Island à bord du yacht Mohican, où il les reçut chaleureusement et commença à tisser des liens personnels qui transformèrent le travail en engagement. Vail dirigea avec la vision et le caractère propres à un homme d'exception, et les employés d'AT&T répondirent présents.
Une vision aussi ambitieuse que celle léguée par Graham et mise en œuvre par Vail ne laissait que peu de place à la concurrence destructrice qui avait envahi le secteur des télécommunications. Vail ne tarda pas à faire savoir qu'AT&T avait changé de cap. En août, il modifia une politique établie de longue date afin que les opérateurs indépendants puissent acheter du matériel auprès de WE, qu'ils soient ou non raccordés au réseau Bell. Lorsque le krach boursier d'octobre 1907 poussa de nombreux opérateurs indépendants au bord de la faillite, Vail commença à les racheter plutôt que de les contraindre à la faillite. La nouvelle AT&T voulait être un leader, non un tyran.
Vail, qui croyait aux possibilités illimitées de la technologie, dut être choqué d'apprendre le peu d'innovations consenties par AT&T malgré les sommes colossales dépensées. Sous les instructions écrites de Morgan de réduire les coûts : " Nous considérons qu'il est vital pour la santé financière de la société de n'engager aucune dépense dans un avenir proche, sauf celles absolument nécessaires, quels que soient les profits potentiels sur d'autres dépenses ", Vail s'y conforma, licenciant 12 000 employés. Il réorganisa et centralisa également la recherche et le développement. Tout d'abord, il remplaça Hammond V. Hayes à la tête de l'ingénierie par son vieil ami et inventeur du circuit à deux fils, John J. Carty. Carty réduisit immédiatement les effectifs et les dépenses, puis transféra le personnel technique de Boston et de Chicago à New York ; certains rejoignirent le siège d'AT&T et les autres travaillèrent chez WE. Carty, contrairement à Hayes, croyait en la recherche fondamentale et en l'importance de la technologie pour le progrès : " Je crois que, dans tout organisme social, le degré de développement atteint par son système téléphonique sera un indicateur important des progrès accomplis en matière de coordination et de solidarité. "
La promotion de Carty marque les véritables débuts de la recherche scientifique et son institutionnalisation au sein d'AT&T ; les chercheurs transférés à WE formeront la base des futurs laboratoires Bell. L'innovation ne serait plus l'apanage des compagnies téléphoniques locales, mais centralisée. Carty a également souligné l'importance de la normalisation allant jusqu'à interdire l'utilisation du combiné téléphonique français dont le récepteur et l'émetteur étaient intégrés dans une seule poignée ; AT&T ne réintroduira un modèle à une seule poignée qu'en 1927.

Dans un premier temps, l'innovation sous Carty se fit par étapes. Puis, fin 1908-début 1909, Vail fixa l'objectif d'un service téléphonique transcontinental pour l'Exposition universelle de San Francisco-Panama-Pacifique de 1914 ; un objectif irréalisable sans un effort d'ingénierie organisé et de grande envergure.
Dès 1910, les laboratoires de recherche d'AT&T commencèrent à privilégier des innovations radicales. Et en 1912, Vail put affirmer qu'AT&T était capable de poursuivre sa croissance indéfiniment, non seulement en termes de taille, mais aussi en améliorant constamment son efficacité et son utilité. (L'acquisition des brevets d'inventeurs externes restera toutefois importante - le tube audion de Lee De Forest (1913) en est un exemple )
Tous les efforts de Vail pour créer une AT&T dominante furent cependant menacés par un sentiment public croissant en faveur d'une réglementation, d'un démantèlement, voire d'une nationalisation du secteur téléphonique, et en particulier d'AT&T. Les signes étaient omniprésents et difficiles à ignorer. Vail, totalement dévoué à la construction d'un système téléphonique national unifié, adopta rapidement une approche pragmatique, préférant accepter la tutelle gouvernementale selon des modalités acceptables pour AT&T plutôt que de risquer de perdre la bataille et de voir ses conditions dictées par les politiciens. Dans le rapport annuel d'AT&T de 1907, Vail écrivait, comme s'il négociait :
On ne croit pas qu'il y ait d'objection au [contrôle public pourvu qu'il soit indépendant, intelligent, bienveillant, rigoureux et juste, reconnaissant, comme le fait la Commission du commerce interétatique… que le capital a droit à un juste rendement et à une bonne gestion ou entreprise à sa récompense.
L'innovation résidait dans un monopole national des télécommunications, détenu et géré par des entreprises privées et réglementé publiquement.
Les États affirmaient également leur rôle en légiférant sur les commissions de services publics. Parallèlement, AT&T se débattait à nouveau avec la question de son organisation. Les frontières étatiques n'étant qu'un critère parmi d'autres pour l'attribution des contrats de licence, AT&T représentait désormais un ensemble disparate de titulaires de licences géographiquement dispersés, qu'il fallait coordonner pour instaurer une action collective. (Chaque État disposait également d'institutions différentes, telles que le droit des sociétés ou le droit commercial, qui pouvaient encourager ou décourager certains comportements économiques.)
En 1907, huit États avaient adopté des lois réglementant les télécommunications - les systèmes téléphoniques et télégraphiques. Fin 1911, quatorze autres États confièrent aux commissions de services publics le pouvoir de réglementer les télécommunications. Durant toutes ces années, AT&T a expérimenté diverses stratégies d'intégration des frontières étatiques à ses unités organisationnelles, certaines compatibles avec la réglementation, d'autres incompatibles, afin de la contourner.
En 1909, AT&T entreprit de regrouper tous les opérateurs de télécommunications de l'État de New York au sein d'une seule entité juridique : la New York Telephone Company (NYTC). Simultanément à cette restructuration, AT&T décida que la NYTC devait lever des fonds ; or, la Western Union (WU), qui détenait un tiers de la NYTC, ne put financer sa quote-part et vendit ses parts à AT&T. Quelques mois plus tard, AT&T acquit une participation majoritaire dans la WU auprès de George J. Gould, fils de Jay Gould, le " Baron Voleur ", et de ses associés.
En 1910, Vail fut élu président de la WU, tout en conservant la présidence d'AT&T, l'entreprise qui lui avait offert son premier emploi à temps plein. Convaincu des synergies entre le téléphone et le télégraphe, et contrairement aux attentes de ses observateurs, Vail commença à investir dans la WU, tant en termes de gestion que de capital.
AT&T n'a pas toujours joué franc jeu, loin de là. Saper les efforts des courtiers indépendants et entraver la concurrence à distance pour accéder aux capitaux, et donc aux fonds nécessaires à sa croissance, était une tactique courante. Morgan et d'autres banquiers d'affaires et commerciaux amis rachetaient discrètement des courtiers indépendants du Midwest dans le but de les revendre à AT&T. AT&T agissait de manière agressive, ce qui déplaisait fortement à ses concurrents.
En 1910, face aux nombreuses demandes de législation gouvernementale, le Congrès organisa des auditions sur l'opportunité de réglementer le téléphone. L'autorité du Congrès et du gouvernement fédéral découlait de l'arrêt de la Cour suprême de 1877, Pensacola Telegraph Co. c. Western Union, qui statuait que les communications télégraphiques, et par extension téléphoniques, entre États relevaient du commerce interétatique. Vail, désormais prêt à accepter, voire à souhaiter, une réglementation si cela permettait d'éviter toute nouvelle concurrence, témoigna :
Aujourd'hui, les lignes télégraphiques et téléphoniques deviennent rapidement des instruments du commerce et des nécessités de la vie commerciale au même titre que les chemins de fer.
En juin, le Congrès adopta la loi Mann-Elkins, qui conférait à la Commission du commerce interétatique (ICC) le pouvoir de réglementer les tarifs des communications téléphoniques, de procéder à des évaluations immobilières et de prescrire des normes uniformes en matière de comptabilité et de rapports financiers. Cependant, la législation était encore loin d'aboutir à une réglementation, et a fortiori à une réglementation effective. Les négociations se poursuivirent donc. Vail écrivit dans son rapport annuel de 1910 :
Le système Bell a été fondé sur les grands principes d'un système unique, d'une politique unique et d'un service universel, partant du principe qu'aucun ensemble de systèmes isolés et indépendants, non placés sous un contrôle commun, aussi bien construits ou équipés soient-ils, ne pouvait assurer ce service à l'ensemble du pays. Un système unique, doté d'une politique, d'objectifs et d'une action communs ; un système complet, universel, interdépendant, interconnecté comme le réseau autoroutier du pays, reliant chaque porte à toutes les autres, permettant une communication électrique de toute nature, de chaque personne, en chaque lieu, à chaque personne, en chaque lieu.
Vail a également écrit qu'il souhaitait que Bell soit exploité comme un service intégré, sans aucun ajout extérieur, c'est-à-dire sans téléphones d'autres fabricants.
Le ministère de la Justice, sans doute enhardi par les arrêts de la Cour suprême de 1911 dans les affaires Standard Oil et American Tobacco, lança une enquête sur AT&T afin de déterminer s'il convenait d'engager une action antitrust. Le 7 janvier 1913, le procureur général Wickersham adressa une lettre à Charles A. Prouty, président de la Commission du commerce interétatique (ICC), lui demandant d'enquêter sur les tarifs et les pratiques des compagnies de téléphone. L'ICC accéda à sa demande. Mais dès juillet 1913, le comportement agressif d'AT&T, consistant à consolider et à acquérir des entreprises, ou à éliminer par tout autre moyen la concurrence, était devenu inacceptable. Entre 1907 et 1912, la part de marché des opérateurs indépendants chuta de 48,8 % à 41,7 % au niveau national, tandis que le pourcentage d'entreprises non affiliées à Bell et connectées au réseau AT&T augmenta considérablement, passant de 26,6 % à 63,5 %. Lorsque AT&T entreprit de racheter une entreprise de téléphonie longue distance en Oregon, le ministère de la Justice, sous la présidence du nouveau président Woodrow Wilson, déposa une plainte pour pratiques anticoncurrentielles devant le tribunal fédéral du district de l'Oregon. En novembre, le directeur général des postes, Albert S. Burleson, publia un rapport préconisant la nationalisation du réseau téléphonique national, dont un long extrait fut inscrit au Journal officiel du Congrès en décembre.
Le 19 décembre 1913, Nathan C. Kingsbury, premier vice-président d'AT&T, adressa une lettre déterminante au procureur général James C. McReynolds (voir annexe 2.6, lettre de Kingsbury). En contradiction flagrante avec la politique alors en vigueur, AT&T accepta de cesser d'acquérir des compagnies téléphoniques concurrentes sans l'approbation préalable du ministère de la Justice et de fournir des lignes interurbaines standardisées aux centraux indépendants, le terme " standardisé " désignant ici le réseau Bell. L'entreprise accepta également de céder sa participation dans Western Union. Un accord à l'amiable fut ainsi conclu avec le ministère de la Justice, mettant fin au procès antitrust. Le président Wilson se félicita qu'AT&T ait ainsi accepté de se soumettre volontairement aux règles de la concurrence.
AT&T avait de facto accepté la réglementation, et le gouvernement avait validé l'entreprise telle qu'elle existait alors, la jugeant conforme à la loi Sherman. L'institution fonctionnait - le droit de la concurrence - et changeait - voilà ce que le droit de la concurrence signifiait pour AT&T. Ainsi s'achevait la seconde ère de concurrence de Bell. Désormais, AT&T et les opérateurs indépendants allaient collaborer à la création d'un réseau téléphonique national. Cependant, AT&T ne se laisserait pas faire si facilement : Vail avait profondément ancré la logique, et l'impératif, d'un système unique et global dans la culture et les effectifs d'AT&T.

2.8 Monopole revendiqué -- 1918-1934
Les ambitions d'AT&T de devenir le seul grand réseau national n'avaient été que momentanément freinées par l'Engagement Kingsbury - un accord prévoyant une réglementation et l'interdiction d'acquérir des opérateurs indépendants. Dans son rapport annuel de 1914, le procureur général a précisé son interprétation de l'Engagement afin d'autoriser la consolidation de la concurrence locale dans leur situation naturelle de monopole, même en présence d'une entreprise comme Bell. Cette précision a permis à AT&T de poursuivre sa stratégie de consolidation. En 1917, la règle a été réinterprétée, autorisant cette fois AT&T à acquérir des opérateurs indépendants concurrents à condition qu'elle revende à d'autres opérateurs indépendants autant de stations qu'elle en acquérait. (Voir l'annexe 2.15 : La quête de consolidation d'AT&T.)
L'application de la nouvelle réglementation avait à peine commencé que les exigences de la Première Guerre mondiale incitèrent le gouvernement fédéral à prendre le contrôle d'AT&T et de toutes les autres entreprises de télécommunications le 1er août 1918.
Dans ce qui sera sa dernière, et peut-être sa plus grande, contribution, Vail parvint à transformer une relation qui s'annonçait froide et acrimonieuse avec le procureur général en une relation qui assura la restitution d'AT&T à ses actionnaires privés - une issue loin d'être acquise, car nombreux étaient ceux qui souhaitaient que le gouvernement conserve le contrôle et la gestion du réseau téléphonique. Au cours de cette année de tutelle, le gouvernement fédéral entreprit précisément ce qu'AT&T souhaitait : consolider les entreprises au sein d'un système unique.
Les efforts prodigieux de Vail pendant la guerre, alors qu'il était déjà épuisé et malade, eurent raison même de sa constitution robuste, et le 16 avril 1920, Vail, l'homme qui avait fait d'AT&T la plus grande entreprise du monde, s'éteignit.
Edison, en 1912, l'avait résumé avec une grande concision : Vail était un homme exceptionnel.
Puis, deux ans plus tard seulement, le 2 août 1922, Graham, figure légendaire fondatrice d'AT&T, décédait. L'héritage de ces deux géants de l'histoire était loin d'être la technologie révolutionnaire qu'elle allait devenir ; pourtant, ils avaient eu le génie d'en comprendre le potentiel dès le départ.

À ce stade, la logique de la consolidation s'était avérée trop convaincante, non seulement pour AT&T, mais aussi pour tous les participants, y compris les indépendants qui souhaitaient désormais vendre leur entreprise à Bell. (AT&T avait éliminé un si grand nombre d'indépendants dans des zones stratégiques que la menace concurrentielle d'une autre entreprise nationale paraissait insurmontable ; les indépendants furent donc contraints de brader leurs entreprises, comme AT&T l'avait toujours recherché.) En 1921, le Congrès adopta la loi Willis-Graham, accordant aux compagnies de téléphone le droit de se consolider, sous réserve de l'approbation préalable des autorités étatiques et de la Commission du commerce international (ICC). - L'ICC se voyait confier l'autorité en matière de fusions et acquisitions. Cette nouvelle autorité reflétait l'évolution de la conception de la concurrence, qui considérait la consolidation comme le cours naturel et inévitable du développement économique. L'engagement de Kingsbury fut déclaré caduc.
De 1921 à 1934, l'ICC approuva 271 des 274 acquisitions. (Fin 1921, l'actif d'AT&T s'élevait à 1 milliard de dollars. )

Pièce justificative 2.15 : La quête de consolidation d'AT&T

Source : Déclaration préparée par American Telephone & Telegraph Co. et pièce 2096-D tableau V, p. 42.
REMARQUE : Les données ci-dessus comprennent (1) pour les années 1912 et 1913, les achats et les ventes de stations (vraisemblablement des stations de la compagnie) liés à des achats et des ventes de biens matériels ; (2) pour les années 1914 à 1927 inclusivement, les achats et les ventes de stations de la compagnie (pour 1921, stations de la compagnie et de service) liés à des achats et des ventes d' "installations en fonctionnement ou achevées " ; (3) pour l'année 1928, les achats et les ventes de stations de la compagnie liés à l'achat ou à la vente d'installations impliquant, dans chaque transaction, une contrepartie de 10 000 $ ou plus et chaque achat ou vente impliquant une entreprise entière ou un échange, quel que soit le montant en jeu ; (4) pour les années 1929 à 1934 inclusivement, les achats et les ventes de stations de sociétés en lien avec l'achat ou la vente de l'ensemble des biens d'une société, ou lorsqu'un central téléphonique entier est concerné, ou lorsque des installations téléphoniques sont achetées ou vendues pour une contrepartie supérieure à 10 000 $ et que l'activité gérée par le biais de ces installations est transférée par la société vendeuse à la société acheteuse.
Les données ci-dessus n'incluent pas (1) les achats et les ventes entre les sociétés du Système Bell; (2) les achats et les ventes effectués par les sociétés contrôlées par Bell auprès de sociétés autres que les sociétés associées à Bell; (3) les corrections des rapports des années précédentes et les transactions déclarées au cours de l'année suivant celle au cours de laquelle elles ont été réalisées.

Outre la modification formelle des règles de régulation institutionnelles induite par la loi Willis-Graham, les contraintes informelles, issues des interactions entre les acteurs du secteur, ont également évolué. En 1921, AT&T a racheté 157 337 stations aux opérateurs indépendants, tout en ne leur en vendant que 43 960. Alarmés par cette stratégie agressive, les indépendants, afin de prévenir toute réaction négative, ont adressé le 22 juin 1922 à F.B. McKinnon, président de l'Association américaine des opérateurs de téléphone indépendants, une lettre exposant leur politique d'acquisition : aucune acquisition ni consolidation ne serait effectuée sans que cela soit exigé par l'intérêt public ou, en d'autres termes, par celui d'AT&T. Ce document , connu sous le nom de Mémorandum Hall, a apaisé les indépendants, sans toutefois modifier sensiblement le comportement d'AT&T ; il a néanmoins démontré la volonté de l'entreprise de préserver des relations cordiales.
En 1924, AT&T réorganisa une nouvelle fois ses activités de recherche et développement et créa les Laboratoires Bell, détenus à parts égales par AT&T et WE. (Les Laboratoires Bell allaient devenir le laboratoire de recherche d'entreprise le plus important et le plus prolifique de son époque.) Cette restructuration donna également naissance à l'organisation AT&T qui perdurerait jusqu'aux années 1980. (Voir l'organigramme d'AT&T, annexe 2.16.)

Annexe 2.16 Organigramme d'AT&T


Le 31 décembre 1927, AT&T modifia radicalement son contrat de licence. Elle vendit tous les appareils téléphoniques aux titulaires de licence et réduisit ses frais de licence de 4 % à 2 %. Le prix d'achat pour les titulaires de licence s'élevait à 38,2 millions de dollars, soit 14,4 millions de dollars de plus que la valeur comptable amortie d'AT&T - le prix d'achat initial était de 46,5 millions de dollars. (À l'époque, le parc de machines et d'équipements d'AT&T représentait plus de 200 millions de dollars. ) La quasi-totalité des téléphones vendus étaient équipés d'émetteurs et de récepteurs incompatibles avec ceux des nouveaux appareils téléphoniques standard qu'AT&T avait mis en production en 1927 - le modèle de bureau était doté d'une seule poignée.
Les titulaires de licence avaient acquis des actifs rapidement obsolètes, renforçant ainsi la culture du refus de tout changement en périphérie du réseau, c'est-à-dire au niveau des appareils téléphoniques. De plus, les préoccupations et les responsabilités relatives aux instruments avaient été transférées aux titulaires de licence, AT&T préférant sans aucun doute ne pas traiter des questions d'instrumentation, car en cas de conflit, elle devrait assumer le rôle de médiateur, source de compromis.
AT&T dominait la situation. À tel point qu'en 1927, le président Walter S. Gifford, entré en fonction en 1925, sembla nuancer la politique de Vail, " Une politique, un système, un service universel ", en déclarant que l'objectif du système Bell était de fournir le meilleur service possible au coût le plus bas possible, tout en assurant la sécurité financière. Quelle clairvoyance ! Car c'est la Grande Dépression de 1929-1936 qui allait provoquer le prochain bouleversement majeur de l'histoire des télécommunications aux États-Unis.

2.9 La réglementation de la FCC et d'AT&T - 1934-1946
Le président Franklin Delano Roosevelt et le Congrès du " New Deal " furent élus en 1932 avec pour mandat d'utiliser le pouvoir de l'État pour sortir de la Grande Dépression. Le capitalisme d'entreprise était perçu comme ayant atteint ses limites, et de nouveaux moyens de stimuler la croissance économique étaient nécessaires. L'une des solutions consistait pour le gouvernement fédéral à exercer son pouvoir et à légiférer pour réglementer certains secteurs d'activité relevant du " service public " - ceux où l'État avait conservé, ou était jugé nécessaire de conserver, une présence institutionnelle.
Un rapport d'une commission d'enquête du Congrès, publié en 1934 sur les secteurs du téléphone et des télécommunications, constatait qu'" à l'heure actuelle, la réglementation fédérale des tarifs, des pratiques et des frais des différentes branches de l'industrie des communications est quasi inexistante ".
L'importance du secteur (téléphonique) exige une réglementation réelle et non superficielle.
Le secteur téléphonique est un monopole ; il est donc censé être réglementé. Jusqu'à présent, la réglementation, notamment par le gouvernement fédéral, est restée superficielle, principalement parce que le Congrès n'a pas alloué de crédits suffisants pour permettre à la Commission du commerce interétatique de donner effet aux lois existantes.
Début février, plusieurs projets de loi visant à créer une nouvelle commission de réglementation des communications furent proposés dans les deux chambres du Congrès. Après que le président Roosevelt eut publiquement apporté son soutien à une telle législation le 26 février, des projets de loi furent déposés dans les deux chambres dès le lendemain. Le président Gifford d'AT&T s'opposa immédiatement aux dispositions conférant à la Commission fédérale des communications (FCC) le pouvoir d'annuler ou de modifier les contrats des opérateurs (" cela revient presque à substituer la gestion publique à la réglementation publique "), d'approuver tous les échanges d'équipements ou de services entre la société mère et ses filiales, et d'exiger des opérateurs qu'ils sollicitent des appels d'offres pour tous les achats d'équipements et de services (" révolutionnaire ").
Après des mois de négociations et d'intrigues en coulisses, la proposition d'une étude parlementaire sur les communications, menée par AT&T, fut abandonnée et AT&T cessa de protester.
Le 11 juillet, le Congrès adopta la loi sur les communications de 1934 (la Loi). Les deux principaux objectifs étaient : la réduction des coûts et le " service universel " - un téléphone pour tous.
La loi ne nécessita pas de longs débats, le Congrès cherchant simplement à intégrer l'historique de la réglementation des communications à une agence administrative dédiée. En réalité, cette agence n'était pas nouvelle, mais une version élargie de la Commission fédérale de la radio (FRC), créée par la loi sur la radio de 1927. Essentiellement, la loi reprit le langage et les concepts initialement codifiés dans l'ICA de 1887 et, au fil de leur évolution, les fusionna avec la loi sur la radio, pour les confier à une agence renommée et légèrement modifiée : la Commission fédérale des communications (FCC) : (" …dans le but d'assurer une mise en œuvre plus efficace de cette politique en centralisant l'autorité jusqu'alors dévolue par la loi à plusieurs agences… ").
Ainsi, la métaphore du transport s'est formellement ancrée dans le langage de la réglementation des télécommunications. La réglementation des communications n'aurait plus à être reléguée à l'agenda surchargé de l'ICC.
La FCC est composée de commissaires nommés par le président et responsables devant le Congrès. Ces commissaires sont appuyés par plusieurs bureaux qui élaborent, recommandent et perfectionnent la réglementation en leur nom, et leurs décisions sont approuvées par un vote. Le Bureau des transporteurs publics (CCB) est responsable de la réglementation des communications téléphoniques, ou " transporteurs publics " (titre II de la loi). Un transporteur public est " toute personne exerçant une activité de transporteur public rémunérée, dans le domaine des communications interétatiques ou internationales par câble ou par radio, ou dans le domaine de la transmission d'énergie par radio interétatique ou internationale " (à l'exclusion de la radiodiffusion). Toutes les décisions de la FCC sont susceptibles d'appel, et les tribunaux peuvent casser toute décision s'ils estiment que la FCC a outrepassé les pouvoirs qui lui sont conférés par la loi.
Les principales dispositions de la loi sont les suivantes :
a) Autorisation d'entrée et de sortie (autorisation prévue à l'article 214) ;
b) Dépôt des tarifs et exigences relatives aux taux raisonnables ;
c) Non-discrimination dans la fourniture de services et l'interconnexion avec d'autres transporteurs sur demande raisonnable ;
d) Exigences en matière de rapports financiers, de tenue de registres et de comptabilité réglementaire ;
e) Procédures de traitement des plaintes.
La législation avait progressé rapidement car bon nombre des questions les plus épineuses devaient faire l'objet de trois enquêtes de la FCC : les transactions interentreprises susceptibles d'affecter les services et les tarifs, les relations entre les compagnies de téléphone et de télégraphe, et les contrats d'exclusivité conclus par les compagnies de télégraphe pour fournir un service dans les lieux publics.
La première enquête, connue sous le nom d'Enquête spéciale sur les télécommunications (EST), fut menée par le commissaire nouvellement nommé, Paul A. Walker, qui possédait une expérience dans le domaine des télécommunications. Walker choisit de mener l'enquête sous l'égide du Congrès et n'autorisa pas AT&T à présenter ses propres témoins ni à contre-interroger ceux qui l'avaient fait. Après près de deux ans d'auditions et de collecte de faits, l'EST s'acheva en juin 1937. Puis, en 1938, fait inhabituel, Walker publia un projet de rapport très critique à l'égard d'AT&T, recommandant notamment une réglementation directe des prix de WE et la mise en place d'appels d'offres pour tous les achats. Les relations déjà tendues entre Walker, et dans une moindre mesure la FCC, et AT&T venaient de se détériorer considérablement. AT&T tenta de contrer le projet de rapport de Walker par une réfutation publique point par point et par un lobbying discret auprès des autres commissaires.
La FCC publia son rapport sur l'enquête concernant l'industrie des télécommunications aux États-Unis en juin 1939 ; ce rapport est connu sous le nom de rapport Walker. Elle avait occulté les points les plus controversés et s'était révélée un échec : aucune loi, contrairement à son objectif affiché, n'en a été adoptée. Elle n'a pas non plus suscité beaucoup d'intérêt médiatique, car le drame grandissant de la Seconde Guerre mondiale avait captivé l'attention du public


2.10 Le procès États-Unis contre Western Union - 1949-1956
Lorsque Harry S. Truman surprit les experts et remporta l'élection en 1948, il se sentit enfin libre, affranchi de son rôle de successeur de Roosevelt, de remanier l'administration avec des personnes partageant ses convictions, notamment l'utilisation énergique du droit de la concurrence pour restaurer l'économie. Les monopoles étaient l'ennemi. Et AT&T, le plus grand d'entre eux, avait échappé à la rigueur du droit de la concurrence. Du moins, c'est ce que croyait Holmes Baldridge, qui devint le nouveau chef de la section contentieux général de la division antitrust. Baldridge nourrissait depuis des années la frustration de ne pas voir les conclusions de l'enquête STI des années 1930 - une enquête dont il avait été l'avocat principal - mises en œuvre .
Si Baldridge avait besoin d'une nouvelle justification, elle lui fut fournie le 22 décembre 1948, lorsque la Hush-A-Phone Corporation (HAPC) déposa une plainte auprès de la FCC contre AT&T, l'accusant d'avoir, en violation de sa réglementation sur les connexions étrangères, empêché les abonnés téléphoniques d'utiliser son produit : le Hush-A-Phone. Ce dernier, commercialisé depuis 1929, était simplement une coupelle en plastique qui se plaçait sur le microphone du téléphone afin d'améliorer la confidentialité des conversations et de réduire les bruits parasites. Aussi anodin que cela puisse paraître, AT&T et les compagnies Bell considéraient cette réglementation comme interdisant non seulement le raccordement électrique d'appareils au réseau téléphonique, mais aussi toute forme de connexion physique à une installation, y compris la couverture en plastique d'un annuaire téléphonique dans une cabine téléphonique publique. En vigueur depuis 1911, le tarif stipulait :
Le matériel, les appareils et les lignes fournis par la Compagnie de téléphone doivent être utilisés avec soin et aucun matériel, appareil ou ligne non fourni par la Compagnie de téléphone ne doit y être raccordé ou utilisé en relation avec ceux-ci, sauf autorisation expresse du présent tarif.
Le 14 janvier 1949, le ministère de la Justice de Truman déposa une plainte civile pour pratiques anticoncurrentielles contre AT&T et sa filiale de fabrication WE - États-Unis contre Western Electric. Le ministère de la Justice accusait les deux sociétés d'avoir établi un monopole dans la fabrication, la distribution et la vente de matériel téléphonique. Il demanda au tribunal de céder WE à AT&T et de scinder WE en trois sociétés distinctes, de contraindre WE à vendre sa participation de 50 % dans Bell Labs à AT&T, d'obliger AT&T à soumettre tous ses achats à un appel d'offres et d'accorder des licences sur ses brevets à tous les demandeurs.
Malgré la détérioration des performances financières d'AT&T et une enquête récente de la Commission des services publics de Californie (PUC) concluant que les prix de WE étaient inférieurs de 45 % à la moyenne des prix des fabricants indépendants, le ministère de la Justice, représenté par Baldridge , était inflexible. AT&T était un monopole et devait être démantelé.
Le 14 juillet 1949, Jordaphone Corporation of America (JCA) et Mohawk Business Machines Corporation (MBMC) ont jeté de l'huile sur le feu en déposant conjointement une plainte officielle auprès de la FCC contre AT&T, l'accusant d'avoir empêché ses abonnés téléphoniques d'utiliser les répondeurs téléphoniques qu'ils fabriquaient.
La FCC a tenu des audiences concernant les affaires HAPC et JCA/MBMC conjointes en 1950. Dans l'affaire HAPC, AT&T a notamment fait valoir que : " Le Hush-A-Phone déforme la parole, et n'importe laquelle des 200 millions d'Américains pourrait être appelée par une personne utilisant un Hush-A-Phone, ou en appeler une. La qualité de l'appel sera médiocre. C'est préjudiciable. Ils n'obtiennent pas le service pour lequel ils ont payé. "
Dans l'affaire JCA/MBMC, AT&T a notamment soutenu que les appareils en question pouvaient accidentellement laisser un circuit ouvert, et que, puisqu'aucun autre appel ne pouvait alors être passé, un préjudice en résultait.
Le 16 février 1951, la FCC rendit sa décision initiale dans l'affaire HAPC : un rejet en faveur d'AT&T. HAPC fit appel devant la Cour d'appel. Les plaidoiries furent fixées au mois de novembre.
Le 13 novembre 1951, la FCC a rendu sa décision initiale dans l'affaire JCA et MBMC, rejetant la plainte en faveur d'AT&T. JCA et MBMC ont interjeté appel devant la Cour d'appel. Les plaidoiries ont été fixées à juin 1952.
Parallèlement, le ministère de la Justice de l'administration Truman, malgré le manque de fonds et donc de personnel, a continué à intenter des poursuites antitrust - une trentaine au total. Le 21 janvier 1952, une plainte fut déposée contre International Business Machines (IBM), qui détenait environ 90 % du marché très médiatisé des cartes perforées. (En conséquence, le gouvernement tenta de restructurer les entreprises leaders des deux secteurs qui allaient converger pour donner naissance aux communications informatiques. Ce ne furent pas les dernières poursuites pour monopole que le ministère de la Justice intenta contre AT&T ou IBM.)
L'élection de Dwight D. Eisenhower à la présidence en 1952 a insufflé à l'application du droit de la concurrence une philosophie plus conservatrice et favorable aux entreprises. Stanley N. Barnes, le nouveau procureur général adjoint chargé de la division antitrust du ministère de la Justice, s'est efforcé de résoudre au plus vite le plus grand nombre possible des 144 affaires antitrust en cours dont il avait hérité.
En avril et en juillet, des réunions privées ont eu lieu entre AT&T et des représentants du ministère de la Justice. Ces derniers ont laissé entendre qu'ils étaient disposés à renoncer à leurs efforts pour céder WE à AT&T et à conclure un accord à l'amiable, par le biais d'un décret de consentement. Ils exigeaient toutefois une contrepartie, afin de préserver leur crédibilité et de contrer l'impression de laxisme envers les monopoles. (Un décret de consentement constituerait une concession importante, car il n'imposait pas le triplement des dommages-intérêts dans les poursuites antitrust privées en cours, contrairement à ce qu'aurait fait une décision de justice défavorable à AT&T.)
Au fil des mois, AT&T parvint à obtenir le soutien du Département de la Défense (DoD), dont les membres firent pression sur Barnes pour obtenir l'abandon des poursuites. AT&T était devenue indispensable au DoD, assurant la construction de missiles, la gestion des Laboratoires nationaux Sandia et s'apprêtant à décrocher un important contrat pour le projet SAGE. AT&T avait convaincu le DoD que la cession de WE, puis son démantèlement, compromettrait inévitablement sa capacité à répondre aux exigences critiques de sécurité nationale. Forte de ces nouvelles perspectives et de cette nouvelle situation, AT&T savait qu'elle pouvait s'en sortir indemne, à condition de trouver un compromis acceptable pour le Département de la Justice.
Le 5 mai 1954, la Cour suprême, saisie de l'affaire JAC, rendit sa décision finale. Elle se prononça en faveur d'AT&T : les répondeurs téléphoniques de JAC n'étaient pas soumis à une tarification. Cependant, compte tenu de la répartition incertaine des compétences entre la FCC et les commissions des services publics des États, si une commission imposait une tarification à l'utilisation des répondeurs téléphoniques, le dispositif de JAC devait être autorisé.
Les négociations antitrust entamées au printemps 1953 entre le ministère de la Justice et AT&T s'éternisaient depuis plus de deux ans. À l'automne 1955, le ministère de la Justice sollicita l'avis de la FCC sur les questions relatives à cette action en justice. Une première réponse fut préparée par le chef du CCB. Les commissaires la jugèrent insuffisante quant à la représentation des pouvoirs de la FCC et la renvoyèrent pour réécriture. Cette tâche fut confiée à Bernard Strassburg, juriste au sein du CCB. Ce dernier y évoqua les pouvoirs de la Commission d'examiner les bases tarifaires et de prendre les mesures appropriées, en soulignant les réductions de tarifs négociées. Il rédigea également deux autres paragraphes, qui furent supprimés de la réponse transmise par les commissaires. Le premier paragraphe traitait du simple fait qu'ils ignoraient si les prix de WE étaient aussi bas qu'ils auraient pu l'être sur un marché concurrentiel. Le second reconnaissait que les pouvoirs de la FCC dépendaient de ses ressources - sous-entendant qu'elles étaient insuffisantes -, une des raisons mêmes de la création de la FCC.
Le 21 décembre 1955, le juge David Bazelon rendit, indépendamment de toute autre décision, l'arrêt de la Cour dans l'affaire Hush-A-Phone. Il estima que, puisque le même effet que celui produit par le gobelet en plastique du Hush-A-Phone pouvait être obtenu en plaçant ses mains en coupe autour du microphone, une telle taxe était :
L'ingérence injustifiée dans le droit de l'abonné téléphonique d'utiliser raisonnablement son téléphone de manière à lui être avantageuse sur le plan privé, sans nuire à l'intérêt public, constitue une infraction. Il appartient à la Commission de prescrire les modifications à apporter aux tarifs pour les rendre justes, équitables et raisonnables, et de déterminer les mesures nécessaires pour interdire toute violation des droits des abonnés.
Un autre point litigieux allait être réglé, car l'intense activité de décembre entre le ministère de la Justice et AT&T a conduit à l'annonce, le 24 janvier 1956, d'un accord à l'amiable dans l'affaire États-Unis contre Western Electric. Aux termes de cet accord, AT&T :
1. Elle n'a pas eu à se séparer de Western Electric.
2. Il lui a été enjoint et interdit de se livrer à toute activité autre que la fourniture de services de communications de transporteur public, 431
3. Il était tenu d'accorder des licences sur les brevets de Bell à tout demandeur qui acceptait de payer une redevance raisonnable et de mettre ses brevets à la disposition de Bell, et
4. Western Electric ne pouvait fabriquer d'équipements autres que ceux utilisés par le système Bell ou par le gouvernement.
AT&T avait une fois de plus déjoué les efforts du gouvernement fédéral pour instaurer la concurrence dans les télécommunications.

En réalité, personne n'était prêt à prendre le risque de voir AT&T contrainte de faire ce à quoi elle s'opposait farouchement ; et ce, à juste titre, car AT&T avait non seulement créé le meilleur réseau téléphonique au monde, mais, en tant que première multinationale, tout impact négatif sur ses centaines de milliers d'employés et d'actionnaires aurait assurément des conséquences politiques. Le ministère de la Justice a donc fait tout son possible pour empêcher le monopole d'interférer avec d'autres marchés, régis par la concurrence, et a limité AT&T, ainsi que WE, aux communications de type opérateur de télécommunications.
AT&T avait également repoussé les tentatives d'autres entreprises de connecter des appareils non AT&T à son réseau. Certes, ses tarifs devaient être justes, équitables et raisonnables, mais qui d'autre qu'AT&T pouvait définir ces termes ? Contester les interprétations d'AT&T s'avérait long et coûteux, avec peu d'espoir que la FCC statue contre elle. La tradition de s'opposer à toute modification en périphérie du réseau, une tradition remontant au XIXe siècle, avait une fois de plus fait ses preuves.
Ainsi, le monde des télécommunications, tel qu'AT&T s'était replié sur lui-même, se prémunissant contre le changement, semblant en harmonie avec le rythme des années 1950, mais bientôt confronté aux bouleversements majeurs que l'informatique allait engendrer. La suite de cette histoire :

2.11 Computer Inquiry I et le Carterfone - 1965-1973
En 1965, la convergence - et le conflit potentiel - entre les communications par opérateurs de télécommunications et l'informatique commença à marquer Strassburg, chef du CCB de la FCC depuis 1963. Il écrira plus tard comment il percevait alors la relation entre AT&T et la FCC : " C'était une véritable relation symbiotique. Le monopole réglementé agissait dans l'intérêt public et, en retour, était protégé des intrusions de ses rivaux et concurrents, y compris d'une éventuelle nationalisation. " Il avait des raisons d'être satisfait, car les tarifs interétatiques, un indicateur clé de l'efficacité de la FCC, étaient en baisse constante. Malgré cela, Strassburg ne pouvait s'empêcher de penser à ce que le Dr Manley Irwin, un jeune économiste de son équipe, lui répétait sans cesse : les utilisateurs d'ordinateurs voulaient utiliser le réseau téléphonique d'une manière à laquelle AT&T s'était toujours opposée. Strassburg se souvient :
En 1965, j'ai constitué un groupe de travail, une petite équipe de collaborateurs, afin d'avoir une vue d'ensemble des différentes dimensions des communications de données ; quels semblaient être les problèmes, le cas échéant, et ce que nous devions faire pour les résoudre.
La Bunker-Ramo Corporation (BRC) a immédiatement conféré une importance capitale au groupe de travail en annonçant Telequote IV. BRC souhaitait proposer aux sociétés de courtage des services informatiques permettant aux agences d'envoyer des cours boursiers, des transactions et des messages à des ordinateurs et terminaux centraux situés dans d'autres agences. WU et AT&T, les opérateurs de télécommunications de BRC, ont refusé de fournir les lignes privées nécessaires à la mise en œuvre de leur système, arguant que BRC souhaitait proposer des services de commutation de messages, ce qui était impossible avec les tarifs d'opérateurs existants, et que cela les soumettrait à la réglementation de la loi de 1934. (La lutte contre le regroupement des opérateurs, la FCC et la PUC s'est avérée épuisante, et face à peu d'espoir de succès, BRC a lancé en février 1966 une version modifiée du service Telequote.) Les frustrations de BRC étaient loin d'être un cas isolé, comme le groupe de travail l'a rapidement constaté.
En février 1966, le tribunal de district des États-Unis pour le district nord du Texas a renvoyé une affaire à la FCC, en vertu de la doctrine de la compétence exclusive, afin de déterminer si le tarif autorisant les compagnies de téléphone à suspendre ou à interrompre le service si des appareils non AT&T étaient connectés à leurs installations était valide. Il s'agissait une fois de plus de la question des connexions étrangères ; l'affaire était intitulée : Thomas F. Carter et Carter Electronics Corporation contre American Telephone & Telegraph Company et autres.
Pour ses amis, Tom Carter était un homme pragmatique, un inventeur et un entrepreneur. Mais jamais un David sur le point de vaincre Goliath. L'innovation de Carter était motivée par le simple désir de résoudre le problème de communication des travailleurs des champs pétrolifères, loin des téléphones, peut-être à bord d'une plateforme pétrolière en mer, essayant de joindre leurs proches. Ou de faire parvenir un message à leur bureau. " On a trouvé du pétrole ! " Le bricolage ingénieux de Carter - le Carterfone était loin d'avoir le succès qu'il allait connaître.
Le Carterfone était un simple émetteur-récepteur radio mobile connecté acoustiquement, ou par induction, au réseau téléphonique. (Voir l'annexe 2.17 - Le Carterfone) Sans aucun raccordement électrique, ni câblage, ni fixation physique, un appel téléphonique entrant activait une liaison radio bidirectionnelle permettant à l'appelant de communiquer avec une personne utilisant ce système.

Pièce 2.17 - Le Carterfone

Lors du lancement du Carterfone en 1959, Carter fut surpris d'apprendre que la compagnie de téléphone estimait que le Carterfone ne pouvait être connecté au réseau téléphonique, car cela interférait avec leur responsabilité de service de bout en bout et pouvait nuire au service téléphonique. De plus, cela contrevenait aux tarifs interdisant le raccordement à l'étranger. Carter ne se laissa pas facilement décourager et, dès 1966, il avait vendu environ 3 500 Carterfones aux États-Unis et à l'étranger. Néanmoins, les menaces de coupure de service téléphonique proférées par Bell System ou General Telephone constituaient un véritable obstacle aux ventes. Aussi, en 1966, Carter intenta-t-il une action antitrust contre Bell System et la General Telephone Company of the Southwest.
Une fois devant la FCC, l'affaire Carterfone fut renvoyée au CCB où elle ne reçut guère d'attention. Cela se comprend aisément, car le CCB avait déjà un agenda extrêmement chargé, comprenant notamment : la toute première enquête générale sur les tarifs d'AT&T, lancée en 1965 ; la controverse tarifaire de Telpak, initiée en 1961 (cette question à elle seule nécessitera vingt ans de résolution) ; une demande de licence déposée en 1963 par Microwave Communications, Inc. (MCI) pour exploiter des services de télécommunications entre Saint-Louis et Chicago en concurrence avec AT&T ; l'enquête sur les communications par satellite, qui venait d'être lancée ; et le groupe de travail chargé d'examiner les questions liées à l'informatique et aux communications. Des audiences de collecte d'informations pour les affaires MCI et Carterfone furent programmées pour 1967 .
Entre-temps, Strassburg en était venu à penser que : " Peu de produits de la technologie moderne présentent un potentiel aussi important pour le développement social, économique et culturel que l'ordinateur à accès multiple. " Sachant qu'il devait sensibiliser les commissaires aux besoins des ordinateurs, il contacta l'Institute of Electrical Engineers (IEEE) afin d'organiser une série de conférences à leur intention.
Parmi les conférenciers figurait Paul Baran, que Strassburg connaissait et qui, comme les chapitres suivants le démontreront, fut une figure marquante de l'histoire des communications informatiques.
Strassburg commença à exprimer publiquement ses opinions. Le 20 octobre 1966, il prononça un discours devant un auditoire de professionnels de l'informatique, dans lequel il identifia trois questions non résolues concernant la convergence à venir des ordinateurs et des communications par opérateurs de télécommunications : qui pourrait se faire concurrence sur quels marchés (la question de l'entrée sur le marché) ; le coût des lignes de communication ; et la protection des données. Il précisa également sa compréhension des responsabilités et des rôles de la FCC (Commission fédérale des communications), ainsi que de sa réactivité face à ces problématiques.
La Commission n'est pas indifférente à ces préoccupations. Au contraire, les questions en jeu font l'objet d'une étude approfondie afin de déterminer en quoi les offres tarifaires des opérateurs pourraient ne pas répondre, de manière juste et raisonnable, aux besoins de communication du secteur du traitement des données. En effet, la Commission est tenue, en vertu des politiques et des objectifs de la Loi sur les communications, de veiller à ce que le réseau de communication national soit adapté aux exigences des technologies en constante évolution. La Commission a l'obligation, le pouvoir et les moyens de réévaluer et de remanier toute politique établie afin de promouvoir l'intérêt public par une mise en œuvre effective des avantages sociaux et économiques des technologies actuelles.
Le discours de Strassburg n'était qu'un prélude à l'annonce, le 9 novembre, de l'ouverture d'une enquête publique par la FCC intitulée : " Avis d'enquête concernant les problèmes réglementaires et politiques posés par l'interdépendance des services et installations informatiques et de communication " (Dossier FCC n° 16979). Strassburg se souvient :
J'ai décidé que nous devions officialiser cette chose. Nous sentions suffisamment d'agitation, ou d'inquiétude, pour dire : " Écoutez, nous allons rencontrer des problèmes, alors réglons-les au plus vite et, pour une fois, laissons un organisme de réglementation prendre les devants plutôt que d'essayer de réparer les dégâts. "
Incertaine d'avoir bien cerné tous les points essentiels, la CCB a d'abord diffusé une version préliminaire de l'Avis. Espérant comprendre comment le secteur du traitement des données, en pleine expansion, souhaitait utiliser le réseau téléphonique, et comment les entreprises de traitement des données percevaient l'offre de services de traitement de données par AT&T, l'Avis stipulait :
Il nous faut déterminer dans quelles circonstances les services de traitement de données, d'information informatique et de commutation de messages, ou toute combinaison particulière de ces services - qu'ils soient assurés par des opérateurs de télécommunications établis ou d'autres entités - sont ou devraient être soumis aux dispositions de la loi sur les communications .

Début 1967, H.I. Romnes devint le nouveau président-directeur général d'AT&T. Romnes n'adhérait pas pleinement à la politique de longue date d'AT&T s'opposant aux raccordements étrangers. Peu après sa prise de fonctions, il exprima l'avis que la responsabilité de Bell pour le réseau pouvait être maintenue si des interfaces ou des dispositifs tampons appropriés étaient utilisés pour empêcher que l'équipement raccordé n'affecte les autres utilisateurs du réseau.
Plus de quarante organisations ont répondu au projet d'avis, dont AT&T, IBM, Bunker-Ramo et WU. Les commentaires n'ont soulevé aucun nouveau problème, l'avis a donc été republié le 1er mars 1967, avec des commentaires finaux demandés avant le 2 octobre 1967.
Les audiences de MCI ont débuté en février et ont duré neuf semaines. Les audiences de Carterfone étaient prévues ensuite, en avril. Fred Henck, rédacteur en chef de Telecommunications Reports, l'une des publications professionnelles les plus respectées de l'époque, commentera plus tard qu'il était difficile de trouver quelqu'un pour couvrir ces deux affaires insignifiantes, que l'on appelait au bureau " les chats et les chiens ".
Strasbourg, de son côté, commença à considérer le Carterfone comme un moyen de revoir le tarif des communications à l'étranger qui, comme il le constatait de plus en plus, constituait un véritable obstacle au traitement des données par le système téléphonique et à l'innovation des appareils de communication.
Nous avons utilisé l'affaire Carterfone et la procédure Carterfone comme moyen de réexaminer la politique de base, qui était essentiellement une politique du système Bell, adoptée par la FCC et les commissions de réglementation depuis de nombreuses générations, interdisant aux clients de connecter librement au réseau téléphonique tout ce qu'ils voulaient, aussi inoffensif que cela puisse paraître, à moins que l'appareil ne soit spécifiquement autorisé par les tarifs de la compagnie de téléphone.
Or, la compagnie de téléphone n'était guère encline à imposer des tarifs importants. Par conséquent, quiconque souhaitait commercialiser un équipement compatible avec le réseau téléphonique devait soit le vendre au système Bell, à condition de convaincre Western Electric et Bell de la viabilité du produit, soit, en cas d'échec, contester le tarif en arguant de son illégalité et en demandant à la Commission de le modifier afin d'y intégrer l'appareil. Mais cette procédure était extrêmement lourde : l'audience administrative, le temps et les coûts qu'elle impliquait décourageaient les petits entrepreneurs. Elle freinait le développement du marché, et c'est pourquoi, à mon avis, les États-Unis étaient si en retard par rapport aux autres pays. En matière d'équipements chez le client, l'esprit d'entreprise était tout simplement inexistant, étouffé par cette pratique institutionnalisée qui consistait à affirmer : " Vous ne pouvez pas vous connecter à notre réseau. " Autrement dit, tout ce qui se passait devait se dérouler au sein du système Bell, des laboratoires Bell. C'est là que l'innovation commençait et se terminait.
Lors de l'audience concernant l'affaire Carterfone devant l'examinateur Chester F. Naumowicz, Jr., la CCB a demandé l'annulation des dispositions tarifaires limitant l'utilisation d'équipements fournis par le client. Celles-ci ont été remplacées par une disposition tarifaire qui " stipule clairement et expressément… que les équipements, appareils, circuits ou dispositifs fournis par le client peuvent être raccordés aux téléphones fournis par la compagnie de téléphone dans le cadre du service téléphonique à messages interurbains, à toute fin qui soit avantageuse pour le client et non préjudiciable au public. "
La CCB ne soutenait pas que les utilisateurs pouvaient substituer leur propre équipement à celui fourni par la compagnie de téléphone, mais seulement qu'il devrait être permis de connecter ou de raccorder des appareils aux téléphones fournis par la compagnie de téléphone.
AT&T n'était pas la seule à s'opposer à la libéralisation des raccordements étrangers. Par exemple, la National Association of Regulatory and Utility Commissioners (NARUC) a témoigné qu'une décision défavorable à AT&T entraînerait une hausse considérable des coûts administratifs et obligerait à modifier les tarifs existants. Des commissions des services publics (PUC) de différents États ont également témoigné en faveur d'AT&T.
Les audiences Carterfone n'ont duré que sept jours. Pressentant peut-être un changement fondamental en cours, Romnes a constitué un comité de haut niveau chargé de la révision des tarifs afin de concevoir des tarifs d'interconnexion alternatifs qui protégeraient le réseau. Le fait qu'AT&T autorisât le raccordement d'équipements étrangers par l'armée et le gouvernement, ainsi que d'équipements de chaînes de télévision, laissait clairement entendre qu'une solution autre qu'une interdiction totale était nécessaire.
En août 1967, l'examinateur Naumowicz rendit sa décision initiale. Ignorant l'argument en faveur d'un changement de politique général, il statua de manière restrictive que les dommages liés à l'utilisation du Carterfone n'avaient pas été prouvés : " Nous examinons ici un appareil spécifique et les preuves quant à l'effet, le cas échéant, qu'il aura sur le système. "
À l'automne, les réponses à l'avis d'enquête affluaient à la FCC. C'était comme si un point sensible avait été touché, et la presse en était avide. Déjà surchargée, la CCB voyait s'accumuler des milliers de pages de contributions et de pièces justificatives, impossibles à ignorer, d'autant plus que les commissaires savouraient leur popularité et les éloges nouvellement acquis pour leur leadership public. Alors que les employés de la CCB commençaient à examiner les documents, deux sujets revenaient sans cesse : l'interdiction des connexions étrangères était excessivement restrictive, et les tarifs téléphoniques étaient conçus pour la voix, et non pour les communications de données. Pour les lecteurs des rapports, il devenait évident que la CCB n'avait ni les ressources ni l'expertise nécessaires pour analyser les cinquante-cinq réponses. Le Stanford Research Institute, International (SRI), un groupe de réflexion et cabinet de conseil de la côte ouest, fut donc chargé de cette analyse. Il était indéniable, cependant, que l'évolution du marché et des technologies remettait en cause le statu quo ; toute implication politique majeure devrait toutefois attendre le rapport du SRI, attendu pour mars 1969.

Entre-temps, les utilisateurs assez audacieux pour tenter l'expérience du temps partagé se sont retrouvés pris au piège entre les sociétés de temps partagé et les compagnies de téléphone.
Un exemple de ce phénomène a été relaté dans le numéro de mai 1968 de Datamation, une revue spécialisée de référence :
QUELQUES PROBLÈMES LIÉS AU PARTAGE DE TEMPS par BRYAN WILKINSON
Fin 1966, notre banque décida d'expérimenter le partage de temps commercial, anticipant le jour où nos 360 agences seraient reliées à un ordinateur central.
J'ai été chargé de cette expérimentation. Deux grands opérateurs téléphoniques opèrent dans la région de Los Angeles et au moins cinq entreprises proposent des services de partage de temps commercial. Nous avons conclu un contrat avec l'un des plus importants et des plus expérimentés fournisseurs de ce service. Seul l'un des deux opérateurs téléphoniques était impliqué.
Notre système a été installé en février 1967… Le lendemain, les utilisateurs potentiels de notre entreprise et moi-même avons assisté à une formation de quatre heures sur un langage de programmation simplifié et le fonctionnement du système. On nous a remis trois manuels (aucun n'était indexé) et nous étions considérés comme des " experts ".
Le terminal, outre son prix abordable et sa robustesse, permettait la saisie de programmes ou de données sur bande perforée. Nous souhaitions que ces bandes soient préparées par les secrétaires et avons donc demandé qui devait les former. Les responsables du temps partagé nous ont indiqué la compagnie de téléphone, qui a accepté. Heureusement, j'ai décidé d'assister à cette session car le formateur de la compagnie de téléphone a commencé à enseigner à nos secrétaires comment utiliser le terminal comme un téléscripteur, et non comme un appareil de temps partagé. (Les différences sont considérables et source de confusion.) Lorsque j'ai demandé à la formatrice de ne traiter que les points pertinents, elle était désemparée. Elle ne connaissait rien au temps partagé. Il s'est avéré que chaque société de temps partagé utilise certains caractères spécifiques et que seule elle pouvait dispenser une formation adéquate à ce sujet.
C'est ainsi que, dès notre premier jour d'exploitation, nous avons rencontré le premier d'une longue série de problèmes de coordination avec les fournisseurs. Les responsables du temps partagé pouvaient former à l'utilisation de leur système ; la compagnie de téléphone pouvait former à l'utilisation du terminal ; mais personne ne pouvait assurer une formation complète. Tant que ce problème n'était pas résolu (et cinq mois plus tard, il ne l'était toujours pas), l'idée de recourir à des secrétaires a dû être mise de côté.
Qu'ils aient été enhardis par la presse favorable inhabituelle ou qu'ils aient désormais pressenti un changement radical et qu'il était temps de prendre les devants, les commissaires de la FCC, le 27 juin 1968, dans une décision surprenante et unanime, malgré le lobbying de dernière minute d'AT&T et de GTE selon lequel l'intégrité du système téléphonique nécessitait l'utilisation exclusive de modules fournis par l'opérateur, ont statué dans l'affaire Carterfone que les restrictions tarifaires :
" sont, et ont été depuis leur origine, déraisonnables, illégales et abusivement discriminatoires au regard de la loi sur les communications de 1934. "
Boum ! (Voir pièce 2.18 - Décision Carterfone) La Commission a poursuivi :
…Le défaut du tarif actuel…est qu'il interdit l'utilisation d'appareils inoffensifs, tout comme d'appareils nuisibles.
Compte tenu de l'illégalité du tarif, il serait inutile de le déclarer invalide pour le Carterfone et de permettre son application aux autres dispositifs d'interconnexion. Cela imposerait également une charge manifestement indue aux fabricants et utilisateurs d'autres dispositifs. La solution appropriée consiste à annuler le tarif et à permettre aux opérateurs, s'ils le souhaitent, de proposer de nouvelles dispositions tarifaires conformément au présent avis… Les opérateurs peuvent soumettre de nouveaux tarifs qui protégeront le réseau téléphonique contre les dispositifs nuisibles et ils peuvent spécifier des normes techniques s'ils le souhaitent.
AT&T a réagi à la décision de la FCC concernant Carterfone :
Nous examinons en profondeur depuis un certain temps la question de la connexion des appareils appartenant aux clients à notre réseau. Notre objectif est de répondre au mieux à l'évolution des besoins en communication en élargissant l'accès à notre réseau à un nombre croissant d'usages. Parallèlement, des mesures de protection sont essentielles pour garantir que les autres utilisateurs du réseau ne soient pas pénalisés.

Pièce 2.18 - La décision Carterfone


Officiellement, AT&T et GT&E ont réagi en demandant un réexamen de leur dossier par la FCC.
Le 29 juillet 1968, la FCC a suspendu sa décision dans l'attente de la décision relative aux requêtes en réexamen d'AT&T et de GT&E.
En août, Datamation a rapporté la décision de la FCC comme suit :
" La décision de la FCC concernant Carterphone perturbe les opérateurs et encourage les fabricants de modems. - Datamation, août 1968
La FCC a fait un premier pas le 26 juin en décidant que les restrictions de Ma Bell concernant les périphériques étrangers étaient inutiles et injustes pour les utilisateurs ; le mois dernier, les utilisateurs d'ordinateurs et les fabricants de périphériques étrangers attendaient le deuxième coup dur.
Les experts connaissant bien le monde complexe de la réglementation des services de télécommunications s'accordaient à dire que la prochaine étape revenait aux opérateurs. Comme l'a déclaré un avocat : " La commission a ouvert une brèche béante dans le système tarifaire, laissant les opérateurs dangereusement vulnérables. À l'heure actuelle, n'importe quel utilisateur pourrait brancher n'importe quel dispositif étranger sur sa ligne téléphonique sans trop craindre d'être arrêté. "
Il a toutefois ajouté que l'utilisateur se nuirait à lui-même autant qu'à l'opérateur téléphonique. "
Les opérateurs ont perdu principalement parce qu'ils n'ont pas pu prouver que les connexions externes étaient nuisibles. Ils vont très certainement redoubler d'efforts pour trouver de telles preuves dans l'espoir de convaincre un juge d'infirmer la décision de la commission. "
Puis, plus loin dans le même article :
Si cette décision est confirmée, elle va bouleverser le marché des modems et offrir une opportunité majeure aux fabricants indépendants dans des domaines tels que les claviers à touches et les téléphones à image. On ne dispose d'aucune donnée officielle sur le nombre de modems Western Electric utilisés sur les réseaux commutés, mais un fabricant affirme que ce secteur représente 90 % de son activité. Parmi les fournisseurs de modems figurent General Electric, qui a annoncé une gamme étendue de produits en fin d'année dernière, Automatic Electric, Milgo, Rixon, Collins Radio et Ultronic.
En août, le président du conseil d'administration d'AT&T, H.I. Romnes, et le président Ben Gilmer ont tenu une conférence de presse pour proposer un " nouveau système d'accès aux données " permettant de connecter électriquement, par induction ou acoustiquement des terminaux fabriqués indépendamment au réseau téléphonique public via un " dispositif de protection " et un " contrôleur de réseau ". L'utilisateur de communications de données paierait 10 $ pour l'installation du dispositif de protection et 2 $ par mois pour le service… Les deux dispositifs seraient fournis exclusivement par le système Bell, et personne d'autre ne semblerait avoir son mot à dire quant à leur conception .
En septembre, la FCC a réaffirmé sa décision : les appareils qui n'affectaient pas négativement les opérations de la compagnie de téléphone, ni l'utilité du réseau téléphonique pour les autres, pouvaient être connectés au réseau téléphonique interétatique.

Dans un article publié cet automne-là, Strassburg écrivait :
Un principe important pour l'utilisateur d'ordinateur est en jeu ici. Le système téléphonique est le moyen essentiel permettant aux utilisateurs distants d'accéder directement à leur ordinateur. Afin d'assurer la compatibilité entre l'ordinateur et le circuit téléphonique, l'utilisation d'un modem ou d'un modulateur/démodulateur est nécessaire. L'opérateur téléphonique exige la location de son propre modem, le dataphone, à cet effet. Les fabricants et les utilisateurs d'ordinateurs souhaiteraient utiliser leurs propres modems pour de nombreuses raisons qu'il n'est pas nécessaire de détailler. L'opérateur téléphonique autorise la connexion d'un grand nombre d'ordinateurs et de périphériques informatiques à son réseau téléphonique, mais l'utilisateur doit se connecter au système à l'aide d'un dataphone, appareil fabriqué par Western Electric et disponible à la location auprès des opérateurs du réseau Bell. Une décision de la Commission d'assouplir les restrictions relatives à l'utilisation de périphériques étrangers par le client élargirait les possibilités de participation non seulement au marché des équipements informatiques, mais aussi, plus généralement, au marché des équipements de communication.

En novembre, AT&T a déposé de nouveaux tarifs qui dépassaient largement les attentes de la FCC. Les clients seraient autorisés à connecter directement leur terminal au réseau téléphonique public commuté, à condition d'utiliser un dispositif de connexion protégé (PCA) fourni par AT&T. (Voir l'annexe 2.19 - Tarif AT&T Carterfone.) Comme l'a témoigné plus tard Strassburg : " AT&T est allée bien au-delà des exigences de Carterfone. " La FCC a statué avant les fêtes de fin d'année que les nouveaux tarifs entreraient en vigueur le 1er janvier 1969.

Pièce justificative 2.19 - Tarif AT&T Carterfone


Une fois les nouveaux tarifs entrés en vigueur, AT&T annonça que le PCA pour modems serait désormais appelé Accord d'accès aux données (DAA).
Les DAA avaient deux fonctions principales : garantir l'intégrité du réseau téléphonique en limitant la puissance du signal des modems connectés à un niveau n'excédant pas celui du réseau, et maintenir le contrôle exclusif de Bell sur toutes les fonctions de signalisation du réseau. Installés uniquement par le personnel de Bell moyennant une somme modique, et loués entre 2 et 4 dollars par mois, les DAA se composaient d'une simple carte électronique fournie avec un téléphone séparé doté d'une touche voix/données. Toutes les connexions réseau devaient être effectuées manuellement et il n'existait aucune disposition pour la numérotation automatique ou la réponse sans surveillance, contrairement aux modems Bell qui disposaient de ces fonctions. Ainsi, bien que les DAA aient permis pour la première fois de connecter des modems de fabricants indépendants au réseau téléphonique commuté, ils ont considérablement limité les fonctionnalités des modems et engendré des coûts qui n'existaient pas avec les modems Bell, car ces derniers ne nécessitaient pas de DAA.
Des protestations s'ensuivirent immédiatement. Pourquoi les modems de fabricants indépendants devraient-ils subir des coûts supplémentaires et une réduction de leurs fonctionnalités ? Bell récidivait, mais cette fois-ci, des parties concernées n'allaient pas se laisser faire. Ce qui paraissait particulièrement absurde aux fabricants indépendants de modems qui les vendaient aux compagnies de téléphone, c'était que leurs modems devraient désormais être repensés pour fonctionner avec les DAA. Comment expliquer qu'ils puissent vendre un modem à une compagnie de téléphone, qui pouvait le revendre à un client, mais que le fabricant du modem ne puisse pas vendre exactement le même modem à ce même client ?
En réponse, AT&T affirma : " Si nous le fournissons, nous l'entretenons et nous savons qu'il fonctionnera correctement. Si le client le fournit, il risque de ne pas l'entretenir, et un court-circuit pourrait provoquer une surtension sur la ligne, potentiellement mortelle. "
Malgré la sympathie croissante du personnel du CCB, les nouveaux tarifs d'AT&T étaient déjà plus avantageux que quiconque ne l'aurait imaginé quelques mois auparavant, et les enjeux étaient trop importants pour procéder à la légère. Strassburg se souvient avoir dit aux mécontents : " Vous avez peut-être raison, mais c'est la situation actuelle, et tant que nous n'aurons pas trouvé de meilleure solution, elle restera ainsi, car nous n'allons pas ouvrir le réseau à des connexions indiscriminées de peur que cela n'en dégrade les performances. "
Il était peut-être de pratique courante par le passé de collaborer étroitement avec AT&T, mais la CCB souhaitait désormais une évaluation indépendante des alternatives aux accords de partage de puissance (APP), afin de s'affranchir des recommandations d'AT&T. Soucieuse de trouver l'organisme le plus impartial et compétent sur le plan technique, la FCC a mandaté l'Académie nationale des sciences (NAS) pour étudier les tarifs et formuler des recommandations. Un rapport était attendu dans un délai d'un an environ, et des audiences étaient prévues en septembre.
Durant cette même période, en février 1969, la FCC reçut le rapport SRI n ° 475, commandé pour analyser les réponses à l'avis d'enquête. Ce rapport, trop technique et détaillé, était incompréhensible pour quiconque à la FCC ou au CCB. Strassburg se tourna donc une nouvelle fois vers Baran, qui avait quitté Rand pour fonder l'Institute for the Future (IFF) - Romnes, d'AT&T, siégeait au conseil d'administration de l'IFF. Baran accepta d'interpréter le rapport.
Peu après avoir accepté la mission, AT&T proposa à IFF, la société de Baran, un contrat de conseil lucratif et intéressant. Ayant besoin de ce travail, Baran informa la FCC de son potentiel conflit d'intérêts et cessa d'être consultant.
La mission confiée par AT&T consistait à étudier ses pratiques de gestion et à apporter sa contribution selon les besoins. Baran se souvient :
Je pense que c'était très utile car cela leur a permis de mieux comprendre comment ils sont réellement perçus… et que leur véritable problème viendra des entrepreneurs du secteur des communications de données.
En effet, pour la première fois, ils disposent d'un groupe de soutien susceptible de juger utile de s'en prendre à AT&T. Auparavant, ce groupe n'était ni assez important, ni assez intéressé pour assister aux audiences ou entreprendre quoi que ce soit. Mais avec l'arrivée de ces nouveaux entrepreneurs, il est probablement préférable de céder à leurs exigences plutôt que de menacer le reste du système.
Avec l'aide de Baran, en mai, la FCC a publié le Rapport et l'Avis complémentaire d'enquête afin de recueillir des avis sur l'étude SRI. Les commentaires des répondants n'ont guère éclairé la FCC. Le CCB devait désormais décider des mesures qu'il devait prendre, et qu'il prendrait, suite à la collecte des commentaires et des documents dans le cadre de son enquête. Le CCB, et par conséquent la FCC, doivent également gérer l'ensemble des autres dossiers relatifs aux transporteurs publics. (En août, la FCC approuvera la licence de MCI pour exploiter un service de transporteur public concurrentiel entre Saint-Louis et Chicago. Cette décision est souvent désignée comme la décision MCI ou la décision SCC (Specialized Common Carrier). )
Strasbourg se souvient que son point de vue a changé durant cette période :
Nous avions, du moins à mes yeux, de sérieuses raisons de nous inquiéter de certaines tendances. Bell ne pouvait pas répondre à tous les besoins, en toutes circonstances. L'environnement avait changé, ou était en train de changer, et l'innovation et la créativité ne naissaient pas uniquement au sein des Bell Labs, où se trouvait d'ailleurs tout le savoir-faire. Nous étions également préoccupés - j'étais préoccupé - par la croissance fulgurante d'AT&T, non seulement en termes de chiffre d'affaires.
Cette entreprise avait toujours été dominante, mais elle prenait une ampleur considérable. Dès lors, y avait-il de la place pour d'autres acteurs sur le marché des communications ?
Le 3 avril 1970, la FCC a publié sa décision provisoire et son avis de projet de réglementation, 28 FCC 2d 291 (1970), ou la " décision provisoire ". L'ensemble de la procédure est communément appelé " enquête informatique ". Les plaidoiries publiques concernant la décision provisoire étaient prévues pour le 3 septembre 1970 et le 18 mars 1971.
La décision provisoire abordait quatre questions clés : les services informatiques de traitement de données, la fourniture de services de traitement de données par un opérateur de télécommunications, les services de commutation de messages par stockage et retransmission et les services hybrides.
- Services informatiques de traitement de données
Tous s'accordaient à dire que le traitement des données ne présentait pas d'économies d'échelle comme les monopoles naturels tels que les services de téléphonie. Par conséquent, la FCC a conclu : " …au vu de tous les éléments de preuve susmentionnés attestant d'une situation de concurrence effective, nous ne voyons aucune nécessité d'exercer une autorité réglementaire sur les installations de traitement des données afin de relier les terminaux des abonnés à des ordinateurs centralisés. " La Commission s'est réservée le droit de " réexaminer les politiques énoncées dans le présent document… si des changements importants venaient à survenir dans la structure du secteur du traitement des données. "
- Fourniture de services de traitement de données par un opérateur de télécommunications
Il s'agissait d'une question plus complexe, qui resterait sans réponse jusqu'au rapport final. Le problème est apparu lorsque les transporteurs publics ont souhaité exercer une activité non réglementée. Comment éviter les subventions croisées, motivées par des considérations économiques, des entreprises réglementées vers les entreprises non réglementées ?
- Services de commutation de messages avec stockage et retransmission
La FCC a conclu que les services de commutation de messages étaient " essentiellement des communications " et " justifiaient un traitement réglementaire approprié en tant que services de transporteurs publics en vertu de la loi ".
- Services hybrides
Les services hybrides étaient ceux qui comportaient à la fois des composantes de traitement de données et de commutation de messages. La Commission, se fondant sur un " critère d'activité principale ", a déclaré : " Lorsque la commutation de messages est proposée comme partie intégrante et accessoire d'une offre de services dont l'activité principale est le traitement de données, une exemption réglementaire totale sera accordée pour l'ensemble du service, qu'il soit offert par un opérateur de télécommunications ou un prestataire de services de télécommunications, sauf si les opérateurs de télécommunications proposant un tel service hybride le font par l'intermédiaire de filiales [distinctes]… En revanche, si l'offre de services vise essentiellement à satisfaire les besoins de communication ou de commutation de messages de l'abonné, et que la fonction de traitement de données est une partie intégrante et accessoire de la commutation de messages, l'ensemble du service sera considéré comme un service de communications rémunéré, qu'il soit offert par un opérateur de télécommunications ou un prestataire de services de télécommunications, et sera soumis à la réglementation de la Loi sur les communications. "
En septembre, la FCC a entendu les plaidoiries d'une vingtaine de parties intéressées concernant la décision provisoire.
En juin 1970, la FCC a reçu le rapport 485 de la NAS , commandé en réponse à la polémique suscitée par les tarifs déposés par AT&T exigeant l'utilisation de DAA. (Voir l'annexe 2.21 - Recommandation de la NAS.) Le rapport concluait :
1) Une interconnexion non contrôlée peut nuire au personnel, aux performances du réseau et aux biens.
2) L'utilisation de coupleurs de protection et de critères de niveau de signal est une méthode acceptable pour assurer la protection du réseau ; toutefois, l'équipement supplémentaire augmente les coûts globaux.
3) Un programme de normes et une certification obligatoire des équipements constitueraient une autre méthode acceptable pour assurer la protection du réseau.

Une étude ultérieure commandée par la FCC à Dittberner Associates, une société de conseil en informatique basée à Washington, a conclu que les fabricants de modems de données et d'autres types d'équipements clients interconnectés pourraient facilement intégrer à leurs produits les circuits nécessaires à la protection du réseau téléphonique ; les opérateurs de télécommunications n'auraient donc pas à être les seuls à fournir des coupleurs de protection de réseau. De plus, un programme de normes et de certification constituerait un moyen peu coûteux d'étendre les droits d'interconnexion sans nuire au réseau des opérateurs.
Les rapports NAS et Dittberner s'accordaient tous deux sur le fait qu'il était possible de connecter en toute sécurité les équipements fournis par le client sans recourir aux dispositifs d'accès fournis par l'opérateur, ou PCA, jugés problématiques. Sachant qu'une alternative aux PCA existait, et face à la persistance des plaintes - longs délais d'installation, coût excessif et spécifications d'interface en constante évolution -, la CCB devait élaborer un plan d'action. Compte tenu de l'intérêt manifesté par les fabricants et les clients, les normes et les procédures de certification des PBX furent choisies comme priorité.

Le 26 mars 1971, la FCC créa un comité consultatif de l'industrie des PBX composé d'une trentaine de membres représentant les opérateurs, les fabricants d'équipements et les utilisateurs. Ce comité était chargé de concevoir des normes techniques, ainsi que des procédures de certification et d'application permettant la connexion directe des équipements PBX au réseau téléphonique, sans utiliser de PCA.
Le 18 mars 1971, la FCC, par un vote serré (4 voix contre 3), rendit sa décision finale dans le cadre de l'enquête. (Décision finale, 28 FCC 2d 267 (1971)). Dans cette décision, la FCC introduisit le concept de " séparation maximale " afin de résoudre le problème des opérateurs de télécommunications souhaitant fournir des services de traitement de données. Pour être compétitifs sur le marché non réglementé des services de traitement de données, les opérateurs ne pouvaient le faire que par le biais de filiales distinctes, dotées de comptabilités, de dirigeants, de personnel d'exploitation, d'équipements et d'installations distincts, exclusivement dédiés à la prestation de services de traitement de données. Ces filiales louaient des services de communication auprès des opérateurs (la société mère ou tout autre opérateur) selon les tarifs publics, à l'instar des fournisseurs concurrents de services de traitement de données. Des questions subsistaient toutefois, notamment celle des " services hybrides ". Mais, de manière générale, les questions réglementaires relatives au traitement des données et aux communications semblaient résolues.

Pièce 2.20 - Recommandation de la NAS


Comme c'est l'usage pour les décisions de la FCC, les transporteurs publics ont déposé des requêtes en révision judiciaire de la décision finale.
Les plaidoiries auront lieu à l'automne et la Cour d'appel du deuxième circuit des États-Unis rendra sa décision - confirmant " essentiellement " les décisions de la commission - le 1er février 1973.
Bien que la FCC ait souhaité procéder de manière ordonnée, les événements ont rapidement pris une tournure inattendue. La cause : deux propositions tarifaires déposées par AT&T fin 1971. La première imposait l'utilisation de modems DAA sur les lignes louées, jusque-là exemptées des tarifs PCA. Il est intéressant de noter que les lignes louées étaient également celles qui subissaient la plus forte concurrence de la part des fabricants de modems indépendants ; un lien que ces derniers n'ont pas manqué de souligner. La seconde proposition tarifaire baissait les tarifs de location des modems .
Michael Slomin, avocat à la FCC travaillant en étroite collaboration avec Strassburg sur les questions abordées, se souvient des larmes de la coopérative de fabricants indépendants de modems et autres équipements de communication de données, l'Independent Data Communications Manufacturers Association (IDCMA), qui venait de se former :
C'est manifestement anticoncurrentiel. C'est la preuve d'un plan machiavélique visant à nous éliminer, et de surcroît, il repose sur un postulat erroné. Ce système d'accès aux données est absurde. Il est inutile. Nos appareils sont parfaitement conçus pour fonctionner avec le réseau téléphonique ; d'ailleurs, nos entreprises les vendent à une centaine de gouvernements étrangers pour leurs réseaux respectifs, sans le moindre problème. Enfin, ce système d'accès aux données est un luxe superflu. Il offre des fonctionnalités inutiles et, surtout, il perturbe nos communications. Il engendre ses propres anomalies et dégrade gravement notre service de communication. FCC, il est urgent d'agir.
L'indignation face à la concurrence ne pouvait plus être contenue dans le cadre des délibérations de la FCC ; les tribunaux furent rapidement engorgés par les poursuites antitrust. Face à une justice trop lente ou incertaine, le champ de bataille se déplaça vers le Congrès, doté du pouvoir de modifier les lois. Ces conséquences découlaient directement des changements apportés par la FCC aux règles de la concurrence, notamment celles relatives aux acquisitions étrangères et aux SSC


2.12 La FCC, les litiges de juridiction et la connexion directe des équipements de paiement commercial (CPE) - 1973-1978
Pendant ce temps, les conflits de compétences entre le gouvernement fédéral - représenté par la FCC, le ministère de la Justice et le Congrès - et les États s'intensifient (l'enjeu portant une fois de plus sur le commerce interétatique versus le commerce intra-étatique). La FCC était compétente pour réglementer les télécommunications interétatiques, tandis que chaque État disposait d'une commission des services publics (PUC) qui réglementait les télécommunications intra-étatiques. Les décisions Carterfone et SCC ont engendré un conflit entre ces autorités compétentes. En effet, si les clients fournissaient leur propre équipement client (CPE) ou se connectaient à des opérateurs autres que les compagnies de téléphone, ces dernières subiraient un manque à gagner. Logiquement, les tarifs des appels locaux devraient augmenter ou, à minima, ne pas atteindre leur niveau le plus bas possible. Ce problème, connu sous le nom de " problème de séparation ", est une conséquence inévitable de l'application d'un monopole naturel : chaque utilisateur disposait d'un téléphone unique pouvant être connecté à tous les autres.
Comment répartir les revenus et les coûts d'un appel interétatique entre les opérateurs intra-étatiques et interétatiques ? La pratique consistait à répartir une partie des recettes d'un appel interétatique entre les deux opérateurs téléphoniques de l'État, et une partie des coûts liés au réseau téléphonique et à l'opérateur interétatique à la charge de ce dernier. Ainsi, les États bénéficiaient à la fois de recettes accrues et de coûts réduits sur les appels interétatiques, ce qui expliquait en grande partie la baisse des tarifs locaux. Par conséquent, on pouvait s'attendre à une opposition des commissions des services publics des États aux récentes décisions de la FCC.
Strassburg savait qu'il fallait prévenir ce conflit de juridiction avec les États. Il organisa donc une procédure conjointe avec la NARUC (National Association of Regulatory Utility Commissioners, une émanation de la NARUC, le R signifiant " chemin de fer "). Annoncée le 14 juin 1972, la procédure n° 19419 portait le titre complet de " Interstate and Foreign MTS and WATS, 35 FCC2d 539 (1972) ". Elle ne statuait pas spécifiquement sur les communications intra-étatiques, mais, en tant que procédure conjointe, avec la participation de la FCC et des PUC (trois représentants de la FCC et quatre des PUC), elle visait à définir des règles applicables à tous, afin que les litiges de juridiction n'entraînent pas une hausse des coûts des télécommunications ni n'empêchent les consommateurs d'utiliser le téléphone comme ils le souhaitent : de manière avantageuse pour eux-mêmes et non préjudiciable à l'intérêt public. Strassburg a clairement indiqué que l'objet de la procédure n'était pas de réexaminer l'arrêt Carterfone, cette question ayant déjà été tranchée : les tarifs autorisaient désormais la connexion d'équipements clients fournis par le client via des PCA. La question était de savoir si, et à quelles conditions, les clients seraient autorisés à fournir leurs propres PCA pour assurer la signalisation et la connexion au réseau. Strassburg rappelle :
Nous avons demandé au Conseil mixte d'examiner les recommandations de l'Académie nationale des sciences, des comités consultatifs, du Bureau des ingénieurs en chef et toute autre observation. Ce forum devait servir de cadre au règlement officiel des problèmes liés aux PCA et à l'enregistrement, ou à toute autre solution de rechange aux PCA.
La NARUC et les États concernés ne se sont toutefois pas contentés de laisser la décision finale à la seule procédure conjointe. La NARUC et dix-sept commissions des services publics (PUC) des États ont mené leurs propres enquêtes sur les préjudices pouvant résulter de l'interconnexion des équipements terminaux appartenant aux clients et entretenus par eux-mêmes (CPE). Pour obtenir les données nécessaires, ils ont dû en faire la demande à AT&T, qui souhaitait appuyer les préoccupations de la NARUC et, idéalement, revenir sur la décision Carterfone. En avril 1973, ils ont publié leurs résultats. Après avoir étudié 1 523 cas de problèmes liés aux CPE, ils ont conclu : il est clair que l'interconnexion des équipements fournis par les abonnés a eu, jusqu'à présent, des effets néfastes sur la qualité du service téléphonique. La NARUC s'est toutefois abstenue de tirer des conclusions. Cinq semaines plus tard, la FCC a indiqué qu'après examen des données, aucune différence statistiquement significative n'avait pu être démontrée entre les équipements fournis par les clients et ceux fournis par les opérateurs téléphoniques.
La Caroline du Nord a alors contesté le pouvoir de la FCC d'imposer des politiques et des tarifs de télécommunications intra-étatiques. La Commission des services publics de Caroline du Nord (PUC) a refusé d'autoriser les interconnexions inter-étatiques à son réseau téléphonique intra-étatique. L'interconnexion refusée concernait Telerent Leasing, qui a porté l'affaire devant la FCC, exigeant l'autorisation de se connecter au réseau intra-étatique de Caroline du Nord. La Caroline du Nord contestait ainsi directement le pouvoir de la FCC de réglementer le commerce intra-étatique. Elle n'était pas la seule. La PUC du Nebraska a déclaré que tout PABX connecté aux lignes intra-étatiques était un opérateur de télécommunications, nécessitant l'obtention d'un certificat d'utilité publique ; une procédure qui, si elle n'est pas évidente, peut s'avérer longue. Tandis que la Caroline du Nord portait l'affaire devant les tribunaux, le Nebraska menait une bataille administrative.
Durant toute cette période, AT&T dut mettre en œuvre son programme PCA et, de plus en plus, défendre sa politique contre les accusations de monopole et d'entente illicite. En 1974, on comptait près d'une centaine de modèles différents de PCA. Quant aux DAA, les PCA utilisés avec les modems, plus de 10 000 étaient en service en janvier 1972 : la moitié étaient manuels et l'autre moitié automatisés, ces derniers ayant été introduits au milieu de l'année 1970. (En juillet 1978, 1 160 000 PCA étaient en service. )

Des alternatives aux PCA commençaient à apparaître, bien que plusieurs années se soient écoulées depuis que le PCA avait dû être interdit, utilisé et largement diffusé. Les opposants à AT&T affirmaient que ces alternatives étaient moins chères et meilleures, prouvant ainsi une fois de plus l'entente illicite d'AT&T. (Deux exemples en sont le système de connexion vocale STC, développé par AT&T - ironiquement - et le programme de Rochester.)
Il y a également eu des affirmations selon lesquelles AT&T aurait dû mettre en œuvre un programme d'enregistrement, comme celui dont discute la FCC.
Le 1er janvier 1974, Walter R. Hinchman succède à Stassburg à la tête de CCB. En mars 1974, quelques mois seulement après son départ à la retraite, Stassburg prend la parole lors d'une réunion de la North American Telephone Association (NATA), association de fabricants indépendants d'équipements de télécommunications (CPE) fondée par Tom Carter de Carterfone. Il leur conseille d'envisager d'autres solutions que la réglementation. Compte tenu de l'expertise et de la perspicacité d'une personnalité aussi respectée, il n'est guère surprenant que des actions antitrust privées aient été intentées en nombre record. (Voir l'annexe 2.21 : Nombre d'affaires antitrust en cours contre AT&T.)
Début 1974, la FCC a agi pour protéger la compétence fédérale en rendant une décision déclaratoire dans la procédure de location Telerent, affirmant :
…l'autorité primordiale en matière de modalités et de conditions régissant l'interconnexion des équipements fournis par le client au réseau téléphonique national.
Les commissions des services publics des États ne pouvaient prendre aucune mesure annulant ou incompatible avec les décisions fédérales antérieures relatives à l'interconnexion des équipements et systèmes appartenant aux clients au réseau téléphonique indivisible. La commission des services publics de Caroline du Nord a immédiatement interjeté appel de cette décision devant la Cour d'appel des États-Unis pour le quatrième circuit - North Carolina Utilities Commn c. FCC, 537 F.2d 787 (4th Cir.). La NARUC et d'autres États se sont joints à cet appel.
Pendant que le tribunal prenait son temps pour rendre une décision dans le différend relatif à la compétence, la procédure conjointe a recueilli des témoignages.

En 1974, deux autres litiges tarifaires furent portés devant la FCC : Phonemate et Mebane Telephone Company. La société Phonemate souhaitait commercialiser un répondeur téléphonique alimenté par quatre piles. AT&T exigeait l'utilisation d'un circuit intégré de protection (PCA). La FCC engagea une procédure judiciaire, partant du principe que quatre piles ne pouvaient présenter aucun danger. Or, le produit était défectueux et pouvait, dans certaines circonstances, causer des dommages. Lorsque l'affaire fut révélée, AT&T reconnut l'absurdité de sa position et Phonemate, soucieux de dissimuler son incompétence, accepta qu'AT&T fournisse un circuit de protection que Phonemate intégrerait à chaque appareil. Bien qu'apparemment anodin, cet accord allait démontrer que les fabricants étaient capables de fournir leurs propres circuits de protection, c'est-à-dire des PCA, permettant ainsi à leurs produits de se connecter directement au réseau téléphonique. Le cas de Mebane était légèrement différent. La petite entreprise indépendante Mebane Telephone Company, basée en Caroline du Nord, soutenait que la FCC n'était pas habilitée à imposer la tarification d'équipements fournis par les clients. Pas de tarif, pas d'interconnexion. En mai 1975, la FCC a délibérément étendu la politique de Carterfone (article 507) pour rejeter la position tarifaire de Mebane - Mebane devait facturer les équipements clients fournis par le client.
En octobre 1975, la FCC a rendu sa première décision à l'issue de la procédure conjointe. La connexion directe des équipements clients fournis par le client était autorisée, sous réserve d'enregistrement auprès de la FCC ou d'autocertification. Si ces équipements répondaient à des critères techniques rigoureux - le programme d'enregistrement de la Commission comprenait 112 pages de procédures et de spécifications techniques -, aucune autorisation de connexion préalable ( PCA ) n'était requise. Les PCA restaient obligatoires pour les équipements non enregistrés. Les parties qui avaient fait appel de la décision concernant Telerent Leasing ont alors interjeté appel du programme d'enregistrement de la FCC.
Début 1976, la Cour d'appel du quatrième circuit, dans l'affaire Telerent Leasing, a statué par deux voix contre une en faveur de la FCC. La FCC pouvait ainsi prévaloir sur la compétence des États pour imposer des normes téléphoniques nationales. Avant la fin de l'année, un pourvoi devant la Cour suprême a été rejeté sans autre commentaire. L'autorité de la FCC était désormais établie.
En mars 1977, la Cour d'appel du quatrième circuit a jugé que l'enregistrement/la certification des équipements par la FCC était légal. Six mois plus tard, la Cour suprême a de nouveau rejeté un pourvoi en cassation. Le pouvoir de la FCC était ainsi réaffirmé.
Fin mars, lors d'une audition devant la sous-commission des communications du Sénat, Paul Henson, président du conseil d'administration d'United Telecommunications, proposa le concept d'instrument primaire : tout service téléphonique de base à ligne unique incluait un téléphone appartenant à l'opérateur et entretenu par celui-ci. Ce concept était justifié par de nombreux arguments, notamment le maintien de la responsabilité de bout en bout de l'opérateur, la contribution à la maîtrise des tarifs locaux, les questions de sécurité et des avantages transitoires.
Le 3 octobre 1977, le président et le membre le plus haut placé de la majorité demandèrent à la FCC d'examiner la mise en œuvre du concept d'instrument primaire. La FCC ouvrit une enquête le 6 février 1978 et, le 2 août, publia un rapport rejetant la proposition.
Les clients avaient le droit de connecter l'équipement de leur choix au réseau de Bell.

2.13 Droit de la concurrence, enquête informatique II et démantèlement d'AT&T - 1973-1984
Lorsque John D. deButts devint président-directeur général d'AT&T le 1er avril 1972, il hérita, à l'instar de Vail en 1907, d'une entreprise démoralisée, en manque de direction et de leadership. Les décisions concernant Carterfone et SCC révélaient des dérives qui corrompaient l'essence même de ce qui faisait la spécificité d'AT&T. DeButts en était profondément conscient, car sa carrière s'était déroulée au sein des filiales opérationnelles, où la concurrence était inconcevable pour l'éthique du service public, et non une expérience qu'on pouvait rationaliser par la seule force de l'esprit, comme seul Romnes, fort de son expérience chez Bell Labs et Western Union, aurait pu le faire. Mettre fin à toute tolérance envers les changements en cours devint une priorité pour deButts.
Il souhaitait redonner à AT&T sa splendeur d'antan, celle de l'époque de Vail, où un système unique, une politique unique et un service universel insufflaient une nouvelle dynamique au travail. Mais deButts n'avait pas anticipé, et peut-être n'avait-il pas pu anticiper, que l'époque exigeait un nouvel esprit et une nouvelle pratique du service public, une perspective qui s'avérerait difficile à atteindre pour un deButts de plus en plus combatif.
En septembre 1973, deButts prononça un discours révélateur intitulé " Une obligation inhabituelle " devant les membres de la National Association of Regulatory Utility Commissioners (NARUC). Dans des termes on ne peut plus clairs, il rejeta la concurrence et s'engagea à se battre jusqu'au bout : défendre publiquement le principe du transporteur commun et, par conséquent, s'opposer à la concurrence et prôner le monopole. Il savait que son discours risquait, voire allait, exaspérer les membres du gouvernement farouchement partisans du changement. Qu'importe ! Il était prêt à tout pour se battre.
AT&T et deButts obtinrent gain de cause lorsqu'en mars 1974, MCI déposa une plainte pour pratiques anticoncurrentielles, invoquant vingt-deux chefs d'accusation. MCI était loin d'être la seule, car dès 1980, soixante plaintes privées pour pratiques anticoncurrentielles furent déposées contre AT&T.
De toute évidence, les entreprises souhaitant être compétitives dans le secteur des télécommunications en avaient assez de la lenteur de la FCC. Trois accusations étaient les plus fréquentes : le refus persistant d'AT&T d'autoriser le raccordement de réseaux étrangers et l'utilisation obligatoire de PCA, le refus d'autoriser l'interconnexion des opérateurs concurrents et le monopole des achats auprès de WE .
Le Congrès s'est également fait connaître. En 1974, le sénateur Phillip A. Hart, président de la sous-commission sénatoriale chargée des questions antitrust et de monopole, a tenu des auditions sur sa loi de réorganisation industrielle, qui visait à restructurer sept secteurs industriels américains, dont les télécommunications, afin de les rendre plus compétitifs. Devant cette sous-commission, Clay T. Whitehead, directeur du Bureau de la politique des télécommunications, a témoigné : " Les lois antitrust doivent être appliquées afin de garantir que les mécanismes de réglementation ne puissent pas servir de refuge à ceux qui cherchent à se soustraire à la concurrence… Enfin, une restructuration du secteur des communications pourrait s'avérer nécessaire pour que concurrence et monopole puissent coexister de manière constructive. "
Les grandes entreprises se sont retrouvées une fois de plus sous le feu des projecteurs. Mais cette fois, le gouvernement lui-même a été stigmatisé. Des échecs comme la guerre du Vietnam, la destitution du président Richard Nixon (le Watergate) et une inflation galopante - même le contrôle des salaires et des prix s'étant révélé inefficace - ont contribué à instaurer un climat social sceptique quant à la capacité des grandes organisations et institutions à résoudre quoi que ce soit. Au sein du gouvernement fédéral, cela a eu pour effet d'affaiblir l'autorité des nominations politiques et de renforcer le pouvoir des fonctionnaires permanents. Au ministère de la Justice, les employés qui nourrissaient du ressentiment envers le décret de consentement de 1956 y ont vu une occasion de prendre l'initiative et de gagner devant les tribunaux ce qui avait été perdu lors de négociations privées menées par des agents politiques. Le fait que le ministère de la Justice envisageait une telle action a fuité dès décembre 1973, lorsque Business Week a rapporté qu'AT&T avait été assignée à comparaître pour fournir des documents et que de nombreux acteurs du secteur des communications étaient convaincus qu'il s'agissait d'un prélude à d'autres actions : une action antitrust ou la réouverture du décret de consentement de 1956. Le président Ford a encore encouragé cette action lorsqu'il a prononcé, le 20 octobre, un discours appelant à une application plus stricte des lois antitrust.
Le 20 novembre 1974, le ministère de la Justice lança sa quatrième offensive majeure contre AT&T en déposant une plainte pour pratiques anticoncurrentielles : États-Unis contre AT&T Co. Plus exhaustive que la plainte de 1949, cette vaste accusation reprochait à AT&T d'avoir monopolisé et conspiré pour monopoliser divers marchés des télécommunications, y compris celui des équipements fournis par les clients. AT&T demandait la cession de WE, la scission de WE en plusieurs sociétés et la séparation de tout ou partie des sociétés d'exploitation Bell d'AT&T Long Lines. La question des Bell Labs fut reportée. Les réactions immédiates du monde financier furent majoritairement négatives ; le Wall Street Journal écrivait : " Quel est le problème qui justifie de risquer de nuire à l'efficacité d'une composante essentielle de l'infrastructure américaine ? " Le président deButts écrivit aux actionnaires qu'AT&T n'enfreignait pas la loi, que la plainte était contraire à l'intérêt public et qu'AT&T se battrait jusqu'au bout. Un porte-parole du ministère de la Justice a répondu : " Je ne crois pas que nous puissions promettre que gagner ce procès entraînera une baisse des tarifs, mais cela sous-entend que la loi doit être appliquée. "
Alors que l'affaire était confiée au juge Joseph C. Waddy, du tribunal fédéral du district de Columbia, AT&T préparait sa réponse. La stratégie retenue comportait trois volets : contester la légalité de la plainte, employer des manœuvres dilatoires et demander réparation au Congrès.
La réponse officielle d'AT&T détaillait l'historique de la réglementation, remontant à l'Engagement Kingsbury. L'entreprise soutenait ensuite que la plainte était illégale en vertu du principe de l'autorité de la chose jugée : le décret de consentement de 1956 interdisait toute action en désinvestissement, le ministère de la Justice ayant approuvé la structure d'AT&T par ce même décret. Fondamentalement, le tribunal était incompétent, les mêmes questions étant déjà soumises à la FCC. Rejetant le premier argument, le juge Waddy demanda alors à la FCC de se prononcer sur la question de la compétence. Plus d'un an plus tard, le dernier jour de 1975, la FCC déposa son mémoire : la loi sur les communications n'autorise pas explicitement la Commission à modifier la structure d'AT&T. De plus, rien ne justifiait de déclarer la politique antitrust inapplicable de plein droit. La FCC avait transféré la compétence principale au ministère de la Justice exactement l'inverse de l'affaire Carterfone. Le juge Waddy a confirmé son opinion le 24 novembre 1976 : AT&T était soumise au droit de la concurrence et non protégée par la réglementation. Cependant, il a également fait savoir aux avocats d'AT&T qu'il jugeait leurs arguments fragiles. AT&T a interjeté appel, sollicitant une décision plus favorable et retardant ainsi la procédure.
Un an plus tôt, en novembre 1975, lorsque deButts apprit que les préparatifs étaient terminés pour tenter de légiférer afin de contourner l'incertitude des tribunaux, il déclara : " Il s'agit peut-être de l'effort de politique publique le plus important que nous ayons jamais entrepris. " Présenté dans les deux chambres du Congrès comme un projet de loi modifiant la loi sur les communications de 1934, il portait le titre officiel de Loi de réforme des communications des consommateurs (CCRA), également connue sous le nom de loi Bell. Il visait à ramener les télécommunications et AT&T à l'état idéal qui prévalait avant l'affaire Carterfone et autres. Autoritaire et inflexible, il reçut néanmoins un soutien honorable. Seules les erreurs commises lors de sa présentation lui aliénèrent de puissants adversaires, comme le président de la sous-commission des communications de la Chambre des représentants, Lionel Van Deerlin. Ce dernier annonça des auditions sur la concurrence dans les télécommunications, faisant ainsi dérailler la CCRA.
La FCC ne voulait pas se laisser distancer par le ministère de la Justice. Ayant modifié les règles institutionnelles, elle souhaitait avoir son mot à dire sur leur application, même si cela soulevait des questions structurelles. Pour accroître son autorité, elle devait affirmer ses droits et clarifier les questions de compétence réglementaire laissées en suspens par l'enquête Computer Inquiry I.
Fin 1975, il était devenu évident que les ordinateurs et les communications convergeaient plus rapidement que prévu. En 1969, 10 % des ordinateurs pouvaient communiquer via le réseau téléphonique - pour les communications de données. En 1976, ce chiffre atteignait 45 %, et le nombre d'ordinateurs avait été multiplié par neuf. De plus, AT&T venait d'annoncer un nouveau terminal informatique interactif, le Dataspeed 40/4 : la FCC devait-elle le taxer ?
Les services hybrides et d'autres questions en suspens nécessitaient des règles plus précises définissant ce qui était soumis à la réglementation et ce qui ne l'était pas. Un avis d'enquête et un projet de réglementation furent donc lancés le 29 juillet 1976 et officiellement publiés le 9 août. Il s'agit de l'enquête Computer Inquiry II. Il faudra trois ans, jusqu'en 1979, avant que la FCC soit prête à proposer sa décision provisoire.
En novembre 1977, la Cour suprême refusa d'examiner la décision du juge Waddy, invoquant sa compétence, mettant ainsi fin à la procédure d'appel d'AT&T. Le juge ordonna alors à AT&T et au ministère de la Justice d'entamer la phase de communication des pièces - la collecte auprès de l'autre partie des documents et éléments nécessaires à la preuve de leurs arguments respectifs. En février 1978, il statua qu'ils ne pouvaient pas partager les éléments de preuve avec les parties ayant intenté des actions antitrust privées - une décision favorable à AT&T. Ce fut la dernière décision importante du juge Waddy, car, dès l'été 1978, sa santé déclinante l'obligea à se voir confier tous ses dossiers. L'affaire AT&T fut confiée à un juge de district nouvellement nommé, Harold H. Greene. Contrairement au juge Waddy, le juge Greene était un juge actif et, en septembre, il fixa la date du procès à septembre 1980. Celle-ci fut finalement repoussée au 15 janvier 1981 ; un délai encore bien plus court que sous le juge Waddy. Il a également annulé la règle de Waddy selon laquelle les informations ne pouvaient pas être partagées avec ceux qui avaient intenté des poursuites antitrust privées, une décision contre laquelle AT&T allait faire appel - en juin 1979, la Cour suprême a refusé d'examiner l'affaire, confirmant ainsi la décision de Greene.
En février 1979, Charles L. Brown succéda à deButts à la tête d'AT&T. Lassé des rivalités, il savait qu'il était temps d'accepter les nouvelles règles du jeu. L'une de ses premières décisions fut d'annoncer une philosophie de gestion reconnaissant et acceptant la concurrence : " Un nouveau réalisme : je suis un concurrent, et j'envisage l'avenir du marché avec anticipation et confiance. "* . Cette confiance reposait en partie sur son expérience de la restructuration d'AT&T menée en 1978, qui reprenait celle de 1973 - la première depuis 1909. L'organisation de Vail était axée sur les fonctions, celle de deButts sur les services, et la nouvelle organisation de Brown serait axée sur les groupes de clients. En segmentant sa structure pour répondre aux besoins spécifiques des différents groupes de clients, tels que les entreprises et les particuliers, AT&T abandonna le principe du service public selon lequel tous les clients devaient être traités de manière égale. Cette réorganisation reflétait également les fortes tensions qui pesaient sur l'organisation interne d'AT&T en raison des incertitudes liées à sa mission et à son ou ses environnements concurrentiels.
Pour mettre en œuvre son " Nouveau Réalisme ", Brown s'efforça rapidement de trouver un compromis avec la FCC, le Congrès et les parties ayant intenté des poursuites antitrust privées. Ses efforts furent peu fructueux. À la FCC, il sollicita des conseils sur la manière de structurer des tarifs acceptables, mais on lui répondit qu'il ne comprenait pas le fonctionnement du processus. AT&T proposait des tarifs que la FCC acceptait ou rejetait ; il n'appartenait pas à la FCC de dicter sa conduite à AT&T. Avec le Congrès, Brown savait qu'il devait agir avec prudence et que la position d'AT&T était intrinsèquement incohérente : tout en souhaitant conserver la réglementation du réseau avec une exemption aux lois antitrust, il désirait également pouvoir concurrencer sur les marchés non réglementés. Brown comprit que la législation ne correspondrait pas aux attentes d'AT&T et qu'elle pourrait même ne jamais voir le jour. Quant aux poursuites antitrust privées, il obtint quelques progrès, mais insuffisants pour changer le fait qu'AT&T était assiégée.

En mai, la FCC a publié sa décision provisoire concernant l'enquête informatique II. L'un des principaux objectifs était de mieux définir les services hybrides, c'est-à-dire les services combinant des composantes informatiques et de communication. L'enquête informatique II distinguait les services vocaux, les services non vocaux de base et les services non vocaux améliorés. Les services vocaux devaient être réglementés, tandis que les services non vocaux de base ne l'étaient pas. Les opérateurs dominants pouvaient proposer des services non vocaux de base, mais uniquement par l'intermédiaire de filiales distinctes. Les services de ces filiales ne devaient pas être réglementés, même s'ils étaient proposés par un opérateur général. AT&T s'est opposée à la création de filiales distinctes, arguant que les avantages liés aux synergies économiques seraient perdus. Le ministère de la Justice s'est opposé au principe même de l'extension des pouvoirs de la FCC, en vertu de la loi sur les communications, aux questions structurelles, faisant valoir que cette loi ne lui conférait pas une telle autorité. La FCC a pris ces observations, ainsi que d'autres, en délibéré .
L'action législative, suspendue en raison d'auditions visant notamment à désamorcer les pressions d'AT&T, reprit de l'élan en 1978 lorsque les représentants Van Deerlin et Louis Frey, respectivement démocrate et républicain, évoquèrent quelques idées préliminaires. Cependant , peu de progrès furent réalisés. En 1979, le Sénat examinait plusieurs projets de loi. L'ensemble du processus s'enlisa considérablement. Durant l'été, le sénateur Ernest F. Hollings (démocrate, Caroline du Sud), président de la sous-commission du commerce et des communications du Sénat, avertit : " Il serait regrettable qu'il soit impossible de légiférer ", ajoutant que ni lui ni les membres de la sous-commission ne subiraient de préjudice personnel en l'absence de législation. (La législation resterait en suspens jusqu'en 1985 , date à laquelle elle fut de facto abandonnée, servant au mieux de prétexte à une action de la FCC ou des tribunaux.)
En septembre 1979, AT&T reçut une nouvelle encourageante dans le cadre du procès antitrust Litton Systems, Inc. contre AT&T. Litton avait poursuivi AT&T en 1976, l'accusant de pratiques commerciales prédatrices et anticoncurrentielles, ainsi que d'entente illicite visant à maintenir un monopole illégal sur les équipements destinés aux clients. Litton soutenait que le PCA constituait un nouvel exemple des pratiques monopolistiques d'AT&T. Le tribunal sollicita l'avis d'expert du magistrat Ken Sinclair Jr., qui conseilla : " Cette action devrait être rejetée en raison de l'immunité implicite dont bénéficie AT&T en vertu des lois antitrust. " Il ajouta : La poursuite de cette action constitue une application rétroactive envisagée des lois antitrust à des comportements précédemment évalués selon des normes réglementaires fondées sur des notions d'intérêt public incompatibles avec le modèle de concurrence pure et parfaite imposé par la loi Sherman. Ce conflit, ainsi que la réglementation exhaustive incarnée par les programmes fédéraux et étatiques, exigent l'arrêt de cette action.
Deux mois plus tard, un tribunal saisi d'une autre action antitrust privée intentée contre AT&T par Essential Communications, Inc. est parvenu à la conclusion inverse : ni la loi sur les communications ni les réglementations étatiques ne prévoient d'exemption implicite. Les tribunaux étaient aussi perplexes que le reste du monde.
Le 2 mai 1980, la FCC a rendu sa décision finale concernant l'enquête informatique II.
Elle avait simplifié sa décision provisoire en ne distinguant que deux catégories de services : la transmission de base et les services améliorés. Les services améliorés étaient ceux qui incluaient le traitement informatique du contenu, du code, du protocole et d'autres aspects des informations de l'abonné. Les opérateurs AT&T et GTE pouvaient proposer des services améliorés non réglementés, mais uniquement par l'intermédiaire de filiales distinctes ; GTE allait faire appel et obtenir une exemption. La commission a débattu de l'opportunité de traiter le téléphone lui-même différemment des autres équipements de télécommunications, mais a finalement décidé de ne pas faire de distinction. Tous les équipements de télécommunications, d'une valeur d'environ 4 milliards de dollars, devaient être transférés à une nouvelle filiale avant le 1er mars 1982. La FCC a également affirmé son autorité, telle que décrite dans la décision provisoire, pour interpréter le décret de consentement de 1956 et a informé AT&T qu'elle la soutiendrait dans son litige avec le ministère de la Justice. Trente-quatre participants à la procédure d'enquête informatique II ont déposé des avis d'appel auprès des tribunaux.
Le simple fait de déposer un recours ne suffisait pas au ministère de la Justice. Estimant que la FCC n'avait pas le pouvoir de modifier les termes du décret de consentement de 1956, le ministère de la Justice a intenté une action en justice devant le tribunal de district des États-Unis pour le district du New Jersey, juridiction qui avait initialement rendu ce décret, afin d'empêcher AT&T de concurrencer sur les marchés non réglementés. Toutes les entreprises qui ne souhaitaient pas voir AT&T devenir un nouveau concurrent se sont rangées du côté du ministère de la Justice, tandis qu'AT&T soutenait la FCC. Deux juridictions différentes délibéraient désormais sur la légalité de la décision finale de la FCC.
Ces tribunaux n'étaient pas les seuls à être impliqués dans la bataille pour redéfinir les règles du jeu dans le secteur des communications. Le nombre de poursuites antitrust privées semblait sans fin, atteignant un pic de soixante en 1981 (voir l'annexe 2.21 : Nombre d'affaires antitrust en cours contre AT&T).
Au fur et à mesure que les tribunaux rendaient leurs décisions, AT&T en sortait perdante. L'opinion publique, telle qu'elle se reflétait dans les décisions de justice, était clairement favorable à la concurrence. AT&T et Brown en étaient bien conscients, car dans le rapport annuel de 1979, publié juste avant la décision finale de la FCC, Brown écrivait : " Notre troisième préoccupation est la nécessité, à l'ère d'une concurrence en plein essor, de libérer le système Bell des contraintes du décret de consentement de 1956. Il n'est plus logique de priver le système Bell de la possibilité de concurrencer sur les marchés non réglementés. "

Pièce 2.20 Nombre de procédures antitrust en cours contre AT&T

Source : Alan Stone, Wrong Number : The Breakup of AT&T (New York : Basic Books, Inc., 1989) 154. (Antitrust at a Glance (AT&T Report) (15 décembre 1982), dans les archives d'AT&T.)

Tout comme AT&T, le ministère de la Justice avait perçu des signes indéniables.
En septembre 1980, le juge Greene, déterminé à lancer le procès États-Unis contre AT&T Co. le 15 janvier 1981, fit clairement savoir au ministère qu'il ne croyait pas en leur dossier et qu'il était exaspéré par ce qu'il considérait comme leurs manœuvres dilatoires. Une intense activité s'ensuivit, non pas à cause de ses propos, mais parce que Ronald Reagan accéda à la présidence cet automne-là, fort d'une victoire écrasante et d'un mandat clair. Un nouveau président signifiait une nouvelle administration et de nouveaux responsables de la politique antitrust. Si le ministère de la Justice sortant de Carter voulait obtenir gain de cause, un accord à l'amiable devait être conclu avant son départ - coïncidence troublante, juste avant la date prévue pour le procès. D'intenses négociations s'ensuivirent et, en décembre, les parties adverses s'adressèrent au juge Greene, demandant un report du procès afin de se concentrer sur la recherche d'un accord. Le juge Greene encouragea leurs efforts, mais refusa de lever l'incitation à éviter un procès. Une semaine plus tard, ils demandèrent à nouveau au juge Greene de reporter le procès, affirmant être sur le point de parvenir à un accord. Cette fois, il accéda partiellement à leur requête, non pas en reportant les plaidoiries d'ouverture, mais en reportant la présentation des pièces du dossier au 2 février.
En février 1981, William F. Baxter devint le nouveau procureur général adjoint chargé de la concurrence. Professeur de droit à Stanford, il était animé de fortes convictions et possédait une vision réfléchie de l'économie et de la concurrence. À sa prise de fonctions, ses deux supérieurs se récusèrent dans l'affaire AT&T pour cause de conflit d'intérêts. Baxter devint ainsi le principal responsable du ministère de la Justice dans ce dossier, sous l'autorité directe de la Maison-Blanche. Les résultats allaient cependant être très différents de ceux obtenus lors de la récusation du procureur général en 1886. Baxter décida de gérer l'affaire lui-même, afin de s'affranchir des précédents et des contraintes qui en découlaient. Il envisageait cette affaire comme un prolongement du travail entrepris par la FCC : distinguer, dans le cadre de l'affaire AT&T, ce qui relevait de la réglementation de ce qui était mieux maîtrisé par les forces de la concurrence. 541 Lors de sa première rencontre avec le négociateur en chef d'AT&T, Howard Trienans, le conseiller juridique principal d'AT&T - qui venait d'un cabinet d'avocats externe et n'était donc pas, lui aussi, influencé par les pratiques passées - Baxter déclara que les négociations précédentes étaient terminées et que, selon lui, AT&T devait se séparer de ses filiales opérationnelles et se concentrer sur la concurrence avec Long Lines, Bell Labs et WE. Point final.
Le 3 septembre, le juge Vincent Biunno du tribunal de district du New Jersey a statué que la décision finale de la FCC, autorisant AT&T à opérer sur des marchés non réglementés, mais uniquement par le biais de filiales distinctes, constituait une modification légale du décret de consentement de 1956. AT&T a immédiatement interjeté appel.
En décembre, AT&T, incitée par l'activité du Congrès à adopter une loi sur les communications - une loi potentiellement bien plus défavorable que l'offre de Baxter - accepta l'offre. Un communiqué de presse conjoint, publié le 31 décembre, annonça des négociations susceptibles de mener au règlement du litige en cours. Baxter s'attela alors à obtenir le soutien de l'Administration à cet accord, un accord qui ne tenait pas pour acquis. Le 8 janvier, le ministère de la Justice et AT&T, Baxter et Brown signèrent un décret mettant fin à la procédure antitrust. Puis , au terme d'une série complexe de manœuvres juridiques, l'affaire devait être transférée du tribunal de district du New Jersey au tribunal du juge Greene, et le règlement devait modifier le décret de consentement de 1956 et clore le litige. Du moins, c'est ce qui était prévu. Cependant , le juge Biunno accepta l'accord au lieu de le renvoyer au juge Greene, ce qui permettait un appel et le rendait donc non définitif.
Dans les deux chambres du Congrès, des projets de loi ont commencé à émerger, visant à modifier les termes de l'accord afin de mieux garantir le maintien de tarifs téléphoniques locaux bas et le respect du principe de service universel. Des élus, préoccupés par cette question, considéraient toujours le service téléphonique longue distance comme un monopole, un monopole qui nécessitait d'être réglementé, notamment pour que les subventions puissent continuer à être transférées des recettes interétatiques aux recettes intra-étatiques, contribuant ainsi au maintien de tarifs locaux bas. Le ministère de la Justice, AT&T et désormais un juge Greene furieux, qui estimait que son autorité avait été bafouée par le tribunal du New Jersey, souhaitaient tous que leur accord soit définitif et non compliqué par une action législative. AT&T a lancé une campagne de publicité incitant à la protestation publique contre le projet de loi, campagne qui s'est avérée fructueuse, et les trois parties ont obtenu le transfert de la compétence judiciaire au tribunal du juge Greene. Ce dernier a alors introduit dix modifications, toutes acceptées, et l'accord a été finalisé le 24 août 1982. L'un de ces dix amendements stipulait que les sociétés d'exploitation pouvaient fournir des équipements clients, mais ne pouvaient pas en devenir les fabricants. Ils devraient l'acheter auprès d'entreprises concurrentes, dont AT&T.
Le 1er janvier 1984, AT&T s'est séparée de vingt-trois filiales, regroupées en sept sociétés d'exploitation régionales Bell (RBOC). Ces RBOC sont restées soumises à la réglementation, tandis qu'AT&T - Long Lines, Bell Labs et WE - n'en bénéficiait pas et pouvait ainsi investir librement des marchés concurrentiels, comme celui de l'informatique. (AT&T a d'ailleurs commencé à vendre des ordinateurs, allant jusqu'à racheter son concurrent National Cash Register. Puis, en 1995, là où la législation antitrust avait échoué, la concurrence a opéré : AT&T a scindé WE et Bell Labs, ne conservant que Long Lines et toutes ses autres activités.)
La réponse institutionnelle à la convergence des ordinateurs et des communications, observée pour la première fois en 1965, a mis dix-neuf ans à se concrétiser. Entre-temps, la dynamique de la concurrence sur le marché informatique a donné naissance à trois générations d'ordinateurs. L'ordinateur personnel IBM, lancé en août 1981, allait bientôt mettre fin à la domination des ordinateurs centraux, amorcée par la série IBM 360 en 1964. Tandis que cette dynamique institutionnelle évoluait, les technologies de communication ne stagnaient pas, mais continuaient de progresser. Au moment du démantèlement d'AT&T, le 1er janvier 1984, l'une de ces technologies, la commutation de paquets, était sur le point de provoquer une rupture technologique majeure, sonnant le glas du paradigme de la commutation de circuits, hérité de la première commercialisation du téléphone de Graham et Bell. Ce récit occupera la suite de cet ouvrage


2.14 Conditions préalables
Au début de la Seconde Guerre mondiale, l'ordinateur n'existait qu'à l'état de théorie, quelques calculateurs de grande envergure et un certain nombre de projets de recherche disparates. À la fin du conflit, un ordinateur avait été construit, mais trop tard pour contribuer à l'effort de guerre, et une communauté d'organisations et d'individus déterminés à faire progresser l'informatique s'était constituée. Curieusement, tout cela se déroula avec un impact minime de la part d'entreprises telles qu'IBM, Remington Rand, Burroughs ou NCR, dont les produits partageaient la même histoire conceptuelle que les ordinateurs et qui allaient par la suite dominer la commercialisation de ces derniers.
Les idées initiales des concepteurs des premiers ordinateurs n'étaient ni nouvelles ni abouties, et trouvèrent leur expression la plus aboutie dans les produits commercialisés par les entreprises du secteur des machines de bureau. Les deux courants de pensée les plus influents furent ceux des machines à calculer et des moteurs de calcul.
Au XVIIe siècle, Blaise Pascal créa la première machine à calculer et Gottfried Leibniz développa la première logique des dispositifs de calcul, qu'il mit ensuite en pratique. Leurs recherches aboutirent aux technologies intégrées à divers appareils de calcul tels que les additionneuses, les calculatrices et les caisses enregistreuses.
En 1833, Charles Babbage, désireux d'améliorer ses tables astronomiques, conçut une machine à vapeur qui, selon lui, mécanisait la pensée. Il inventa la " machine à différences " et la " machine analytique ". Cette dernière utilisait un système de cartes perforées pour contrôler les procédures de calcul des différences.
En 1890, Herman Hollerith concrétisa ces idées en un produit novateur et révolutionnaire : la tabulation mécanique. Hollerith avait consacré sa thèse de doctorat aux machines à tabuler. Alors qu'il travaillait au Bureau du recensement des États-Unis, il conçut et construisit la première machine à tabuler, qui lisait électriquement les données sur des cartes perforées. En 1896 , Hollerith fonda la Tabulating Machine Company (TMC) afin de développer les ventes, la première étant conclue avec la compagnie ferroviaire New York Central.
En 1911, Hollerith fusionna son entreprise avec quatre autres fabricants d'équipements de mesure et d'information pour former la Computing-Tabulating-Recording Company (CTR). En 1914, suite à une action en justice pour monopole intentée par le ministère de la Justice, Thomas J. Watson quitta National Cash Register pour devenir directeur général de CTR. Un an plus tard, il en devint le président. CTR changea de nom pour devenir International Business Machines (IBM) en 1924.
Accounting Machine Corporation (AMC) était le principal concurrent d'IBM. AMC doit également ses débuts au gouvernement américain. En 1905, le Bureau du recensement passa commande de machines à tabuler auprès de James Powers et de sa jeune entreprise AMC, plutôt qu'auprès de Hollerith. L'avance technologique d'AMC ne put cependant compenser les nombreux autres atouts d'IBM, et en 1927, AMC chercha à fusionner avec Remington Rand, qui regroupait plusieurs autres fabricants de machines de bureau. Les deux entreprises dominèrent le marché des machines à tabuler : IBM avec des machines électriques et mécaniques, et Remington Rand uniquement avec des machines mécaniques. Dans les années 1930, IBM prit une avance de huit contre un sur Remington Rand, principalement en devenant le principal fournisseur de machines à tabuler pour un gouvernement américain en pleine expansion sous la présidence de Roosevelt et le Congrès du New Deal.
Le besoin reconnu de machines pour effectuer des calculs scientifiques incita Watson, animé d'un profond sens civique, et IBM à financer le développement du premier ordinateur au monde en 1939. Le Mark I, conçu par le professeur Howard Aiken de l'université Harvard, n'était pas électronique. Watson Jr. le décrivit comme " à peu près deux tonnes de machines à tabuler IBM synchronisées sur un seul axe ". IBM fit don du Mark I à Harvard en 1944.
Lorsque la Seconde Guerre mondiale engendra le besoin de machines de calcul plus performantes pour créer et décrypter des codes de chiffrement ainsi que pour calculer des trajectoires balistiques, le gouvernement américain s'inspira de ces idées et de ces efforts pour construire le premier ordinateur au monde. Malgré cela, les considérations informatiques restèrent marginales dans l'action stratégique. Puis, en 1949, l'Union soviétique fit exploser une bombe atomique. Les États-Unis ne pouvaient plus compter uniquement sur la production de masse pour assurer leur sécurité. L' information, et avec elle l'ordinateur, devint la source d'un avantage concurrentiel et de la victoire.

2.15 L'émergence des ordinateurs de première génération 1946-1959
Fin 1945, des chercheurs de la Moore School de l'Université de Pennsylvanie mirent en marche une machine de 30 mètres de long, 3 mètres de haut et 90 centimètres de profondeur. Elle contenait 17 000 tubes à vide, environ 70 000 résistances, 10 000 condensateurs et 6 000 interrupteurs.
L'ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Calculator) fut le premier ordinateur entièrement électronique. Conçu et développé par J. Presper Eckert et John W. Mauchly sous la supervision du lieutenant Herman Goldstine, l' ENIAC était financé par le Laboratoire de recherche balistique de l'armée américaine à Aberdeen. L'ENIAC présentait un défaut majeur : bien qu'il pût calculer plusieurs centaines de fois plus vite qu'une machine électromécanique ou à relais , il nécessitait un recâblage pour chaque nouveau problème, une opération qui prenait de 30 minutes à une journée entière. Néanmoins, en réalisant le premier ordinateur électronique, Eckert, Mauchly et Goldstine ont fait progresser la trajectoire des ordinateurs au-delà du simple stade d'idée.
Une fois la conception de l'ENIAC achevée, l'équipe dut relever un nouveau défi : concevoir l'ordinateur suivant, nettement plus performant, de préférence sans la contrainte impossible d'un recâblage. Durant l'été 1944, le lieutenant Goldstine rencontra par hasard John von Neumann en attendant un train. Goldstine commença à parler de l'ENIAC à von Neumann, le plus éminent mathématicien appliqué de son temps. Von Neumann était lui-même impliqué dans plusieurs projets secrets nécessitant une puissance de calcul supérieure à celle disponible à l'époque, mais ignorait tout de l'ENIAC.
Le 7 août 1944, von Neumann visita la Moore School et commença immédiatement à y apporter ses idées. La collaboration entre von Neumann, Eckert, Mauchly et Goldstine s'avéra fructueuse lorsqu'ils mirent au point le concept de stockage des instructions logiques en mémoire - l'ordinateur à programme enregistré . Au lieu de réinitialiser manuellement les commutateurs, ou pire encore, de recâbler, pour configurer les calculs d'un nouveau problème, le programmeur pouvait modifier le programme arithmétiquement. Grâce à ces nouvelles idées architecturales, ils conçurent le successeur de l'ENIAC, l'EDVAC (Electronic Discrete Variable Automatic Calculator).
Ailleurs, Thomas J. Watson Jr. avait réintégré IBM après avoir servi dans l'armée de l'air. Début 1946, Eckert et Mauchly lui firent visiter la Moore School et l'ENIAC. Bien que Watson Jr. ait senti qu'Eckert et Mauchly pensaient avoir trouvé un produit capable de surpasser IBM, il resta de marbre. " En vérité, ma réaction face à l'ENIAC fut comparable à celle de certains face à l'avion des frères Wright : elle ne m'a absolument pas touché. Je ne comprends pas pourquoi je ne me suis pas dit : "Mon Dieu, voilà l'avenir d'IBM !" "
Le financement du développement de systèmes informatiques tels que l'ENIAC et l'EDVAC ne représentait qu'un des moyens utilisés par le gouvernement pour faire progresser la compréhension des technologies informatiques. Les agences gouvernementales organisaient également des réunions et des formations visant à développer la théorie, à diffuser les connaissances et à former le personnel nécessaire à l'évolution de l'informatique. La diffusion des connaissances et des pratiques informatiques croissantes garantissait au gouvernement un vivier de personnel capable de concevoir et de construire les ordinateurs dont l'armée aurait besoin.
Durant l'été 1946, la Moore School organisa un cours de six semaines intitulé " Théorie et techniques de conception des ordinateurs numériques électroniques ", sous l'égide de l'Office of Naval Research et du département de l'armement de l'armée de terre. Six mois plus tard, la Marine parraina une conférence de quatre jours à Harvard, qui réunit 350 participants. Des représentants d'agences gouvernementales, d'universités et d'un large éventail d'entreprises assistèrent à ces deux événements importants. Bien que de nombreuses entreprises s'intéressassent aux ordinateurs, aucune ne fut la première à passer à l'action ; cet honneur revint à une start-up fondée par Eckert et Mauchly en mars 1946.
En 1946, l'Université de Pennsylvanie licencia Eckert et Mauchly en raison de leur intérêt pour la commercialisation de l'ENIAC et de l'EDVAC. Les deux hommes, flairant une opportunité économique dans la vente d'ordinateurs, fondèrent ensemble l'Electronic Control Company. Le Bureau du recensement leur attribua leur premier contrat en juin, devançant ainsi Raytheon. En 1947, la société changea de nom pour devenir l'Eckert-Mauchly Computer Corporation.
Deux contrats supplémentaires pour la construction d'ordinateurs furent signés - avec AC Nielsen et Prudential Life Insurance Company - assortis d'avances de trésorerie indispensables au financement des investissements continus dans les produits. Henry Straus, propriétaire d'un hippodrome du Delaware et vice-président d'American Totalizer, s'engagea à investir un demi-million de dollars pour 40 % des actions ordinaires d'Eckert-Mauchly. Mais Straus mourut dans un accident d'avion, et les institutions financières locales refusèrent d'honorer les billets à ordre qu'il avait remis à la société. En 1949, malgré ses trois contrats, la société était au bord de la faillite .
Eckert et Mauchly contactèrent tous leurs contacts susceptibles d'être intéressés par un financement ou une acquisition : NCR, Remington Rand, IBM, Philco, Burroughs, Hughes Aircraft, et d'autres. Leur acquisition par Remington Rand fut conclue en février 1950. Remington Rand tenta alors d'annuler les trois contrats. Nielson et Prudential acceptèrent à contrecœur. Mais le Bureau du recensement refusa d'annuler. Il était déterminé à contraindre Remington Rand à livrer l'ordinateur convenu. Cet acte, de toute évidence, influença l'histoire économique de l'informatique en imposant la mise en œuvre du produit.
Au printemps 1951, la division Eckert-Mauchly de Remington Rand expédia le premier UNIVAC I au Bureau du recensement. Les cinq UNIVAC I suivants furent également livrés au gouvernement : à la Commission de l'énergie atomique, à l'Armée de l'air, à l'Armée de terre et à la Marine.
Cependant, une autre start-up s'est vu décerner l'honneur de commercialiser le premier ordinateur. Les fondateurs d'Engineering Research Associates (ERA), après avoir démissionné de la Naval Communications Supplementary Activity, ont signé un contrat avec la Marine pour développer l'ordinateur Atlas I. Ils bénéficiaient du droit de revendre cette technologie. L'ordinateur Atlas I, sous la désignation ERA 1101, a été livré en décembre 1950.
En 1952, Remington Rand, reprenant le modèle de développement organisationnel déjà appliqué dans le secteur des machines de bureau, acquit sa deuxième entreprise informatique, ERA. Cette fois, Remington Rand possédait les deux entreprises leaders du marché, et non des entreprises souhaitant être rachetées en raison de difficultés concurrentielles. Remington Rand contrôlait la structure émergente du marché informatique, mais restait loin derrière IBM dans le secteur des machines de bureau, notamment celui des tabulations. En 1954, Remington Rand vendit son premier UNIVAC à un client commercial : General Electric

2.16 L'entrée d'IBM - 1952
En 1950, il était loin d'être évident que les ordinateurs deviendraient une force économique capable de restructurer en profondeur le fonctionnement des entreprises et des économies entières. En réalité, leur utilité pour les entreprises n'était même pas clairement établie. Nombreux étaient ceux qui pensaient que leur rôle se limiterait aux applications scientifiques. Le magazine Business Week de février 1963 rapportait que, selon l'opinion générale en 1950, huit ou dix de ces gigantesques " cerveaux électroniques " suffiraient à satisfaire tous les besoins. Thomas J. Watson, président-directeur général d'IBM - l'entreprise qui dominait le marché des machines de bureau avec une part de marché d'environ 90 % - aurait dû le savoir. Thomas J. Watson Jr. écrira plus tard : " Mon père pensait initialement que l'ordinateur n'aurait aucun impact sur les activités d'IBM, car pour lui, les machines à cartes perforées et les ordinateurs géants appartenaient à des univers totalement différents. "
Après la démonstration publique de l'ENIAC en 1944, la presse annonça que ses " électrons agiles rendaient possible l'idée que les ordinateurs permettraient de franchir le mur du son, de prédire la météo, de percer les secrets de la génétique et de concevoir des armes encore plus terrifiantes que la bombe atomique " .²¹ En apprenant l' existence de l'ENIAC, Watson père réunit ses meilleurs ingénieurs et leur annonça qu'il souhaitait une machine plus performante sous huit mois.²² Il accepta même d'utiliser des tubes à vide à la place des dispositifs mécaniques du Mark I. Le résultat fut le Selective Sequence Electronic Computer (SSEC), un monstre électromécanique de 37 mètres de long, doté de 12 500 tubes et de 21 400 relais mécaniques. Non destiné à la commercialisation, IBM le dédia " au service de la science dans le monde entier ". Il s'avéra essentiel au développement des bombes atomiques qui mirent fin à la Seconde Guerre mondiale. Un exemplaire, installé en évidence dans les bureaux d'IBM, au rez-de-chaussée de la Cinquième Avenue à New York, aux murs de verre, pouvait être utilisé par tous, sans profit pour IBM. Bien qu'il s'agisse de la première calculatrice à fonctionner par logiciel, IBM souffrait encore d'une réputation d'" entreprise conservatrice, attachée aux cartes perforées et au passé ", selon Watson Jr.
En apprenant en septembre 1947 qu'Eckert-Mauchly avait signé un contrat pour vendre un UNIVAC à Prudential, Watson entra dans une colère noire et ordonna à ses meilleurs ingénieurs de concevoir un ordinateur supérieur à l'UNIVAC en une semaine. Lorsqu'ils proposèrent un modèle utilisant le stockage sur bande magnétique, l'attachement indéfectible de Watson aux cartes perforées bloqua toute action, mettant ainsi un terme, pour le moment, à toute tentative d'IBM de vendre des ordinateurs .
En 1949, Watson Jr., récemment promu vice-président exécutif et frustré par le refus de son père de prendre en compte les progrès de l'électronique, et notamment de l'informatique, reçut une aide inattendue. Al Williams, un cadre financier, présenta les résultats d'une étude comparant les dépenses de recherche et développement chez RCA, General Electric et d'autres entreprises prospères. En moyenne, ces dernières consacraient 3 % de leur chiffre d'affaires à la R&D, tandis qu'IBM n'y consacrait qu'environ 2,25 %. Instinctivement, Watson ordonna à Watson Jr. d'accroître les investissements dans la recherche. En mai 1950, Watson Jr. nomma Wally McDowell à la tête d'un projet de création d'un centre de recherche en électronique, avec pour consigne de recruter " peut-être quelques milliers " d' ingénieurs et de scientifiques.
Mais c'est la guerre, et non une initiative de la direction, qui a finalement poussé IBM à se lancer sur le marché informatique. Lorsque la guerre de Corée éclata, Watson " mit les ressources d'IBM "* 26* à la disposition du président Truman. Après avoir étudié la situation à Washington, James Birkenstock, directeur du département des Besoins futurs, et le scientifique Cuthbert Hurd recommandèrent à Watson Jr. qu'IBM construise un ordinateur " scientifique à usage général ". Ils estimaient pouvoir trouver des clients pour trente machines.
Cela représentait une avancée majeure à deux égards : d'une part, tous, hormis Eckert-Mauchly, construisaient des machines uniques ; d'autre part, Birkenstock recommanda à IBM de financer les conceptions en interne afin de détenir les éventuels brevets. Ils estimèrent que la conception et le prototype coûteraient trois millions de dollars et le programme trois à quatre fois plus. Le nouvel ordinateur - nom de code : Defense Calculator - devint le projet le plus coûteux de l'histoire de l'entreprise, dix fois plus cher que SSEC.
En 1951, tandis que le développement du calculateur de défense progressait, la direction craignait une action en justice du ministère de la Justice de l'administration Truman, farouchement opposé aux grandes entreprises - IBM représentait en effet environ 90 % du marché très médiatisé des cartes perforées. Leurs craintes étaient justifiées. Le 21 janvier 1952, le ministère de la Justice déposa une plainte antitrust contre IBM, l'accusant de monopole. Pour Watson, dont l'expérience passée chez NCR avec le ministère de la Justice lui avait laissé un goût amer, il ne faisait aucun doute qu'IBM contesterait ces accusations injustifiées. Selon lui, IBM ne représentait qu'un très faible pourcentage de tous les " calculs numériques effectués dans le monde des affaires ", ce qui, à ses yeux, prouvait suffisamment qu'IBM ne constituait pas un monopole. (Ce ne serait pas la dernière plainte pour monopole déposée par le ministère de la Justice contre IBM.)
Début 1952, IBM disposait d'un prototype fonctionnel de la calculatrice de défense, mais les coûts de production étaient nettement supérieurs aux prévisions. Pour couvrir ces coûts, IBM dut doubler le loyer mensuel. À la " totale stupéfaction " de Watson Jr., les clients acceptèrent de payer le prix plus élevé. De toute évidence, la demande pour ce produit existait. " Les clients désiraient tellement des ordinateurs que nous pouvions doubler le prix sans pour autant les faire fuir ", déclara Watson Jr.
Lors de l'assemblée générale annuelle des actionnaires d'avril 1952, IBM annonça en grande pompe la sortie d'une machine électronique, désormais appelée IBM 701. Parmi les 150 scientifiques et chefs d'entreprise de renom présents à la cérémonie figurait J. Robert Oppenheimer. Il décrivit la 701 comme " un hommage à la splendeur de l'esprit. Dans les documents promotionnels, IBM affirmait que la nouvelle machine " allait révolutionner le travail des techniciens sur des projets de défense essentiels, en leur permettant de gagner un temps précieux ".
Pourtant, avant même que l'IBM 701 ne sorte des chaînes de production en décembre 1952, il acquit un autre nom, non pas de son propre chef, mais grâce à la puissance du nouveau média qu'était la télévision. Le soir des élections de novembre 1952, CBS diffusa publiquement les résultats des élections grâce à un ordinateur UNIVAC. Ce soir - là, le public fit d'UNIVAC un synonyme d'ordinateur. L'IBM 701 devint alors connu sous le nom d'UNIVAC d'IBM.
Cependant, le 701 souffrait d'un problème encore plus important : il était inférieur à l'UNIVAC. Au moment de la première installation du 701 au printemps 1953, l'UNIVAC était commercialisé depuis 20 mois. Malgré cela, l'UNIVAC s'avéra plus compétitif que ne l'espérait la direction d'IBM. Le tableau suivant montre que le 701 était largement supérieur en termes de vitesse de calcul interne, mais comme il utilisait des cartes perforées, et uniquement des cartes perforées, contrairement à l'UNIVAC qui utilisait des bandes magnétiques, les transferts de données entre l'ordinateur et le système étaient considérablement plus lents. (" Sur les premiers ordinateurs, un dixième du temps était consacré à la résolution d'un problème, tandis que les neuf dixièmes du temps étaient généralement occupés par les entrées/sorties et l'impression des cartes. ") .
En juillet 1953, sous la pression croissante de vendre un ordinateur commercial, IBM lança l'IBM 650, disponible à partir de décembre 1954. Conçu par le groupe Applied Science, le 650 s'adressait aux clients qui " ne souhaitaient pas passer directement d'un système à cartes perforées à un ordinateur de grande envergure " plus facile à prendre en main et à utiliser, le 650 " transforma l'image d'IBM, passant de simple fabricant d'" IBM UNIVAC " à leader du secteur.

Tableau 2.21 TEMPS DE CALCUL TYPIQUES (EN MILLISECONDES)


En septembre 1953, IBM annonça la version commerciale du 701, le 702, dont la livraison était prévue pour 1955. Cependant, le 702 souffrait lui aussi de la comparaison avec l'UNIVAC, car il utilisait des cartes perforées et non des bandes magnétiques, et sa mémoire était insuffisante. " Nos ingénieurs et responsables de production ne savaient pas comment procéder ", se souvient Watson Jr. Une solution vint d'un autre projet gouvernemental mené chez IBM depuis 1952 : le projet SAGE.

2.17 Informatique en temps réel - Le projet SAGE - 1952-1958
La fin de la Seconde Guerre mondiale n'a pas mis un terme à l'impact des conflits armés sur le développement des technologies informatiques.
Suite à l'explosion de la bombe atomique par l'Union soviétique en 1949, la nécessité de développer un système de défense aérienne continental capable d'assurer l'alerte précoce et l'interception des avions ennemis est devenue une priorité absolue. La branche militaire la plus concernée, l'US Air Force, s'est tournée vers le MIT et le tout nouveau Laboratoire Lincoln au sein de cet institut pour obtenir de l'aide. Le projet, baptisé SAGE (Semi-Automatic Ground Environment), englobait l'ensemble des opérations, depuis les stations radar du nord du Canada jusqu'au système de transmission des données radar aux ordinateurs situés aux États-Unis, en passant par les ordinateurs chargés d'interpréter ces données, de déterminer si une attaque était en cours et d'y apporter une riposte appropriée.
L'analyse des méthodes d'identification des avions ennemis dans les données radar volumineuses et en constante évolution a mis en évidence la nécessité de capacités de calcul en temps réel. Or, à l'époque, aucun ordinateur capable de répondre à ces exigences n'existait, et l'on ignorait comment en concevoir un. Les ordinateurs étaient tout simplement trop lents.
À l'été 1952, le moment était venu de concevoir le système informatique. L'armée de l'air autorisa le MIT à lancer un appel d'offres afin de " fabriquer, installer et maintenir plusieurs dizaines de systèmes - des systèmes d'une complexité sans précédent, utilisant des technologies encore jamais éprouvées. Le scientifique du MIT chargé de l'acquisition, Jay Forrester, avait dirigé le développement de l'ordinateur Whirlwind, le modèle le plus avancé de son époque. (Whirlwind était l'ancêtre direct de l'ordinateur SAGE.) Il eut des discussions approfondies avec Remington Rand, IBM, RCA, Raytheon et Sylvania.
Après de longs débats, IBM décida de soumettre une offre et obtint le contrat pour collaborer avec les laboratoires Lincoln du MIT à la conception du système informatique du projet SAGE en octobre 1952. L'été suivant, tout doute quant à l'importance - ou à l'urgence - du projet s'évanouit lorsque l'Union soviétique fit exploser sa première bombe à hydrogène. En septembre 1953, IBM, la RAND Corporation, Burroughs et Western Electric furent désignés maîtres d'œuvre - IBM étant chargé de " concevoir, fabriquer, assurer le support et la maintenance de deux prototypes d'ordinateurs pour le système SAGE ".
Pour IBM, SAGE représentait l'opportunité d'apprendre les technologies informatiques de pointe auprès du laboratoire de développement informatique le plus avancé au monde. Cela impliquait également l'embauche de centaines, puis de milliers, d'ingénieurs et d'employés de production spécialisés en électronique et en informatique - des compétences et une expérience essentielles à sa transformation de fabricant de cartes perforées en fabricant d'ordinateurs. Mais pendant qu'IBM apprenait, le personnel des laboratoires Lincoln en souffrait. Habitué à un environnement qui valorisait l'initiative individuelle et la créativité, il devait désormais travailler au sein d'une bureaucratie, et qui plus est, d'une bureaucratie en pleine mise en place. Norman Taylor, l'un des gestionnaires les plus fiables de Forrester, se souvient : " IBM nous paraissait terriblement stupide. Ils concevaient encore des circuits comme ceux de la radio et de la télévision. "
L'impact de SAGE sur le destin d'IBM fut quasi immédiat. Durant l'été 1954, les ingénieurs d'IBM s'efforçaient de rendre le 702 compétitif. Un problème apparemment insurmontable concernait la mémoire : comment en augmenter la capacité ? Un problème auquel tous les concepteurs d'ordinateurs étaient confrontés. Mais Forrester avait imaginé la solution : la mémoire à tores magnétiques. Informée de cette innovation majeure, IBM annonça en 1954 deux nouveaux ordinateurs, les 704 et 705, tous deux équipés de mémoire à tores magnétiques. Salué comme un " chef-d'œuvre d'ingéniosité ", le 704 fit d'IBM le leader technologique. Parmi ses innovations figuraient la mémoire à tores magnétiques, le stockage sur bande et le premier langage de programmation commercial de haut niveau, FORTRAN.
À l'été 1955, IBM acheva le prototype de l'ordinateur SAGE. L'AN/FSQ-7, plus connu sous le nom de Q7, pesait 300 tonnes et occupait une surface au sol de 1 658 mètres carrés. Sans aucune garantie d'obtenir le contrat de production, Watson Jr. se souvient : " J'ai travaillé plus dur pour décrocher ce contrat que pour n'importe quelle autre vente de ma vie. " Il savait que cela impliquait un financement gouvernemental pour la production en série d'ordinateurs au sein d'IBM. Tirant parti de tous ses atouts, Watson Jr. accepta de construire une usine sans contrat en poche, sur la seule base d'une poignée de main de Forrester.
Bien que le système SAGE ait été " célébré comme l'une des plus grandes réussites techniques de son époque ", il était déjà obsolète avant même d'être pleinement opérationnel en 1958. En effet, en août 1957, l'Union soviétique avait lancé un missile intercontinental qui avait traversé la Sibérie, puis, en octobre 1957, Spoutnik I. L'Union soviétique possédait donc manifestement la technologie nécessaire pour lancer des missiles armés d'ogives nucléaires sur les États-Unis depuis des sites situés en Russie. Or, le système SAGE n'avait jamais été conçu pour détecter et intercepter des missiles*48 *
Le programme SAGE n'a peut-être pas rencontré le succès escompté par l'armée de l'air, mais IBM a réalisé un véritable coup de maître. Non seulement le transfert de technologie et l'apprentissage ont permis le succès du 704, qui a clairement imposé IBM comme leader sur le marché des ordinateurs commerciaux, mais SAGE a également incité IBM à construire des usines et à former des milliers d'employés avant tous ses concurrents. IBM est ainsi passée du statut d'entreprise " ennuyeuse " de Watson Sr. à celui de leader technologique, en grande partie grâce aux financements publics.
Avec les ordinateurs IBM 704 et Q7, la technologie informatique a connu une progression significative. Les innovations de SAGE, telles que la mémoire à tores magnétiques, la réponse en temps réel à plusieurs utilisateurs, les terminaux à clavier, la communication entre ordinateurs, la fabrication de circuits imprimés et les systèmes de diagnostic et de maintenance, sont devenues des fonctionnalités standard de tous les ordinateurs ultérieurs. Malgré cela, les technologies informatiques restaient à leurs balbutiements, car elles reposaient encore sur des tubes à vide.
Deux autres événements survenus en 1956 ont marqué durablement IBM. En janvier 1956, IBM signa un accord avec le ministère de la Justice, mettant fin au procès antitrust de 1952. IBM accepta de " céder une partie de son matériel de fabrication de cartes perforées ; de vendre et de louer ses machines de bureau ; de s'abstenir de tout accord de vente liée pour les cartes et les machines ; et de transférer ses activités de centre de services de tabulation à une filiale (Service Bureau Corp.), interdite d'utiliser les marques déposées d'IBM. "Elle dut également " accorder des licences à ses concurrents pour l'utilisation de ses brevets, moyennant des redevances raisonnables. Au moment où IBM se conforma à cet accord, les cartes perforées étaient devenues une technologie, une catégorie de produits et une structure de marché insignifiantes - ne justifiant guère quatre années de négociations interminables avec le ministère de la Justice. Mais personne n'avait anticipé le caractère révolutionnaire des ordinateurs.
Un second événement eut un impact plus durable. En mai, Thomas Watson Jr. devint PDG d'IBM. Il entreprit immédiatement une réorganisation de l'entreprise, qui ressemblait alors à une pyramide où tous les employés étaient rattachés au PDG. " IBM n'avait pas seulement grandi sous l'égide d'un fondateur dominant. Avec l'essor de l'informatique, toute sa base technologique était déséquilibrée. L'entreprise devait passer des équipements électromécaniques - en somme, le monde de l'usinage, en constante évolution - à l'essor fulgurant de l'électronique ", expliquait un article de Business Week paru à l'époque.
Watson Jr., Albert L. Williams, président, et Louis H. LaMotte, président du comité exécutif et financier, ont restructuré IBM durant l'été. Williams se souvient plus tard : " Nous nous sommes retrouvés avec environ 110 cases vides dans un nouvel organigramme hiérarchique. Ils ont sélectionné 110 cadres d'IBM pour occuper ces cases et les ont invités à une retraite de trois jours. Watson se rappelle : " Nous sommes arrivés comme un bloc monolithique et nous en sommes ressortis trois jours plus tard comme une organisation moderne, relativement décentralisée, avec des divisions responsables des profits et des lignes hiérarchiques clairement définies. "
Fin 1957, la structure organisationnelle d'IBM se composait de quatre divisions informatiques, dont le chiffre d'affaires devait atteindre 700 millions de dollars en 1958 - un montant supérieur à celui de l'ensemble d'IBM avant sa restructuration - et de quatre divisions plus petites. Les quatre divisions informatiques répartissaient les responsabilités entre les gros ordinateurs, les petits ordinateurs et les machines à cartes perforées, la recherche et le développement, et l'ensemble des autres activités : ventes, installation et maintenance. Les divisions produits étaient responsables de l'innovation et de la fabrication des produits. La distinction entre gros et petits ordinateurs devint par la suite un problème majeur - une distinction artificielle, fruit des deux trajectoires de développement historiques d'IBM.
Entre 1956 et 1958, alors qu'IBM s'imposait sur le marché des ordinateurs, la technologie des tubes à vide, fondement de tous les ordinateurs de première génération, était sur le point de devenir obsolète en tant que composant logique. La première rupture technologique dans l'informatique, le transistor, était imminente.

2.18 Le transistor - 1947
Le transistor fut la première de trois ruptures technologiques à bouleverser radicalement la dynamique et la structure du marché informatique. Chacun savait qu'il fallait trouver une alternative aux tubes à vide pour rendre les ordinateurs plus fiables, plus rapides, plus petits, moins énergivores et moins générants de chaleur. C'est l'armée qui a impulsé et financé la recherche de cette alternative.
Un transistor est un dispositif qui accomplit les deux tâches essentielles de commutation et d'amplification. La commutation a permis la conversion d'un signal analogique, l'électricité, en 0 et 1, constituant un signal numérique. L'amplification avait deux objectifs : permettre à un courant très faible de contrôler un courant très fort, et amplifier les signaux pour compenser le bruit du circuit et ainsi permettre la détection de signaux porteurs d'information. Et, fondamentalement différent d'un tube à vide, un transistor ne fonctionne pas par circulation d'électrons à travers un gradient de tension, mais par canalisation de ces électrons dans des matériaux semi-conducteurs .
Mais les chercheurs manquaient de matériaux suffisamment purs pour créer des semi-conducteurs. Une fois de plus, l'État joua un rôle majeur pour faire passer la théorie à la pratique. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il augmenta considérablement le financement de la recherche sur les semi-conducteurs aux laboratoires Bell, dans les universités et les entreprises industrielles, et créa le Laboratoire de rayonnement du MIT pour coordonner ces recherches. La culture scientifique en temps de guerre favorisa également la communication et la coopération entre tous les chercheurs ; à titre d'exemple, une " Réunion sur les cristaux de germanium " se tint aux laboratoires Bell le 9 avril 1945, réunissant des scientifiques universitaires et des chercheurs de laboratoires industriels. Trois mois plus tard, les laboratoires Bell publièrent une " Autorisation de travaux " pour étudier la fabrication de transistors à partir de matériaux à l'état solide.
Il fallut plus de deux ans, mais le 23 décembre 1947, le premier transistor fut présenté aux Laboratoires Bell. Walter H. Brattain et John Bardeen, respectivement expérimentateur et théoricien, firent la démonstration d'un transistor amplificateur rudimentaire, mais fonctionnel, composé de germanium et de fils conducteurs. Leur démonstration incita William B. Shockley à élaborer, au cours des cinq semaines suivantes, le principe fondamental du transistor à semi-conducteurs. ( Pour cette découverte, tous trois reçurent le prix Nobel.) L'annonce publique fut cependant retardée jusqu'à la fin de l'année 1948.
Dès l'annonce publique, les laboratoires Bell, et par conséquent AT&T, ont œuvré sans relâche pour une large diffusion et une utilisation généralisée de la technologie des transistors. Par exemple, l'armée n'a été informée qu'une semaine avant l'annonce publique afin d'éviter qu'elle ne bloque sa diffusion au nom de la sécurité nationale ; des séminaires ont été organisés au début des années 1950 pour partager toutes les connaissances acquises sur cette technologie ; et en 1952, des licences d'exploitation ont été accordées à tous moyennant une redevance minimale de 5 % sur les ventes. Les analystes de cette importante politique de transparence concluent que les laboratoires Bell savaient que le transistor était trop important pour être gardé secret ; qu'ils avaient plus à gagner qu'à perdre d'une utilisation généralisée ; qu'ils pouvaient soupçonner que le gouvernement aurait de toute façon imposé une telle politique, notamment au vu de la plainte antitrust déposée par le ministère de la Justice en 1949 ; et que cette politique était conforme à leurs pratiques antérieures. Dans le cas d'AT&T, le fait qu'il s'agisse d'un monopole importait, compte tenu des pratiques historiques, mais surtout, les dirigeants d'AT&T se considéraient véritablement comme une entreprise de services. Cette question sera largement abordée dans le chapitre suivant.
Si le transistor avait été perfectionné par une organisation déterminée à s'approprier tous les avantages de son innovation, et non à en faire une " propriété publique ", alors la croissance ultérieure du secteur des semi-conducteurs, et de tous les secteurs connexes, y compris l'informatique, aurait certainement été très différente.
Le transistor n'était pas la seule alternative possible au tube à vide ; et là encore, le gouvernement finança des recherches comparatives. Parmi les alternatives les plus prometteuses figuraient les thyratribs (tubes à gaz à filament chaud), les tronodes (tubes à gaz néon bistables miniatures) et les amplificateurs magnétiques (inductances à noyau de fer ou de ferrite). Les amplificateurs magnétiques furent développés avec le plus d'ardeur par Remington Rand, puis par Sperry Rand, mais aussi par IBM, Burroughs, Raytheon et Logistics Research Corporation. Dans un communiqué de presse de 1956, Sperry Rand saluait la mise au point d'amplificateurs magnétiques à haute vitesse, commercialisés sous la marque FERRACTORS, et déclarait : " L'ordinateur ouvre une ère où les tubes à filament et les transistors seront remplacés par des dispositifs de ce type. " Les ordinateurs commercialisés par Sperry Rand en 1960 (UNIVAC SS80/90) et 1961 (UNIVAC SS80/90 II) étaient équipés d'amplificateurs magnétiques. Ce n'est qu'en décembre 1961 que Sperry Rand lança son premier ordinateur transistorisé (l'UNIVAC 490), deux ans après IBM (l'IBM 7070). L'obstination de Sperry Rand à privilégier les amplificateurs magnétiques s'avéra une stratégie infructueuse. Dans son cas, elle contribua à son incapacité persistante à reconquérir sa position de leader sur le marché.
En 1952, Western Electric (et quelques autres entreprises) avait fabriqué environ 90 000 transistors à contact ponctuel, vendus principalement à l'armée. Les données de 1955 à 1960 illustrent clairement l'importance des achats publics. Voir le tableau ci-dessous. Deux facteurs importants ont alimenté la demande : l'engagement précoce de l'armée de l'air américaine à utiliser des semi-conducteurs dans le missile Minuteman en 1958, et la croissance d'IBM, principal client de toutes les entreprises de semi-conducteurs. (Remarque : le tableau concerne tous les dispositifs, et pas seulement les transistors, pour lesquels le pourcentage d'achats publics était beaucoup plus élevé.)
Pièce justificative 2.22 Achats de dispositifs semi-conducteurs par le gouvernement, 1955-1960

Source : Richard R. Nelson, Government and Technical Progress: A Cross-Industry Analysis (Pergamon Press, 1982),

Outre la fabrication de transistors destinés à la vente, les laboratoires Bell d'AT&T ont construit le premier ordinateur transistorisé, le TRADIC, achevé en janvier 1954 et financé par l'armée de l'air américaine. Les laboratoires Bell ont présenté le TRADIC lors d'une conférence en décembre 1954.
Comment IBM a-t-elle maîtrisé les transistors ? La réponse, sans surprise, est : avec l'aide du gouvernement, mais avec une nuance.
En septembre 1955, IBM fut devancée par Remington Rand dans l'appel d'offres pour la construction d'un ordinateur ultrarapide - censé être 100 fois plus rapide que l'UNIVAC I - pour le Laboratoire de rayonnement de l'Université de Californie (UCRL) [aujourd'hui le Laboratoire national Lawrence Livermore . À cette époque, Remington Rand était une division de Sperry Rand . Nom de code : LARC. Sperry Rand prévoyait de livrer l'ordinateur en février 1958. (Il fallut attendre 1960 et le coût s'éleva à 19 millions de dollars, au lieu des 2,85 millions estimés. Une erreur majeure fut l'utilisation d'amplificateurs magnétiques ; une nouvelle conception, utilisant des transistors, dut être envisagée.)
Si LARC devait représenter la prochaine architecture informatique de pointe, la plus récente et la plus rapide, basée sur un composant autre que les tubes à vide, comment IBM pourrait-elle rester compétitive sans investir dans l'apprentissage et la maîtrise des innovations technologiques nécessaires ? Quelle serait la meilleure architecture informatique utilisant des transistors ? Et quelles seraient ses performances ?
IBM entreprit de vendre un projet d'ordinateur à un laboratoire gouvernemental concurrent, le Laboratoire scientifique de Los Alamos, aujourd'hui connu sous le nom de Laboratoire national de Los Alamos (LANL), au Nouveau-Mexique, spécialisé dans les calculs intensifs liés à la recherche nucléaire. Un an plus tard, en novembre 1956, le LANL accepta leur proposition. Le projet, baptisé STRETCH (pour repousser les limites de l'informatique de pointe), offrait l'opportunité de repenser et de reconcevoir l'architecture d'un ordinateur à transistors, sans contrainte de compatibilité avec les architectures existantes. L'objectif : un ordinateur 100 fois plus puissant que le 704.
Entre-temps, le premier ordinateur à transistors opérationnel, le Burroughs Atlas Mod 1-J1 Guidance Computer construit pour l'armée de l'air, avait été livré en avril 1955, bien qu'il ne soit devenu opérationnel qu'en septembre 1957. Le premier ordinateur à transistors commercial disponible fut le General Electric 210 en juin 1959. IBM annonça le sien, le 7070, en septembre 1958 ; RCA, le sien, le 501, en décembre 1958.
Le marché des ordinateurs centraux de première génération (1950-1959) se composait de seulement sept entreprises et de 31 modèles. D'autres entreprises développaient des ordinateurs, mais ne les commercialisaient pas. Le financement de la recherche et du développement provenait presque exclusivement du gouvernement américain. Plus de 100 ordinateurs furent " réalisés à titre expérimental ou sous contrat pour des usages spécifiques " Bien qu'un marché de l'informatique commerciale existât, son potentiel économique restait incertain.
Le transistor, en tant que rupture technologique, comme l'aurait décrit l'économiste Joseph Schumpeter, frapperait "non pas les marges des profits et des productions des entreprises existantes, mais leurs fondements et leur existence même ". Dans le cas des transistors, une fois que les entreprises ont commencé à fabriquer des ordinateurs avec des transistors, elles n'ont plus jamais utilisé de tubes à vide.

2.19 Informatique de deuxième génération - 1959-1963
La deuxième génération d'ordinateurs différait de la première sur plusieurs points importants. Premièrement, les entreprises informatiques dépendaient toujours des subventions publiques pour financer l'innovation, mais avec la deuxième génération, elles cherchaient également à commercialiser leurs ordinateurs. Deuxièmement, les efforts déployés pour vendre des ordinateurs ont stimulé la demande et la concurrence. Troisièmement, les ventes d'ordinateurs ont connu une croissance fulgurante, passant d'environ 600 millions de dollars en 1960 à 7 milliards de dollars en 1968 (voir l'annexe 1 : Ordinateurs et terminaux).
Les achats d'ordinateurs par les gouvernements et le financement de la recherche et du développement ne dominaient plus l'économie informatique.
En novembre 1959, IBM lança l'IBM 7090. Commercialisé avant le 7070, le 7090 devint le premier ordinateur de deuxième génération d'IBM, et un modèle à succès. Le 7090 bénéficia grandement du projet STRETCH (qui allait donner naissance à l'IBM 7030), notamment grâce à l'utilisation de transistors à la place des tubes à vide. Parmi les autres composants influencés par STRETCH figuraient les circuits de transmission, les nouveaux modèles de circuits imprimés, les châssis, les alimentations et les mémoires. En concevant le 7090 pour qu'il soit compatible avec ses autres ordinateurs, en particulier les 1620 et 1401 à transistors, IBM donna naissance au concept de " famille ". Rapidement, IBM consolida son avantage concurrentiel en lançant une série de modèles : (à l'exception des 7070, 7080 et 1410), les 7040 et 7044, tous parfaitement compatibles entre eux.
IBM domina ainsi la concurrence grâce à des ordinateurs adaptés à chaque marché.
STRETCH, pourtant, semblait être un échec à l'époque. Lors de sa livraison en 1961, il aurait coûté à IBM plus de 40 millions de dollars. Watson Jr. écrit :
Avec le recul, je pense que STRETCH était tellement ambitieux qu'on se demande comment nous avons pu le construire. Mais lorsqu'il est sorti en 1961, en retard sur le calendrier et avec seulement 60 % de la puissance prévue, j'étais déçu et furieux. Je pensais que nos ingénieurs devaient être sensibilisés à l'importance de ne pas décevoir les clients. Aussi, lors d'une conférence de presse à un salon professionnel, j'ai annoncé que le nouvel ordinateur ne répondait pas aux spécifications et que, par conséquent, je baissais son prix de 13,5 millions à 8 millions de dollars pour tenir compte de ses performances. À ce prix-là, nous ne pouvions pas dégager de bénéfices et, très vite, le projet a été abandonné.
Faire de STRETCH un exemple a certes secoué les ingénieurs, mais cela s'est avéré être une grave erreur. Ils ont compris que je disais : " Plus de ces grosses machines par ici ", et il est vrai que j'aurais été très irritable envers quiconque aurait abordé le sujet. Ainsi, pendant deux ans, IBM n'a pratiquement rien fait dans le domaine du supercalcul, laissant le champ libre à Norris et à son équipe Control Data Corporation .
Malgré une perte financière et la création involontaire des conditions propices à de futurs problèmes liés au concept de famille, l'opération STRETCH a engendré de nombreux développements technologiques au sein d'IBM, notamment : de nouvelles architectures et conceptions, des transistors plus performants, une méthode d'assemblage des transistors en modules standardisés appelés circuits intégrés micro-modules (MMIC), l'utilisation d'un octet de huit bits et une méthode partagée d'utilisation des périphériques. IBM a également renforcé ses compétences organisationnelles, telles que la gestion de projets de développement de grande envergure, et a poursuivi l'acquisition de ressources pour la production en série d'ordinateurs.
Le marché des ordinateurs centraux de deuxième génération était composé de seize entreprises. Aux sept entreprises de la première génération s'ajoutèrent un groupe diversifié de nouveaux entrants, parmi lesquels Philco, Control Data Corporation, Digital Equipment Corporation, Sylvania, Bendix, TRW, Scientific Data Systems, General Precision, Hughes Aircraft et, bien sûr, General Mills ! Quarante-huit modèles d'ordinateurs différents furent lancés par les principaux acteurs. IBM, l'entreprise dominante, en commercialisa onze, soit près de 25 %. Sperry Rand lança huit nouveaux modèles. Chaque concurrent sérieux en présenta au moins deux.
Concernant la nature de la concurrence sur le marché, un article intitulé " IBM peut-elle maintenir le rythme ? " paru dans Fortune le 2 février 1963 indiquait :
IBM engrange des profits considérables dans le secteur informatique. Ses concurrents, en revanche, peinent à s'en sortir. Elle détient environ 70 à 80 % du marché - seule l'entreprise elle-même le sait avec certitude. IBM a déjà eu des démêlés avec la justice pour domination du marché des cartes perforées.
L'histoire antitrust va-t-elle se répéter ?
L'article poursuit en indiquant qu'il existe des différences importantes entre les conditions du marché des équipements de tabulation et celles du marché des ordinateurs.
D'une part, ses concurrents sont aujourd'hui bien plus puissants, et deux d'entre eux - General Electric Co. et Ford Motor Co., propriétaire de Philco Corp. - sont beaucoup plus importants. Des concurrents très diversifiés et à peine plus petits, tels que RCA, Sperry Rand Corp. et Litton, font preuve d'une remarquable capacité de résistance. National Cash Register Co. et Burroughs Corp. bénéficient toutes deux d'une position marketing solide et voient leurs ventes augmenter. Control Data Corp., l'une des rares entreprises indépendantes du secteur, est rentable. À moins de la faillite de plusieurs de ces concurrents - une éventualité que personne, chez IBM ou ailleurs, ne juge très probable -, il est difficile d'imaginer une action antitrust contre IBM seule qui ne serait pas extrêmement punitive .
L'amélioration des performances des ordinateurs de première à deuxième génération a été décuplée. Mesurée en milliers de transactions commerciales par seconde, l' IBM 7094 (1962), le meilleur ordinateur de deuxième génération, en effectuait cent mille, tandis que l'IBM 709 (1958), le meilleur ordinateur de première génération, en réalisait dix mille. À titre de comparaison, l'ordinateur STRETCH effectuait six cent trente mille transactions.
L'histoire a prouvé que les ordinateurs n'avaient fait qu'amorcer leur ascension en termes de performances. Quant à l'équilibre des pouvoirs sur le marché, la rupture technologique suivante, le circuit intégré, allait entraîner la domination totale d'IBM.

2.20 Le circuit intégré - 1959
Les transistors représentaient une avancée majeure par rapport aux tubes à vide, mais n'étaient pas exempts de problèmes. Ils étaient conditionnés à raison d'un transistor par petit potentiomètre. Ces potentiomètres étant beaucoup plus petits que les tubes à vide, on pouvait intégrer davantage de composants dans un même espace. Cependant, à mesure que la complexité des interconnexions augmentait, le câblage de tous ces petits composants devenait un véritable casse-tête, et très coûteux. De 1952 à 1959, entreprises et gouvernements du monde entier ont cherché une solution à ce problème d'interconnexion.
L'histoire de la solution révolutionnaire qu'est le circuit intégré commence aux laboratoires Bell, dans les années qui ont suivi l'invention du transistor. Comme nous l'avons vu, les laboratoires Bell ont mené une politique ouverte de diffusion de la technologie du transistor. Sans le savoir, ils ont également constitué la principale source de personnel qualifié, un personnel qui avait perçu les implications économiques du transistor. Parmi les plus célèbres à avoir quitté les laboratoires, on compte Gordon Teal en 1952 et William Shockley en 1956.
Patrick Haggerty, PDG de Texas Instruments (TI), recruta Teal en 1953 pour diriger le Laboratoire central de recherche de TI. Sa mission consistait à innover en matière de transistors bon marché produits en masse. Teal , qui avait mis au point certaines des premières techniques de purification du germanium, entreprit immédiatement de développer du silicium suffisamment pur et, par conséquent, de fabriquer des transistors en silicium. En 1954, TI commença à vendre du silicium à des tiers et, dès 1956, avait perfectionné un transistor en silicium relativement bon marché. ( En 1954, un transistor en silicium coûtait 23,95 $, tandis que la seule alternative, un transistor en germanium, coûtait 3,56 $. L'objectif de TI, un transistor à 2,50 $, ne fut atteint qu'en 1963. )
En 1958, TI prit la décision judicieuse d'embaucher Jack Kilby. En deux mois seulement, il conçut la solution pour interconnecter un grand nombre de transistors et autres composants. L'idée de Kilby allait devenir le concept monolithique : un circuit complet serait constitué d'une seule pièce, un bloc unique (" monolithique ") de matériau semi-conducteur contenant tous les composants et toutes les interconnexions des circuits les plus complexes. En septembre 1958, Kilby avait fabriqué à la main un circuit intégré. TI déposa une demande de brevet en février 1959. Mais Kilby n'était pas seul. C'est à Robert Noyce que revient le mérite de cette innovation révolutionnaire.
L'histoire de Robert Noyce commence également aux Bell Labs. Début 1956, William B. Shockley quitte les Bell Labs pour fonder Shockley Transistor Laboratories à Palo Alto, en Californie - la future Silicon Valley. Shockley recrute alors des figures légendaires de l'histoire des semi-conducteurs, dont Robert Noyce, Gordon Moore et Jean Hoerni, pour rejoindre son entreprise. Mais Shockley n'est pas un dirigeant, et très vite, huit des recrues sont profondément insatisfaites et font savoir qu'elles préfèrent un autre environnement. Ce nouvel environnement ne se présente cependant pas par le biais d'un emploi dans une entreprise existante, mais en tant que propriétaires d'une nouvelle société, financée par du capital-risque. Ce sera la légendaire Fairchild Semiconductor Corporation, véritable pépinière de futures entreprises de semi-conducteurs, créée début 1957 .
Noyce est considéré comme le père du circuit intégré car, à l'instar de Kilby, il a non seulement conçu le concept monolithique, mais aussi le procédé de fabrication : la technologie planaire. Le brevet de Fairchild a été déposé en juillet 1959. Le problème de l'interconnexion des transistors était résolu. Depuis lors, l'innovation s'est concentrée sur la miniaturisation des composants et des interconnexions, et l'agrandissement du circuit intégré, ou puce.
Le circuit intégré n'a pas connu un succès immédiat pour une raison simple : son coût de fabrication était prohibitif. En mai 1961, le président John F. Kennedy lança un défi à l'imagination du public américain : envoyer un homme sur la Lune. Pour y parvenir, il était indispensable d'utiliser des circuits intégrés. Tout au long de l'année 1964, les achats de circuits intégrés pour l'ordinateur de bord du vaisseau spatial Apollo et pour le système de guidage du missile balistique intercontinental Minuteman de l'US Air Force ont dynamisé le marché. ( Voir tableau ci-dessous.) Une fois encore, le soutien gouvernemental s'est avéré essentiel au décollage du marché.
Pièce justificative 2.23 Achats de circuits intégrés par le gouvernement 1962-1968

Source : Richard R. Nelson, Gouvernement et progrès technique : une analyse intersectorielle,

Bien que le gouvernement ait consacré deux programmes essentiels aux circuits intégrés, un vif débat persistait encore en 1963 quant à savoir si ces derniers constituaient la solution ultime. Cependant, à cette date, les coûts de fabrication des circuits intégrés avaient fortement diminué grâce aux achats massifs effectués par le gouvernement, et tout doute quant à leur production ou leur fiabilité était dissipé.
La jeune entreprise informatique Scientific Data Systems, fondée en 1961 par Max Palevsky, fut la première à commercialiser un ordinateur utilisant des circuits intégrés. Le SDS 92 fut livré en 1964. IBM ne commercialisa son premier ordinateur à circuits intégrés qu'en 1969. Les raisons qui ont poussé SDS et IBM à adopter les circuits intégrés seront détaillées ci-dessous .
Parallèlement, les dirigeants d'entreprise - les clients qui louent ou achètent des ordinateurs sur un marché informatique en pleine expansion - étaient incités à repenser leur gestion de l'entreprise " moderne " et leur utilisation des ordinateurs à cette fin. Nous aborderons ce sujet plus loin.

2.21 Systèmes d'information de gestion - 1959-1972
La transition d'un marché informatique dominé par l'État à un marché régi par la concurrence s'est produite au début des années 1960.
Jusque-là, l'État créait la demande en achetant des produits et stimulait l'innovation technologique en finançant la R&D. Il exerçait ainsi une influence à la fois motrice et incitative sur le marché. Mais au milieu des années 1960, les interactions locales entre des clients commerciaux de plus en plus informés et des entreprises informatiques dynamiques ont dicté la dynamique du marché. Pour mieux comprendre les changements à venir dans la structure du marché informatique au cours des années 1980, il est nécessaire de comprendre pourquoi et comment les entreprises se sont informatisées. C'est dans les années 1960 que les organisations ont commencé à intégrer les ordinateurs à leur fonctionnement même, ce qui a permis de faire passer les revenus informatiques de 600 millions de dollars en 1960 à 7 milliards de dollars en 1968, soit un taux de croissance annuel composé de 36 % .
Aucune entreprise ne s'est informatisée exactement de la même manière. Chacune différait par ses besoins, ses objectifs, l'année de son lancement, les systèmes informatiques utilisés et, bien sûr, ses compétences et ressources humaines et organisationnelles propres. Cependant, une fois qu'une entreprise commençait à utiliser des ordinateurs, les modes d'utilisation ultérieurs étaient sensiblement les mêmes pour toutes. Invariablement, la réduction des coûts constituait la première justification de l'informatisation. Venait ensuite la volonté de prendre de meilleures décisions. Une fois les dirigeants devenus dépendants des ordinateurs, ils souhaitaient accéder à l'information en ligne. Enfin, au début des années 1970, les systèmes intégrés sont devenus le principal moteur de l'informatisation. Ces quatre justifications, ou étapes d'utilisation, vont maintenant être examinées.
La première raison de s'informatiser, la réduction des coûts, considérait l'ordinateur comme un simple équipement. Si le retour sur investissement (RSI), calculé à partir des coûts et des économies réalisées, dépassait le seuil de rentabilité fixé par l'entreprise, l'investissement était consenti. Les grandes organisations bureaucratiques, employant un grand nombre de personnes et générant d'importants volumes de données opérationnelles courantes, ont facilement identifié les économies potentielles sur les coûts de personnel. C'est ainsi que les banques et les compagnies d'assurance ont été les premières à s'informatiser, tout comme elles avaient été les premières à utiliser massivement les systèmes à cartes perforées.
L'argument des économies était convaincant à une époque où le personnel administratif de l'industrie américaine connaissait une croissance rapide. D'après les données du Bureau du recensement, en 1958, une personne sur sept occupait un emploi administratif, contre une sur vingt en 1910 et une sur dix en 1940.
En 1958, neuf millions de personnes travaillaient dans des emplois administratifs. Les études de temps et de mouvements, fondées sur les principes de l'organisation industrielle et notamment sur les travaux de Frederick W. Taylor, ont permis d'identifier les sources d'économies potentielles dans les processus administratifs répétitifs.
Lors des premières informatisations, les services concernés conservaient généralement l'entière responsabilité. Mais rapidement, des services de traitement des données (TD) ont été créés, dotés d'une responsabilité à l'échelle de l'entreprise, afin d'assurer une utilisation optimale et partagée des ordinateurs. L'émergence de ces services indiquait clairement que les dirigeants commençaient à considérer les ordinateurs comme indispensables à la conduite des affaires. Cependant, ces premiers efforts visaient à conserver l'information, et non à l'utiliser.
L'un des effets de l'informatisation sur les entreprises a été théorisé comme une tendance à la " recentralisation ", c'est-à-dire un contrôle accru de la direction. Ce phénomène contrastait avec la " décentralisation " amorcée avant la Seconde Guerre mondiale. Avec les ordinateurs centraux installés au siège social, les dirigeants n'avaient plus besoin de déléguer leur autorité aux services d'archivage. Grâce aux informations stockées sur ces ordinateurs, ils pouvaient exercer une influence directe sur l'ensemble de leur organisation. Une fois les coûts d'acquisition d'un ordinateur amortis, la motivation était d'étendre son utilisation à de nouveaux problèmes ou opportunités. (D'un point de vue économique, les nouvelles applications informatiques ne nécessitaient d'être justifiées qu'à partir des coûts variables, les coûts fixes de l'ordinateur étant déjà pris en compte.)
Parallèlement au traitement d'un volume croissant de données d'entreprise, une nouvelle justification de l'utilisation de l'informatique a émergé : l'amélioration des décisions. L'idée était que les dirigeants pouvaient prendre de meilleures décisions grâce à des méthodes formelles. Ces méthodes permettaient de segmenter, d'analyser et de résoudre les problèmes, augmentant ainsi la probabilité de prendre de meilleures décisions. Ces meilleures décisions engendraient un avantage concurrentiel, une innovation supérieure, des profits accrus, etc., autant de justifications pour investir davantage dans l'informatique et ces méthodes. L'amélioration des décisions a considérablement élargi la conception de l'utilisation de l'informatique, bien au-delà de la simple réduction des coûts opérationnels.
Ces nouvelles techniques étaient connues sous le nom de " recherche opérationnelle ". La recherche opérationnelle remonte à la Seconde Guerre mondiale et, plus que tout autre, à John von Neumann, celui-là même qui a conçu le concept d'ordinateur à programme enregistré. En 1944, von Neumann et Oskar Morgenstern ont publié " Théorie des jeux et comportement économique ". Aucun autre événement n'a autant contribué à l'essor de la recherche opérationnelle. La théorie des jeux applique les mathématiques à la compréhension et à la résolution des problèmes de conflit d'intérêts. Pendant la guerre, des problèmes tels que la conception des convois maritimes ou la détermination du nombre de chars que les Allemands pouvaient construire étaient au cœur des préoccupations. Après la guerre, la théorie des jeux a trouvé un écho favorable dans un monde où l'homme se percevait comme soumis à des contraintes concurrentielles, évoluant dans un monde de plus en plus complexe et où les gains économiques dépendaient de décisions judicieuses. Les premières théories supposaient que l'homme était " rationnel " et disposait d'une " information parfaite ". Avec le temps, d'autres ont objecté, arguant que les décideurs ne disposaient pas d'une information parfaite, mais plutôt de " connaissances et de compétences limitées ". En 1957, Herbert Simon a introduit le concept de satisfaction comme une approche alternative et plus réaliste de la prise de décision, par rapport à la recherche de la solution " parfaite ". La notion de " rationalité limitée " apparaîtra plus tard. La recherche opérationnelle comprend de nombreuses techniques, outre la théorie des jeux, telles que la théorie de la décision, la programmation linéaire, la programmation dynamique, l'analyse bayésienne, la méthode PERT et la méthode CPM.
L'alliance des techniques et de l'informatique a rapidement permis d'éclairer bien plus que la simple prise de décision. Elle a contribué à l'émergence d'une vision globale de l'organisation. La modélisation informatique de l'ensemble de l'organisation, suivie d'analyses de sensibilité - permettant d'évaluer l'impact des modifications sur l'ensemble - a rendu possible l'étude des implications stratégiques et tactiques. Parallèlement, les services de planification et de développement stratégique ont vu le jour. Les organisations ont commencé à privilégier le recrutement et la formation de personnel qualifié, notamment pour l'encadrement*99* L'informatique et ses conséquences représentaient une tentative de s'adapter à un monde de plus en plus complexe, tout en contribuant paradoxalement à cette complexité. Face à ces défis, la discipline des sciences de gestion a émergé, profondément influencée par la recherche opérationnelle et la place grandissante de l'informatique.
Pourtant , des protestations se sont fait entendre. Le management, rappelaient ces critiques, était bien plus que de simples techniques et algorithmes intégrés à des programmes informatiques. Ils exprimaient leurs inquiétudes quant à la nature et à l'humanité du monde du travail de demain. En bref, l'informatisation à outrance n'avait aucun sens.
Les services informatiques ont gagné en importance et en influence à mesure que les organisations réussissaient à utiliser les ordinateurs pour bien plus que la simple réduction des coûts opérationnels. Reflet de cette nouvelle importance, ces services sont devenus des services de systèmes d'information de gestion (SIG), marquant ainsi le passage de la simple conservation de l'information à la gestion de son utilisation. Une sorte de " communauté " auto-organisée a émergé parmi les vendeurs d'ordinateurs, les professionnels des SIG, les techniciens et, souvent, les universitaires. Cette communauté possédait son propre langage et sa propre culture, privilégiant les compétences techniques aux aptitudes de gestion générale - une différence qui éloignait souvent les professionnels des SIG des dirigeants d'entreprise. Néanmoins, rares étaient les dirigeants prêts à prendre le risque de ne pas informatiser leurs processus, ce qui ne leur laissait d'autre choix que de compter sur leurs professionnels des SIG pour mener à bien la mission.
Une fois que les dirigeants ont constaté l'importance de la rapidité d'accès à l'information, ils ont exigé un accès immédiat et en temps réel à toutes les données, en ligne. Or, les ordinateurs de deuxième génération étaient trop lents et sous-dimensionnés pour assurer des performances optimales en ligne. Ce même problème se posait aux concepteurs de SAGE : les utilisateurs souhaitaient interagir directement avec l'ordinateur et obtenir des résultats instantanément.
Les ordinateurs de première et de deuxième génération fonctionnaient en mode " traitement par lots ", à l'opposé du traitement en ligne et en temps réel.
Le traitement par lots obligeait l'utilisateur à soumettre une tâche, ou requête, au service informatique, qui traitait chaque requête par ordre de priorité. Les résultats étaient communiqués à l'utilisateur ultérieurement. Pour les dirigeants ayant besoin de réponses immédiates, le traitement par lots était insuffisant.
Pourquoi les dirigeants d'entreprise ont-ils ressenti le besoin d'informations en ligne ? Parce qu'au début des années 1960, le rythme des changements dans le monde des affaires s'accélérait, même si les dirigeants n'en comprenaient pas pleinement les raisons. En 1965, H. Igor Ansoff écrivait dans la Harvard Business Review : " Au cours des vingt années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, on a constaté une accélération continue de l'évolution des produits. Stimulée par l'accumulation de technologies et une demande latente des consommateurs, l'innovation produit est devenue un outil de plus en plus important pour la compétitivité et la croissance. Pour le gestionnaire d'entreprise, elle a engendré à la fois des opportunités et des difficultés. "
Autre indicateur de cette évolution : entre 1946 et 1961, les dépenses de recherche et développement des entreprises sont passées de 1,2 milliard de dollars à 10 milliards de dollars. La prolifération rapide des produits, le raccourcissement de leur cycle de vie, l'émergence de marchés entièrement nouveaux, le ralentissement de la croissance sur les marchés plus traditionnels et la mondialisation généralisée. ont tous contribué au besoin ressenti par les dirigeants non seulement d'ordinateurs, mais d'ordinateurs capables de fournir des réponses immédiates. La force de persuasion des vendeurs de la troisième génération résidait dans leur capacité à répondre aux préoccupations et aux besoins des dirigeants.
Leur salut, leur annonça IBM le 7 avril 1964, résidait simplement dans la mise à niveau vers leur nouvelle gamme d'ordinateurs : le System/360. Or, le System/360 se révéla être tout le contraire. Ce fut un véritable cataclysme. Pour les utilisateurs ayant déjà investi dans l'informatique, cela signifiait perdre tout leur travail. Pour ceux qui découvraient tout juste l'informatique - et la plupart des utilisateurs étaient dans ce cas -, l' expérience fut traumatisante. Pour tous, ce fut un cauchemar.
Pour les services informatiques déjà surchargés par la migration vers le System/360 - ce qui impliquait la maîtrise d'un système d'exploitation, la réécriture de tous leurs programmes applicatifs existants, le remplacement de la quasi-totalité de leur matériel, la formation et le recrutement de personnel, et le développement de nouvelles applications qui justifiaient souvent la mise à niveau initiale, l' expérience fut accablante. Le personnel formé, et encore moins expérimenté, était introuvable. Les dirigeants, conscients des risques et des conséquences d'un échec, ne pouvaient guère faire plus qu'espérer, faute d'expérience en gestion informatique. Et personne n'aurait pu anticiper les difficultés liées à la création d'un système opérationnel face aux modifications constantes du logiciel système. Ce n'est que vers 1968 que le logiciel système du System/360 fut considéré comme fiable, même s'il ne fonctionnait pas comme prévu initialement.
Au cœur du chaos qu'elle avait engendré, IBM s'est lancée en déclarant : " Nous allons y arriver. " Et elle a tenu parole. On estime que cette entreprise lui a coûté 5 milliards de dollars, soit le plus gros investissement jamais réalisé dans un nouveau produit dans l'histoire des entreprises américaines à cette époque. Aucune autre société n'aurait pu se permettre un tel risque. Ce faisant, IBM a pris le contrôle du marché et a tissé des liens durables avec les services et le personnel des systèmes d'information. Les services informatiques utilisant des ordinateurs IBM étaient surnommés les " Big Blue Shops " (en référence au bleu, couleur emblématique d'IBM et de ses machines).
Les liens entre IBM et les services informatiques de ses clients reposaient sur une interdépendance mutuelle. Plus IBM réussissait à vendre des ordinateurs aux services informatiques, plus ces derniers étaient susceptibles de contrôler l'informatisation au sein de leur entreprise. (Leur contrôle s'accroissait lorsqu'ils achetaient et géraient les ordinateurs, et non les services utilisateurs.) Et plus les services informatiques avaient de contrôle et d'influence, plus leurs budgets étaient susceptibles d'augmenter pour acquérir davantage d'ordinateurs auprès d'IBM. Cette interdépendance était inhérente à la technologie vendue par IBM : des ordinateurs imposants et coûteux, installés dans des salles climatisées et vitrées, qui ont conduit à une centralisation de l'architecture de l'information de l'entreprise, domaine du service informatique. IBM a renforcé ces interdépendances par sa pratique de gestion des comptes clients : chaque client se sentait privilégié et capable de mobiliser l'ensemble des ressources d'IBM. Il en a résulté une inertie structurelle qui a empêché IBM et les services informatiques de voir l'arrivée des mini-ordinateurs, puis, plus important encore, des ordinateurs personnels.

La création de l'informatique en ligne a nécessité la connexion de terminaux informatiques distants à des ordinateurs hôtes. Ce besoin a stimulé l'innovation des premiers produits de communication informatique et l'émergence d'une structure de marché pour les communications de données - un sujet qui sera développé dans les chapitres suivants.

Alors que la conversion aux ordinateurs de troisième génération par les grandes organisations s'achevait, approximativement entre 1968 et 1972, une nouvelle justification pour étendre l'utilisation des ordinateurs a émergé, affectant la manière même dont les entreprises allaient fonctionner et être organisées : les systèmes intégrés.
Une étude menée en 1967 par le cabinet de conseil en management Booz, Allen & Hamilton, et publiée en 1968, indique : " L'ordinateur s'intègre de plus en plus à tous les secteurs des grandes entreprises manufacturières. " L'utilisation des ordinateurs par les grandes organisations s'étendait désormais à toutes les opérations et activités. Sans surprise, l'objectif suivant était de les faire fonctionner ensemble comme des systèmes intégrés. Les services informatiques préconisaient toujours un système d'information hiérarchisé. La justification de l'utilisation des ordinateurs était devenue si convaincante que lorsque des alternatives aux ordinateurs centraux sont apparues, elles aussi ont pu être justifiées. Très vite, le nombre considérable d'ordinateurs utilisés par les entreprises a érodé le paradigme de l'informatique centralisée institutionnalisé dans les services informatiques à la fin de 1969 et au début de 1970.
L'informatique s'était tellement adaptée à de nombreuses activités organisationnelles qu'elle était devenue indispensable.
Les organisations étaient désormais perçues comme des centres de traitement de l'information. " Les organisations n'étaient plus des systèmes principalement humains ", écrivent Bonczek et al. (1981) à propos de cette période. Une fois informatisées, les organisations existantes pouvaient faire plus et mieux, et les plus petites pouvaient accomplir bien plus que ce que leur effectif laissait présager. Par conséquent, les entreprises de services aux autres organisations sont devenues un secteur en pleine croissance, représentant un emploi sur sept en 1985 contre un sur dix en 1969 .
L'une des indications les plus frappantes de l'importance croissante des ordinateurs depuis 1960, date à laquelle leur utilisation visait simplement à réaliser des économies, réside peut-être dans le fait qu'en 1967, les dirigeants estimaient que s'ils n'exploitaient pas les systèmes informatiques, leurs concurrents le feraient à leur détriment. La même étude de Booz, Allen & Hamilton conclut : " Le jour n'est peut-être pas si loin où les analystes des faillites annuelles d'entreprises pourront ajouter une nouvelle catégorie à leur liste de causes : le défaut d'exploitation du potentiel informatique. "
En l'espace d'une décennie (1960-1970), l'attitude des entreprises américaines envers les ordinateurs a radicalement changé : d'un simple outil permettant de réduire les coûts de main-d'œuvre administrative, ils sont devenus la pierre angulaire de leur activité. La transition vers l'objectif ultime, un système informatique " entièrement " intégré, a nécessité deux étapes intermédiaires : l'utilisation des ordinateurs pour une meilleure prise de décision et l'accès à l'information en ligne. La plupart des entreprises ont dû attendre les années 1980 pour mener à bien cette transformation, avant de devoir recommencer.
Les grandes entreprises, notamment celles utilisant l'informatique, ont abordé les années 1980 avec une infrastructure d'information à la fois centralisée et hiérarchisée.
Les services informatiques ont émergé avec l'avènement de l'informatique au sein des entreprises modernes. Par exemple, dès 1976, les salaires représentaient le principal poste de dépenses lié à l'informatisation. Si l'on ajoute les frais généraux, deuxième source de coûts, le total s'élève à 17,9 milliards de dollars, soit 46 % des dépenses totales, ce qui correspond au coût de l'infrastructure interne. (Voir le tableau 1.0 : Dépenses informatiques en 1976 par type d'organisation.) Cependant, dans les années 1980, les progrès technologiques et la compétitivité ont révélé que la structure des services informatiques était inadaptée à la dynamique de l'informatique distribuée.

Tableau 2.24 Dépenses informatiques des organisations utilisatrices en 1976 (en milliards de dollars) 111

Mais passons maintenant à l'histoire d'IBM et du System/360.

2.22 Le système IBM/360 et la troisième génération d'informatique - 1964
Le 7 avril 1964, Thomas Watson Jr. et la direction d'IBM firent l'annonce produit la plus importante de l'histoire de l'entreprise.
IBM commencerait à livrer six modèles d'une architecture informatique révolutionnaire, baptisée System/360, en avril 1965. D'un coût estimé à 5 milliards de dollars pour IBM, le System/360 marqua la transition vers la troisième génération d'ordinateurs centraux, traumatisa les clients d'IBM et contraignit ses concurrents à se battre pour leur survie. L'effet fut si cataclysmique qu'IBM s'interdit par la suite de commercialiser un nouveau système informatique incompatible avec ses ordinateurs existants.
En 1960, la structure organisationnelle interne d'IBM reflétait la principale segmentation du marché informatique : les ordinateurs d'entrée de gamme et les ordinateurs à usage général. Les deux divisions informatiques d'IBM - la General Products Division (GPD), spécialisée dans les ordinateurs d'entrée de gamme, et la Data Systems Division (DSD), commercialisant des ordinateurs scientifiques et professionnels à usage général - reflétaient la segmentation du marché externe, car elles avaient évolué de concert. Cependant, la structure organisationnelle d'IBM était devenue source de graves problèmes.
GPD était bien installé. En 1960, le 1401 était l'ordinateur IBM " le plus populaire " selon le magazine Fortune, 1966, 114 et la direction de la division estimait qu'elle n'aurait pas besoin d'une version améliorée du 1401 avant 1968 - une indication forte que la direction ne craignait aucune menace d'innovation de la part des autres.
On ne pouvait pas en dire autant de DSD. La direction de DSD savait qu'elle devait réagir rapidement aux progrès technologiques de la concurrence. La gamme d'ordinateurs 7000 devait être mise à niveau, de préférence avec une nouvelle génération de produits. La question était : vers quoi ?
En mars 1961, les dirigeants de DSD demandèrent l'autorisation de lancer le développement de la série 8000, conçue pour succéder à la série 7000. Mais le comité de direction d'IBM refusa. Pour certains de ses membres clés, la série 8000 illustrait la poursuite de la prolifération des produits. Or, même si IBM avait conquis le marché en partie grâce à cette multiplication, il fallait y mettre un terme. La multiplication des modèles, chacun fruit d'un développement plus ou moins spécifique, était devenue ingérable. De plus, GPD et DSD se faisaient une concurrence de plus en plus féroce. Les dirigeants concernés souhaitaient avant tout proposer une architecture informatique unique, capable de répondre à tous les besoins des clients, avec les mêmes périphériques et logiciels. Ils estimaient qu'une simplification radicale s'imposait.
La direction générale s'est d'abord tournée vers sa division de développement des systèmes avancés, chargée d'innover en matière de technologies pour les produits futurs. Sa recommandation d'utiliser des technologies cryogéniques a également été rejetée.
En août 1961, Watson Jr. et Learson, respectivement PDG et directeur des opérations, s'inquiétaient de l'absence d'alternative au modèle 8000. Ils lancèrent une enquête. (Leur anxiété s'accrut sans doute lorsqu'ils surent que c'était la même équipe dirigeante qui avait saboté le projet STRETCH.) Leurs soupçons quant à l'absence de nouvelle architecture se confirmèrent. En novembre, ils convoquèrent un groupe de travail composé de treize cadres supérieurs afin de formuler des recommandations. Le 4 janvier 1962, ce groupe remit ses recommandations à Watson Jr. et Learson. Comme le rapporta le magazine Fortune quelques années plus tard (1966) :
" Il existait un besoin évident pour une seule et même gamme d'ordinateurs compatibles.
" La nouvelle gamme ne doit pas viser simplement à remplacer les populaires séries 1401 ou 7000, mais à ouvrir de tout nouveaux champs d'applications informatiques.
" Le système System/360 doit comporter des applications à la fois commerciales et scientifiques. Les équipements d'entrée et de sortie d'informations, ainsi que tous les autres périphériques, doivent être dotés d'une interface standard.
Le rapport estimait les coûts de programmation à 125 millions de dollars, alors qu'IBM y consacrait 10 millions de dollars par an. Après avoir entendu les recommandations et participé à la discussion, Learson conclut : " Très bien, nous le ferons. "
La simple déclaration - " Très bien, on le fait. " - celle qui a coûté 5 milliards de dollars, a radicalement transformé IBM. Selon le magazine Fortune, ce changement a " plongé IBM dans une profonde restructuration organisationnelle ". IBM , contrainte en partie par la pression concurrentielle, mais aussi motivée par sa confiance dans le potentiel économique latent de l'innovation informatique, s'est métamorphosée en une entreprise nouvelle. En s'attaquant au projet System/360, IBM a utilisé un projet de développement pour se redéfinir, ainsi que le monde économique et technique dans lequel elle évoluait. L'article énumère ensuite quelques-uns des changements survenus chez IBM :
" L'entreprise, qui était essentiellement un assembleur de composants informatiques et une société de services aux entreprises, est désormais également devenue un important groupe industriel.
" On considère désormais qu'IBM est une entreprise internationale pleinement intégrée, dans laquelle les responsables des filiales étrangères sont présumés avoir les mêmes compétences et responsabilités que ceux des États-Unis.
" Pour la première fois, un nouveau groupe de cadres à vocation technique est apparu au premier plan, diluant quelque peu le pouvoir traditionnel des responsables marketing au sein de l'entreprise.
" Le bilan d'IBM a fait peau neuve.
En investissant dans la production à grande échelle, les canaux de distribution et les structures de gestion, IBM s'était assuré un avantage de " pionnier ".
L'innovation du System/360 a nécessité une ou plusieurs nouvelles architectures informatiques ainsi que la maîtrise de nouvelles technologies de composants importantes ; les objectifs de performance ne pouvaient être atteints avec les technologies de composants alors en vigueur. Les travaux antérieurs sur le STRETCH se sont avérés inestimables.
Parmi les 122 innovations :
" Pas seulement un système d'exploitation, mais un système commun à tous les modèles.
" Six modèles devaient être lancés simultanément. La prise de décision interne et la coordination organisationnelle étaient sans précédent.
" Capable de traiter les demandes commerciales et scientifiques.
" Interfaces d'entrée/sortie communes à tous les modèles.
" Normalisation sur une architecture d'octet à huit bits, et
" Première utilisation commerciale des technologies MIMC.
Les trois derniers proviennent directement de STRETCH. Nous aborderons ensuite MIMC. L'importance de l'octet de huit bits sera réexaminée plus tard.
Pour atteindre les objectifs de performance, le System/360 devait être construit avec une intégration de composants post-transistors. IBM était parfaitement au courant des évolutions en matière de circuits intégrés. L'entreprise possédait également sa propre expérience dans la fabrication de circuits intégrés hybrides pour STRETCH, appelés MIMC. Dans le MIMC, les transistors et les diodes étaient encore fabriqués séparément, puis soudés en modules, lesquels étaient ensuite assemblés sur des cartes de circuits imprimés. Le groupe de travail chargé de recommander l'utilisation de circuits intégrés ou du MIMC a conclu qu'IBM ne pouvait pas augmenter la production de circuits intégrés suffisamment rapidement pour respecter les calendriers de production et a recommandé le MIMC, moins risqué.
Avant le System/360 et le MIMC, IBM achetait des composants standard auprès de fabricants tels que Texas Instruments. IBM assemblait ensuite ces composants, en les câblant, pour construire l'architecture de l'ordinateur et créer un ordinateur. Avec le MIMC, IBM a dû faire un choix. S'ils sous-traitaient la fabrication des modules MIMC à des fabricants indépendants, ils divulgueraient un savoir-faire exclusif. L'alternative était de fabriquer eux-mêmes les modules MIMC. " Si nous ne le faisions pas nous-mêmes, nous risquions de confier certains aspects essentiels de notre activité à une autre entreprise ", a déclaré Watson Jr. dans le magazine Fortune. " Nous n'avions aucune intention de le faire. " IBM s'assurait ainsi les bénéfices de la fabrication, une somme considérable si le System/360 devait connaître le succès escompté .
Avec une architecture informatique unique - rendue possible par un système d'exploitation commun - l'organisation en divisions Produits généraux et Systèmes de données n'avait plus de sens. Les divisions GPD et DSD ont fusionné au sein du Groupe de traitement des données (DP), qui, selon un article de Business Week de 1968, représentait " 79 % du chiffre d'affaires d'IBM et au moins 85 % de ses bénéfices ". Le groupe DP était lui-même organisé en quatre régions, avec des unités spécialisées dans treize secteurs industriels et une unité pour chaque type majeur d'ordinateur 360. IBM allait ainsi se positionner face à la concurrence avec une communication unifiée, coordonnée par territoire et soutenue par des équipes sectorielles et spécialisées par type d'ordinateur 360. L'attention portée par IBM à chaque vente était sans commune mesure avec celle de ses concurrents.
Preuve de sa position dominante sur le marché, IBM livrait en 1969 " plus de 1 000 systèmes modèle 360 par mois ".
Le système System/360 a eu un impact profond tant sur les clients d'IBM que sur ses concurrents.
Pour les clients d'IBM, le System/360 fut un véritable cauchemar. Les responsables des systèmes d'information durent justifier un investissement initial considérable, lutter contre l'augmentation des frais d'exploitation, réécrire la quasi-totalité de leurs logiciels applicatifs, intégrer de nouveaux périphériques, recruter et former du personnel, et gérer un système et des opérations bien plus complexes. L'ensemble de ces phénomènes fut désigné par l'expression " remise à zéro " .
Du point de vue chronologique, l'histoire des systèmes d'information de gestion (SIG) de cette période se résume ainsi : " En 1969, nous avons livré ce que nous avions promis en 1967 pour une utilisation en 1968. En 1964, nous avons commandé du matériel de troisième génération, que nous avons installé entre 1965 et 1966. En 1966 et 1967, nous nous sommes entièrement consacrés à la conversion et à l'apprentissage (dans cet ordre)."
Le problème sous-estimé par IBM était le logiciel. Il a fallu attendre 1968 pour finaliser une version satisfaisante et stable du système d'exploitation. Durant ces années, les services SIG, déjà fortement sollicités, ont dû soit adapter leurs anciens systèmes, désormais obsolètes, soit exécuter leurs logiciels en mode émulation sur un System/360 - un mode d'émulation d'une lenteur exaspérante, il convient de le préciser. Lors d'une conférence de presse en mars 1966, Watson Jr. a concédé que " la décision capitale d'annoncer l'intégralité du programme 360 en une seule fois en avril 1964 était peut-être malavisée ".
Au début, la concurrence ne pouvait guère faire plus que se livrer à une guerre des mots. Elle affirmait qu'IBM ne serait jamais à la hauteur, que ses produits étaient trop chers et même dépassés - ils n'utilisaient pas de circuits intégrés, par exemple - mais tous furent contraints de développer des gammes de produits de troisième génération pour rester compétitifs. L'une des stratégies employées par les concurrents pour différencier leurs produits du System/360 consistait à utiliser le temps partagé - principalement parce qu'IBM ne le prenait pas en charge dans les System/360 annoncés. Cette histoire et d'autres réactions concurrentielles seront détaillées ci-après. Il apparaîtra clairement qu'avec le System/360, IBM a non seulement transformé son propre modèle, mais aussi la structure du marché des ordinateurs centraux.

2.23 Temps partagé -- Projet MAC -- 1962-1968
L'idée du temps partagé a émergé à la fin des années 1950. Frustrés par le traitement par lots, scientifiques et informaticiens cherchaient des moyens d'interagir directement avec l'ordinateur. En 1959, Christopher Strachey, mathématicien britannique, présenta la première communication publique sur le temps partagé lors d'un congrès de l'UNESCO ; et, indépendamment, le professeur John McCarthy diffusa une note interne sur le sujet au MIT. Sous la direction de F.J. Corbato, professeur au MIT, le temps partagé fut démontré pour la première fois au Centre de calcul du MIT en novembre 1961. Le temps partagé aurait pu stagner sans la vision du Dr J.C.R. Licklider et son autorisation d'investir des fonds publics. En octobre 1962, le Dr Licklider devint le premier directeur du Bureau des techniques de traitement de l'information (IPTO), nouvellement créé au sein de l'Agence pour les projets de recherche avancée (ARPA). Sa mission : investir dans les technologies de l'information de pointe. Fort de son expérience au MIT Lincoln Labs et chez Bolt, Beranek & Newman (BBN), et de sa vision des interactions homme-machine, trop brièvement résumée par le terme d'interactivité, il a priorisé le financement des projets de temps partagé. Et si de tels projets n'existaient pas, il les créait. Par exemple, au MIT, il a contribué à la création du projet MAC (machine-aided cognition ou multiple-access computer), sous la direction du professeur Robert M. Fano. Il y a ensuite alloué 3 millions de dollars par an - ce qui allait devenir l'initiative la plus influente dans le domaine du temps partagé. En 1967, le financement de l'IPTO pour plus d'une douzaine de projets de temps partagé, dans les universités et les organismes de recherche, dépassait les 12 millions de dollars estimés .
Le partage de temps a nécessité la création de nouveaux logiciels et matériels par rapport à ceux utilisés pour le traitement par lots. L'innovation la plus complexe a consisté à concevoir et à perfectionner un système d'exploitation capable de prendre en charge de nombreux utilisateurs simultanés, chacun croyant disposer d'un contrôle exclusif de l'ordinateur. Ce qui a rendu cette illusion possible, c'est la vitesse des ordinateurs comparée à celle des humains. En alternant rapidement entre les programmes, l'ordinateur créait l'illusion du temps réel et de la connexion en ligne, chose impossible pour les systèmes d'exploitation conçus pour le traitement par lots.
La première entreprise informatique à mettre l'accent sur le temps partagé fut General Electric (GE). En mai 1964, un ordinateur GE fut utilisé lors d'une démonstration de temps partagé au Dartmouth College. Cet été-là, GE annonça que tous ses ordinateurs de la série 600 prendraient en charge le temps partagé, grâce à un logiciel développé à Dartmouth. Et à l'automne, le MIT surprit tout le monde en annonçant l'achat d'un ordinateur GE pour ses opérations de temps partagé. IBM, qui avait abandonné ses efforts internes de développement d'un système de temps partagé et ne le prenait pas en charge dans ses premières versions du System/360, se retrouva dans une situation délicate.
Deux ans plus tard, témoignant de la difficulté à créer un système à temps partagé, IBM lançait son premier ordinateur à temps partagé, le System 360/67. Seul le 360/67 était incompatible avec les autres modèles 360, un argument de vente majeur pour la gamme 360. À cette époque , même IBM reconnaissait l'importance du temps partagé, estimant qu'il représenterait 30 % du marché informatique. La concurrence s'intensifiait. GE prévoyait que d'ici 1970, 75 % des ordinateurs seraient compatibles avec le temps partagé. Business Week tablait sur un marché du temps partagé de 2,5 milliards de dollars en cinq ans, contre seulement 20 millions en 1968 .
Le partage de temps a contribué à la popularité d'une vision de l'informatique connue sous le nom de " service informatique à la demande ". " D'ici une dizaine d'années, les centres de données électroniques devraient vendre de la puissance de calcul au grand public, d'une manière assez analogue à la distribution actuelle de l'électricité ", écrivait le Dr Manley R. Irwin en 1966. Employé à la Commission fédérale des communications (FCC), le Dr Irwin était bien placé pour le savoir, étant expert en informatique et participant à l'enquête informatique en cours. (Voir le chapitre suivant pour plus de détails.)
Le service informatique à la demande semblait une métaphore parfaite à une époque où les ordinateurs étaient chers, difficiles à programmer et nécessitaient du personnel qualifié, une denrée rare. Si la plupart, voire la totalité, des entreprises allaient utiliser des ordinateurs, le partage était logique, surtout compte tenu du succès du concept de service à la demande dans les secteurs de l'électricité et de la téléphonie .
L'essor fulgurant des centres de services informatiques semblait confirmer le concept d'utilité publique informatique. Ces centres, qu'ils soient des organisations indépendantes ou des filiales de constructeurs informatiques, vendaient du temps de calcul et des services informatiques à d'autres entreprises.
En 1966, on estimait à 800 le nombre de centres de services informatiques générant 650 millions de dollars de chiffre d'affaires, soit une croissance annuelle de 40 %. Dans un numéro de 1969 de Datamation, une revue informatique de référence, Ralph et William Zani écrivaient : " En combinant les avantages des équipements de calcul et de communication à grande échelle, les services [des centres de services surpasseront en termes de capacités celles offertes par la plupart des systèmes informatiques internes utilisés seuls. "
Les centres de services n'étaient pas une nouveauté. Le plus célèbre était la Service Bureau Corporation (SBC) d'IBM, qui, en vertu d'un accord conclu en 1956 entre IBM et le Département de la Justice, devait être gérée indépendamment d'IBM. Durant cette première phase de développement, les fabricants d'ordinateurs de première génération utilisaient des centres de services intégrés comme outils de vente, comme élément de leurs stratégies marketing, comme moyen de présenter leurs produits , comme solution pour préinstaller les logiciels clients (voire proposer un paiement à l'usage) et/ou pour gérer le surplus de travail de leurs clients.
Au début des années 1960, des centres de services indépendants ont vu le jour, proposant des systèmes " généralisés " : un programme unique utilisable par de nombreuses entreprises. Cependant, ces centres de services ne pouvaient offrir un accès en temps réel à leurs clients qu'avec l'avènement du temps partagé.
Ce dernier a entraîné un essor considérable des centres de services et une demande croissante de modems et de multiplexeurs, ainsi que la naissance de la structure de marché des communications de données.
IBM n'avait aucune intention de rester un simple spectateur dans le secteur des centres de services. Bien qu'elle y participât indirectement par le biais de SBC, qui faisait toujours partie d'IBM même si elle ne pouvait pas le divulguer, cela ne lui suffisait pas. Dès 1966, IBM exploitait également un réseau national de centres informatiques à temps partagé. Le Dr Irwin écrit : " Ces nouveaux développements technologiques et de services soulèvent, une fois de plus, la question du statut du décret de consentement d'IBM. Le temps partagé permet-il simplement à IBM de vendre du temps d'ordinateur via des lignes téléphoniques, ou IBM traite-t-elle des données clients contre rémunération ? Quelle est l'activité légitime d'IBM en tant que fabricant et d'IBM en tant que centre de services ?
Les réponses à ces questions ne sont pas claires, mais comme pour se prémunir contre les risques antitrust à court terme, la Service Bureau Corporation et IBM, sa maison mère, ont récemment mis en place des réseaux nationaux de centres informatiques à temps partagé. À long terme, cependant, IBM pourrait être contrainte de convaincre le ministère de la Justice que les nouvelles technologies ont invalidé des éléments essentiels de son jugement de 1956.
IBM, imperturbable face à la menace gouvernementale, a conquis le marché en vendant son modèle phare, le System/360, et en devenant l'entreprise dominante d'un oligopole, détenant 70 à 80 % des parts de marché des ordinateurs centraux. Un article de Business Week de 1968 analysait la croissance d'IBM : " Depuis son entrée sur le marché informatique il y a 15 ans, le volume d'activité d'IBM a été multiplié par 17 (atteignant 5,3 milliards de dollars l'année dernière [1967 ) et son bénéfice net par 20 (s'établissant à 651,5 millions de dollars). L'année dernière, IBM a dépassé Texaco et US Steel pour devenir la huitième plus grande entreprise industrielle du pays, avec un chiffre d'affaires supplémentaire de 1,1 milliard de dollars. C'est comme créer un nouveau Coca-Cola ou une nouvelle Celanese en une seule année. "
Selon Wall Street, IBM est désormais l'entreprise la plus valorisée au monde. En début de semaine, les actions ordinaires d'IBM valaient 41,5 milliards de dollars. Celles d'AT&T, dont les actifs sont huit fois supérieurs, s'élevaient à 26,3 milliards de dollars. Le marché boursier estime la valeur des actions IBM à au moins la somme des actions de 21 des 30 entreprises composant l'indice Dow Jones.
IBM a profité de l'appétit insatiable des marchés boursiers pour les valeurs technologiques en 1967 et 1968, tout comme des centaines, voire des milliers d'autres entreprises. La valorisation que les investisseurs étaient prêts à accorder à une société technologique en achetant ses actions a explosé. Une jeune start-up, University Computing Co. de Dallas, au Texas - une entreprise qui n'a pas survécu - a vu le cours de son action grimper en trois ans, passant de 1,50 $ par action (après ajustement pour les fractionnements) à 155 $. Le capital- risque est devenu plus accessible. Les jeunes entreprises, à peine installées sur leur marché initial, pouvaient prétendre à une introduction en bourse. La technologie était à l'honneur - la technologie étant ici associée à l'informatique. Parmi les start-ups informatiques financées figuraient les entreprises de mini-ordinateurs. Mais pour les spécialistes des mainframes, c'était comme un événement totalement étranger… comme s'il se déroulait sur Mars.
Puis vint janvier 1969. Le 7, les banques portèrent leur taux directeur à un niveau record de 7 %. Le Congrès augmenta ensuite l'impôt sur les plus-values. Ceux qui ignoraient encore la surévaluation des actions technologiques ne tardèrent pas à s'en rendre compte, car l'attrait de la technologie reflétait davantage la cupidité des investisseurs que les perspectives des entreprises. Le réveil fut brutal pour les dirigeants des sociétés technologiques, qui ne recevaient plus d'argent à profusion et devaient désormais se préoccuper de leur trésorerie et de leurs ventes. Les dirigeants des entreprises privées, qui avaient levé moins de fonds que nécessaire pour atteindre la rentabilité ou un flux de trésorerie positif, persuadés que l'argent serait disponible en temps voulu, mais à moindre coût (les investisseurs valoriseraient bien davantage leurs entreprises, ce qui se traduirait par une dilution moindre et un coût du capital plus faible), furent sous le choc. Nombre d'entre elles, probablement la plupart, durent se faire racheter ou, tout simplement, fermer leurs portes. Les belles années de 1967 et 1968 se sont transformées en années noires, celles de 1969 et 1970. 156 (Ces questions seront approfondies dans les chapitres suivants.)
En janvier 1969, Watson Jr. annonça des bénéfices records de 871 millions de dollars - soit une hausse de 34 % - pour IBM. Le chiffre d'affaires avait augmenté de 1,5 milliard de dollars pour atteindre 6,8 milliards de dollars. Le lendemain même, leur dernier jour en fonction, le procureur général Ramsey Clark et son chef de la division antitrust, Edwin M. Zimmerman, déposèrent une importante plainte pour pratiques anticoncurrentielles contre IBM. Le ministère de la Justice n'était pas le premier à réagir : en décembre 1968, Control Data Corporation avait porté plainte contre IBM pour violation de la loi Sherman sur les pratiques anticoncurrentielles. Plus tôt en janvier, Data Processing Financial & General avait également poursuivi IBM pour violation des " lois antitrust, du décret de consentement de 1956 et des lois étatiques sur la concurrence déloyale " .
La plainte du ministère de la Justice, qui se préparait depuis plusieurs années, portait sur la vente et la location d'ordinateurs numériques à usage général. L'accusation, qui détaillait l'étendue de la domination d'IBM sur le marché informatique, paraissait convaincante. Chaque année de 1961 à 1967, IBM représentait entre 69 % et 80 % des ventes d'ordinateurs. En 1967, alors que les ordinateurs et les produits connexes ne représentaient que 43 % du chiffre d'affaires d'IBM, soit 2,3 milliards de dollars, IBM détenait 74 % du marché informatique total. Son principal concurrent ne détenait quant à lui que 5 % de parts de marché, soit un chiffre d'affaires de 165 millions de dollars .
Selon Business Week du 25 janvier : " En substance, la plainte déposée en vertu de la loi Sherman accuse IBM d'avoir obtenu un " monopole " en pratiquant des politiques de fabrication et de commercialisation qui privent ses concurrents d'une chance suffisante sur le marché informatique. Le ministère de la Justice, s'opposant à quatre types d'activités spécifiques, affirme qu'IBM a : "
" Elle a freiné la croissance ou l'entrée de la concurrence en maintenant une politique de prix unique pour les équipements, les programmes et le " soutien connexe " (services d'ingénierie système et pratique consistant à fournir du personnel supplémentaire à certains clients).
" En utilisant la puissance accumulée de son " logiciel et de son assistance associée ", elle a empêché toute concurrence effective de la part d'autres fabricants sur différents segments de marché.
" L'entreprise a lancé des gammes d'équipements à faible marge et annoncé de nouveaux modèles alors qu'elle " savait " qu'il était peu probable qu'elle puisse les livrer à temps.
" " Il a influencé les achats futurs en dominant le marché de l'éducation grâce à des remises tarifaires discriminatoires accordées aux collèges et aux universités. "
Suite au dépôt de la plainte du ministère de la Justice, les sociétés de logiciels Applied Data Research Inc. et Programmatics Inc. ont également porté plainte. Leurs griefs visaient notamment la pratique d'IBM consistant à ne pas dissocier le prix du matériel et des logiciels, ni à facturer les services de programmation. Puisque les clients étaient contraints de payer pour les logiciels IBM, qu'ils les utilisent ou non, il devenait extrêmement difficile de les convaincre d'acheter ensuite des logiciels tiers. Selon eux, si les clients n'avaient pas la possibilité de ne pas payer pour les logiciels IBM, le marché des logiciels connaîtrait un ralentissement de sa croissance.
Tout en niant tout lien entre ses changements de politique et les poursuites antitrust, IBM annonça le 23 juin qu'à compter du 1er janvier 1970, elle dissocierait la tarification du matériel et des logiciels, facturerait les services de programmation, assurerait la maintenance de ses équipements quel que soit leur mode d'acquisition par le client et facturerait les formations. La question de la position dominante d'IBM sur le marché demeurait, mais l'entreprise avait éliminé nombre de ses pratiques contestables. De toute évidence, la multiplication des procès avait, sinon modifié l'attitude de la direction d'IBM, du moins l'avait contrainte à la rendre publique. Tous les concurrents avaient désormais des raisons de se réjouir, car les règles de la concurrence avaient évolué en leur faveur. Or, ce qui ne deviendrait évident que quelques années plus tard, c'est qu'IBM avait déjà acquis une domination incontestable sur le marché des ordinateurs centraux.
En 1969, sept entreprises rivalisaient avec IBM sur le marché des ordinateurs centraux : GE, RCA, Burroughs, Control Data, Honeywell, National Cash Register et Univac (division de Sperry Rand). Connues sous le nom des " Sept Nains ", aucune ne croyait pouvoir détrôner IBM, et cela n'était d'ailleurs pas indispensable à leur survie et à leur succès. Chacune devait conquérir une part de marché suffisante, généralement estimée à 10 %, pour devenir le numéro deux d'IBM. Et comme aucune ne détenait plus de 5 % de parts de marché, le défi consistait à doubler sa taille respective, non pas en s'éliminant mutuellement, mais en gagnant des parts de marché sur IBM. Mais comment ? Deux histoires seront racontées : celle de GE et celle de RCA, deux géants industriels disposant des ressources et de la détermination nécessaires pour réussir.
Au milieu de l'année 1969, la stratégie de GE reposait sur deux piliers : dominer le marché du temps partagé et développer une nouvelle gamme d'ordinateurs compatibles avec le System/360. Le temps partagé était la partie la plus facile. La direction estimait contrôler 40 % de ce marché, grâce à ses services de temps partagé et à la location, ou à la vente ponctuelle, d'ordinateurs centraux. Si le temps partagé devait représenter jusqu'aux trois quarts du marché, comme elle le pensait, il lui suffirait de maintenir sa part de marché actuelle pour réussir. Deux hypothèses sous-tendaient sa confiance dans le temps partagé : " à la fin des années 1970 , un tiers à la moitié de la puissance de calcul aux États-Unis sera utilisée pour la planification stratégique des entreprises " et " d'ici quelques décennies, il sera aussi rare de trouver un ordinateur interne qu'une centrale électrique appartenant à une entreprise " .
La seconde phase de la stratégie de GE fut élaborée après mars 1969. La nouvelle direction, consciente de la nécessité de réagir au System/360, mit au point un plan en ce sens : le projet Shangri-La. " Le projet Shangri-La a très probablement donné lieu au plan directeur le plus complet et le plus audacieux jamais conçu pour contrer IBM ", écrivait W. David Gardner dans un article de Datamation en 1970. GE était la seule des Sept Nains à disposer des ressources et de la taille nécessaires pour affronter IBM. La mise en œuvre de ce plan directeur représentait un investissement considérable, même pour GE. Les estimations les plus basses s'élevaient à 450 à 500 millions de dollars sur six ou sept ans, couvrant la conception et le développement de la machine, ainsi que le développement marketing, mais pas les coûts de production. En septembre 1969 , les dirigeants de GE, forts de leur nouvelle stratégie, réaffirmèrent publiquement leur engagement envers le secteur informatique.
RCA fondait également sa stratégie sur la conquête de parts de marché auprès d'IBM, dans le but d'atteindre 10 % de parts de marché et la deuxième place qu'elle s'était fixée dans le secteur. L. Edwin Donegan Jr., ancien d'IBM devenu vice-président et directeur général de la division Systèmes informatiques de RCA le 1er janvier 1970, un an seulement après son arrivée dans l'entreprise, déclarait : " Nous avons deux options si nous voulons obtenir 10 % du marché. Soit nous grignotons des parts de marché à chacun des autres géants du secteur, soit nous les grignotons à IBM. Il est plus facile pour nous de nous attaquer à IBM. " Seul RCA se distinguait de GE par sa stratégie unique : surpasser IBM.
Une fois devenu directeur général, Donegan a fait du lancement d'une nouvelle gamme d'ordinateurs une priorité absolue. Constatant que la recherche et le développement seraient inutiles, les ordinateurs de pointe en cours de développement ne étant pas prêts avant au moins deux ans, il a décidé de reprendre la gamme Spectra existante, d'en modifier le design, d'augmenter la mémoire et de la commercialiser comme une nouvelle gamme. Date de lancement prévue : septembre 1970.
Le 20 mai, dans ce qui fut sans doute l'événement le plus surprenant de l'histoire de l'informatique ( selon Datamation en juillet), Honeywell annonça l'acquisition de toutes les activités informatiques de GE, à l'exception de sa division de temps partagé pour les États-Unis et le Canada. ( La direction de GE refusa de céder son dernier bastion dans l'informatique, malgré une offre de 200 millions de dollars pour une activité qui n'avait jamais été rentable. ) En se retirant du marché des ordinateurs centraux, GE reconnaissait qu'IBM détenait une avance trop importante, une technologie trop avancée et des ressources trop considérables. L'investissement nécessaire était tout simplement trop conséquent et trop risqué. La consolidation du marché, signe indéniable de la fin de la domination des entreprises oligopolistiques, avait commencé.
Un mois plus tard, le 30 juin 1970, IBM intensifia sa concurrence en annonçant la gamme d'ordinateurs System/370. Contrairement au 360, le System/370 n'inaugura pas une nouvelle génération d'ordinateurs, ce qui déçut nombre d'utilisateurs. Il représentait plutôt une amélioration progressive dans la continuité technologique du 360. Un article de Datamation paru en 1970 et intitulé " Le System/370 d'IBM fait son apparition, mais est-ce tout ? " souligne que " cela n'aurait peut-être pas dû surprendre, car il est peu probable qu'une entreprise - et encore moins IBM - bouleverse autant les habitudes de ses utilisateurs qu'IBM l'a fait avec le lancement de la série 360, incompatible avec le marché. " L'article précise que RCA, Honeywell et NCR disposaient déjà de terminaux et de systèmes prêts à répondre à l'annonce d'IBM. Ce que l'article ne voit pas, c'est que l'ampleur et la portée de la réponse sont insignifiantes compte tenu des avantages qu'IBM avait accumulés depuis l'annonce du 360 en 1964.
En septembre 1970, RCA annonça sa nouvelle gamme d'ordinateurs Spectra, persuadée d'avoir proposé des prix très compétitifs par rapport aux produits IBM, déjà annoncés ou à venir. Seul RCA se trompa. Les machines censées conquérir le marché d'IBM devinrent obsolètes en moins d'une semaine lorsque IBM annonça le System/370-145, doté de plus de mémoire et proposé à un prix inférieur aux prévisions de RCA. Le System/370-145 fut le premier ordinateur commercial à intégrer non seulement de la mémoire à semi-conducteurs, mais également de la mémoire virtuelle, ce qui augmenta considérablement sa capacité de mémoire effective.
Sans se laisser décourager, en mars 1971, lors de l'assemblée générale annuelle, Robert Sarnoff, président de RCA, déclara aux actionnaires : " Nos priorités absolues sont aujourd'hui la création d'une activité informatique rentable et la conquête de la deuxième place du marché national. RCA a investi davantage dans ce projet que dans aucune autre entreprise de son histoire, et nous sommes convaincus que les retours sur investissement seront substantiels. " Les revenus de RCA dans le secteur informatique étaient passés de 14 millions de dollars en 1960 à 257 millions de dollars en 1970 ; toutefois, la croissance des ventes en 1970 fut inférieure à 10 %, avec une perte enregistrée de 10 millions de dollars.
Le 19 novembre 1971, RCA, sans consulter sa division informatique, jeta l'éponge. Univac racheta son portefeuille clients, soit environ 1 000 machines et 500 clients, pour 70 millions de dollars, avec un potentiel de 30 à 60 millions de dollars supplémentaires sur les cinq années suivantes, en fonction des revenus futurs. Cette acquisition n'eut que peu d'incidence sur la dynamique concurrentielle du marché, IBM conservant une position dominante.
Au début des années 1970, le marché des ordinateurs centraux était perçu comme en pleine mutation, alors qu'il était en réalité devenu un oligopole dominé par IBM. Les deux alternatives envisagées, le temps partagé ou un ordinateur central plus performant, se révélèrent être de vains espoirs. Le temps partagé ne put jamais compenser les coûts de communication excessifs : dès que les terminaux se situaient à plus de 160 kilomètres de l'ordinateur, le coût des lignes téléphoniques rendait cette solution non rentable. Quant à l'idée d'un ordinateur central plus performant, lorsque les concurrents comprirent la nécessité de proposer une version supérieure au System/360, vers 1969, IBM bénéficiait déjà de huit ans d'avance et d'un avantage insurmontable.
Alors que l'informatique d'entreprise se résumait alors à un ordinateur central IBM et à un service informatique, le terme " ordinateur " ne désignait plus uniquement un ordinateur central. En raison notamment de la frénésie boursière de 1967-1968 et du rachat de la jeune entreprise informatique Scientific Data Systems par Xerox Corporation pour 900 millions de dollars, soit neuf fois son chiffre d'affaires, quatre-vingt-onze nouvelles entreprises ont lancé des mini-ordinateurs entre 1968 et 1972. Leur histoire est présentée ci-après.

2.24 Le mini-ordinateur - 1959-1979
Les revenus mondiaux des mini-ordinateurs devraient atteindre 2,5 milliards de dollars en 1977, contre 835 millions en 1973, selon les projections de l'International Data Corporation, un cabinet d'études de marché de premier plan, publiées en 1974. " Presque toutes les dix principales entreprises sont rentables et, malgré la poursuite des baisses de prix, le coût des composants diminuera, permettant à la plupart de maintenir leurs marges bénéficiaires avant impôts de 20 %. Ce constat contraste fortement avec celui des ordinateurs centraux, qui ne comptaient qu'une seule entreprise constamment rentable, IBM, et seulement cinq autres entreprises leur offrant une concurrence symbolique. IBM a tellement négligé les mini-ordinateurs qu'elle n'en a commercialisé un qu'en 1976.
De même qu'IBM dominait les ordinateurs centraux, Digital Equipment Corporation (DEC) allait dominer les mini-ordinateurs - malgré le lancement de quatre-vingt-douze mini-ordinateurs par d'autres entreprises entre 1968 et 1972. Au début des années 1980, DEC allait défier IBM pour la première place du marché avant que les deux ne soient victimes de l'ordinateur personnel.
L'histoire de DEC nous ramène aux mêmes laboratoires Lincoln du MIT responsables du projet SAGE (1950-1952). Parmi les 400 ingénieurs recrutés pour SAGE figurait Kenneth H. Olsen, alors étudiant en master d'ingénierie au MIT. Olsen s'est rapidement distingué, faisant preuve d'initiative et de leadership. Lorsqu'un chef d'équipe fut nécessaire pour construire un ordinateur destiné à tester la mémoire à tores de Forrester, Olsen fut choisi. On lui donna neuf mois - Forrester doutait de la faisabilité en un an - et son équipe de quinze ingénieurs livra le Memory Test Computer (MTC) en neuf mois.
Olsen s'est épanoui au sein de la culture des Lincoln Labs, qui encourageait et récompensait la créativité et la compétence. L'essence même des Lincoln Labs était de prendre des risques technologiques - des risques calculés - mais menant à des innovations radicales, et non simplement incrémentales. Ce qui consistait à repousser les limites, comme on le dira plus tard, la relation unique qui existait entre les Lincoln Labs et les programmes d'études supérieures en ingénierie du MIT, a dynamisé les deux parties dans leur quête d'une meilleure compréhension des technologies de l'information et de leurs applications. Les implications de cette approche seront présentes tout au long de cet ouvrage.
En 1953, Olsen vécut une expérience d'une toute autre nature : une expérience inoubliable qui influença profondément sa gestion de DEC et contribua à son succès. Forrester avait besoin d'un interlocuteur auprès d'IBM, une personne en contact quotidien, pour assurer le bon déroulement des relations entre Lincoln Labs et IBM. Il choisit Olsen.
IBM était l'antithèse des laboratoires Lincoln. En 1952, IBM connaissait peu de choses sur la construction d'ordinateurs à tubes électroniques. La principale raison pour laquelle IBM a sollicité le projet SAGE était de se former à la construction et à la fabrication d'ordinateurs. Il n'est donc pas surprenant qu'IBM ait multiplié les réunions et impliqué autant de niveaux hiérarchiques dans les décisions les plus simples. IBM embauchait des centaines de nouveaux employés, des milliers en incluant le personnel de production, tout en menant le projet le plus complexe et le plus ambitieux de son histoire. IBM agissait de manière à éviter l'échec - à l'opposé de la culture expérimentale et audacieuse des laboratoires Lincoln. " C'était comme aller dans un pays communiste ", se souvient Olsen.
Pendant les treize mois qu'Olsen passa à Poughkeepsie, dans l'État de New York, Norman Taylor, son supérieur, travailla avec lui pendant des semaines entières. Durant leurs nombreuses heures de travail communes, Taylor partageait souvent le mal-être d'Olsen. Il tenta de le consoler, mais sans grand succès. Fin 1953, Taylor se souvient d'un Olsen frustré lui disant : " Norm, je peux les battre à leur propre jeu. " Si IBM avait pu réussir avec son organisation bureaucratique, imaginez le succès d'une entreprise aussi libre et ouverte que Lincoln Labs. La confiance d'Olsen en l'humanité semblait presque menacée ; il commença à penser davantage comme un leader, un entrepreneur, que comme un simple ingénieur.
De retour aux Laboratoires Lincoln, Olsen prit la direction d'un sous-groupe d'ingénierie avancée. Rapidement, avec Wes Clark, il proposa de construire un ordinateur avancé utilisant des tubes à vide. L'idée fut rejetée : tout ordinateur de pointe devait impérativement être conçu avec des transistors - il s'agissait des Laboratoires Lincoln, pas d'IBM. Le conservatisme avait-il déteint sur eux ? Olsen et son équipe se mirent aussitôt à développer des circuits à transistors afin d'acquérir un maximum de connaissances. Ils proposèrent ensuite de construire un ordinateur à l'architecture similaire, mais utilisant des transistors. Leur projet approuvé, ils se lancèrent dans la création de ce qui allait devenir l'ordinateur TX-2 - considéré par beaucoup comme le premier ordinateur personnel et marquant le début d'une nouvelle ère pour l'informatique.
(Cela signifie que les trois trajectoires informatiques ont débuté simultanément dans le même laboratoire. L'ordinateur TX-2 a directement mené aux ordinateurs LINC et à la trajectoire des ordinateurs personnels, tandis que les circuits du TX-2 ont été utilisés dans l'ordinateur PDP-1, influençant ainsi le premier mini-ordinateur, le PDP-8 en 1965, et donc la trajectoire des mini-ordinateurs. Parallèlement, l'ordinateur SAGE était conçu et construit, ce qui a conduit à l'IBM 704 et finalement au System/360 - la trajectoire des ordinateurs centraux.)
En 1957, Olsen se sentait prêt à fonder une entreprise informatique. En août, Olsen, âgé de 31 ans, et Harlan Anderson, 28 ans, un ami et collègue de Lincoln Labs, créèrent DEC grâce à un investissement de 70 000 $ de la société de capital-risque American Research & Development (ARD). Après ce financement, ARD détenait 70 % de DEC, Olsen 12 % et Anderson 8 %. Les 10 % restants étaient réservés au recrutement d'un troisième associé, compétent en gestion et marketing. (Ce poste ne fut jamais pourvu.) La valeur marchande de DEC s'élevait alors à 100 000 $. Le général Georges Doriot, le légendaire investisseur en capital-risque qui a contribué à la création de 150 entreprises, conseilla aux deux jeunes entrepreneurs avant leur présentation au conseil d'administration d'ARD : " Tout d'abord, n'utilisez pas le mot ordinateur. Le magazine Fortune affirme que des géants comme RCA et General Electric perdent de l'argent dans le secteur informatique. Le conseil ne croira jamais que deux jeunes ingénieurs, à peine sortis de l'université, puissent réussir là où d'autres, plus expérimentés, échouent. " Ils suivirent son conseil et présentèrent les machines qu'ils souhaitaient construire comme des modules de circuits imprimés, et non comme des ordinateurs.
Mais ils avaient créé DEC pour construire des ordinateurs. Aussi, afin de rester discrets, de ne pas se faire remarquer et de ne pas provoquer de réaction de la part des entreprises informatiques existantes, ils baptisèrent leur premier ordinateur " Programmed Data Processor ", ou PDP-1. Lancé en 1959, le PDP-1 était un système 18 bits, comme le TX-2, et vendu 120 000 $. Il pouvait servir d'ordinateur personnel d'interface pour les grands ordinateurs scientifiques tels que STRETCH et LARC. Des circuits importants du PDP-1 étaient identiques à ceux du TX-2. Cela aurait pu poser problème, car il s'agissait d'une appropriation de la propriété intellectuelle du gouvernement sans compensation. Mais Taylor intervint, conseillant au MIT de ne rien faire. " S'il veut emprunter ces circuits, quel est le problème ? " argumenta Taylor. " Il en a conçu la moitié. "
L'interrelation entre DEC et le MIT, en particulier les laboratoires Lincoln, était profonde. À bien des égards, il y avait peu de différences entre les deux. Pour les ingénieurs, travailler chez DEC revenait essentiellement à travailler aux laboratoires, hormis la rémunération, les opportunités et, espérons-le, la sécurité de l'emploi. Tous redoutaient le jour où les financements publics de la recherche et du développement s'assécheraient - et toujours pour des raisons sur lesquelles ils n'avaient que peu de prise. DEC et les laboratoires Lincoln partageaient une culture et des missions très similaires grâce à leurs employés - et parmi eux, C. Gordon Bell occupait une place prépondérante chez DEC. Bell a commencé à travailler chez DEC en juin 1960. Jusque dans les années 1980, il a participé à la conception de tous les ordinateurs les plus importants de DEC et a élaboré la stratégie qui a permis à DEC de détrôner IBM de sa domination sur l'informatique d'entreprise. Après Olsen, Bell est la figure la plus marquante du succès et de l'histoire de DEC .
Les efforts de DEC pour devenir une entreprise informatique semblaient voués à l'échec jusqu'en 1962, date à laquelle International Telephone and Telegraph (ITT) commanda quinze PDP-1 pour l'un de ses systèmes de commutation téléphonique.
Cette commande fit d'ITT un fabricant d'équipement d'origine (OEM), le seul type de client que les premières entreprises de mini-ordinateurs connurent alors, peinant à conquérir des parts de marché. Les OEM intégraient des ordinateurs à leurs produits - équipements médicaux, instruments scientifiques ou systèmes de contrôle de processus - avant de commercialiser l'ensemble comme produit fini auprès des utilisateurs finaux. L'ordinateur devait être rapide, c'est-à-dire temps réel, dédié dans la plupart des cas à une seule fonction et peu coûteux. Sans surprise, les fabricants d'ordinateurs centraux manifestèrent peu d'intérêt. Les mini-ordinateurs représentaient un marché radicalement différent, tout comme les ordinateurs l'avaient été pour les fabricants de machines à tabuler.
Mais les fabricants de mini-ordinateurs aspiraient à plus que de simples fournisseurs OEM. Ils rêvaient de vendre leurs ordinateurs à de grandes entreprises utilisatrices - celles qui souhaitaient généraliser les avantages de l'informatisation au sein de leur organisation - ou à des structures trop petites pour justifier l'acquisition d'un ordinateur central. Pour les grandes entreprises, le coût des mini-ordinateurs se justifiait souvent par les seules économies réalisées sur les frais de télécommunications. Quant aux avantages économiques des mini-ordinateurs par rapport aux ordinateurs centraux : en 1968, Hewlett-Packard a lancé un mini-ordinateur prenant en charge le temps partagé pour seize utilisateurs maximum, au prix de 89 500 $. Le système de temps partagé le moins cher commercialisé par GE à l'époque coûtait 527 000 $, soit six fois plus .
DEC s'intéressait également au temps partagé. Après avoir conçu quatre autres ordinateurs, dont seulement deux furent commercialisés, DEC annonça en 1964 le PDP-6, affiché à 300 000 $. Malgré l'optimisme initial, seuls vingt-trois exemplaires furent vendus, ce qui en fit l'ordinateur le moins vendu de l'histoire de DEC. Plus inquiétant encore, le chiffre d'affaires de DEC n'augmenta que de 10 % pour atteindre 11 millions de dollars en 1964. Les bénéfices, qui reposaient sur une hausse des ventes, chutèrent de 1,2 million de dollars à 900 000 $. Olsen savait qu'il fallait remédier à la situation, mais à quoi ?
Olsen soupçonnait de plus en plus la structure organisationnelle hiérarchique existante, combinée à une culture dominée par l'ingénierie, d'être à l'origine des problèmes de DEC. On trouvait toujours des moyens d'améliorer un produit, d'ajouter de nouvelles fonctionnalités, ou des excuses de manque de temps, les ingénieurs s'efforçant de corriger un problème ancien (surtout lorsqu'il était déjà en production). Cette même culture et cette même structure organisationnelles, si attrayantes pour les ingénieurs, nuisaient à la rentabilité et à l'ordre des opérations. Il lui fallait changer cette culture et cette structure, inventer un nouveau style de management pour DEC, un style propice à la réussite et non un frein au progrès, comme c'était le cas actuellement.
Olsen sollicita l'avis de ses deux conseillers les plus influents, Forrester, désormais membre du conseil d'administration, et Doriot, son investisseur. Ses avis furent contradictoires. C'est alors qu'il eut l'idée de confier la responsabilité de chaque gamme de produits à un seul dirigeant. Chacun agirait comme un entrepreneur, assumant l'entière responsabilité des profits et des pertes. Ils piloteraient le produit du développement jusqu'à sa rentabilité. Cette organisation, baptisée " matricielle ", est considérée comme l'un des principaux facteurs du succès de DEC. L' enthousiasme, la créativité et la productivité qui avaient marqué les débuts de DEC et inspiré la vision d'Olsen se concrétisèrent. L'effet fut immédiat et spectaculaire. En deux ans, DEC entra en bourse avec une capitalisation boursière de 77 millions de dollars, soit 770 fois sa valorisation initiale.
Le moteur de la croissance des ventes et des bénéfices de DEC durant cette période, le PDP-8, fut lancé à l'automne 1965. Plus que tout autre ordinateur, il est considéré comme le premier véritable mini-ordinateur. Doté d'une architecture 12 bits, il fut conçu par Bell et mis en œuvre par Edson deCastro. Vendu 18 000 dollars, il tenait sur un bureau ou une paillasse de laboratoire. Personne n'avait anticipé un tel succès commercial, avec 50 000 exemplaires vendus. Ce succès prouva l'existence d'un marché pour les ordinateurs autres que les gros systèmes et contribua à l'essor fulgurant des mini-ordinateurs à partir de 1968.
Malgré cela, les fabricants d'ordinateurs centraux ont à peine prêté attention à DEC et aux mini-ordinateurs. Ils étaient engagés dans une lutte acharnée pour leur survie face à IBM et son System/360. Mais pourquoi IBM n'a-t-elle pas innové dans le domaine des mini-ordinateurs ? Ce n'était certainement pas par manque de ressources : le financement de DEC s'élevait à seulement 70 000 $. Ce phénomène, où des entreprises établies innovent dans une technologie qui aurait dû leur permettre d'anticiper et de comprendre les nouvelles applications de cette technologie - comme les fabricants d'ordinateurs centraux découvrant les mini-ordinateurs et étant les premiers à les commercialiser - est si fréquent qu'une explication s'impose. Voir le graphique 1.2 : Évolution des technologies et demande.

Graphique 2.25 : Trajectoires technologiques et demande d'achat

Du point de vue d'une entreprise d'ordinateurs centraux en 1965, les mini-ordinateurs ne représentaient même pas une concurrence. On ne les rencontrait jamais sur le marché, et la location d'un ordinateur central coûtait 20 000 $ par mois. Le PDP-8 coûtait 18 000 $. Mais les progrès des technologies des semi-conducteurs, de l'intégration à moyenne échelle (MSI) à l'intégration à grande échelle (LSI) puis à l'intégration à très grande échelle (VLSI), ainsi que les logiciels et les périphériques, tels que les disques durs Winchester, ont permis de vendre, en 1979, un mini-ordinateur DEC VAX-11/780 offrant une puissance de calcul supérieure à celle de l'ordinateur central IBM System/360 en 1965. Et dès 1988, les ordinateurs personnels constituaient une alternative aux ordinateurs centraux et aux mini-ordinateurs.
En 1967, DEC savait qu'il lui fallait concevoir son mini-ordinateur de nouvelle génération, successeur du PDP-8. Une décision était cependant déjà prise : l'architecture serait de 16 bits, soit deux octets de 8 bits. Bien que DEC n'ait jamais développé d'ordinateur basé sur un octet de 8 bits (le PDP-8 étant un ordinateur 12 bits), son nouveau PDP-X serait un modèle 16 bits. Cette standardisation technologique avait été imposée par IBM lors de la conception du System/360, basé sur un octet de 8 bits. Pour tirer pleinement parti de la puissance d'achat d'IBM et de la vague d'innovations qui en découlerait, il était indispensable d'adopter l'octet de 8 bits. (Un excellent exemple de la relation entre la structure du marché et les résultats technologiques.)
Le PDP-X serait le premier ordinateur depuis le PDP-1 à être conçu par quelqu'un d'autre que Bell, qui avait quitté DEC fin 1966 pour enseigner à l'université Carnegie-Mellon. De Castro, promu responsable de la conception, présenta le projet du PDP-X à la direction fin 1967.
La recommandation reprenait nombre des thèmes abordés lors de la présentation du groupe de travail d'IBM six ans plus tôt, dont les recommandations avaient conduit au System/360 :
" Une gamme de produits compatibles destinés à remplacer les produits incompatibles de DEC. Ces produits représentent 85 % du marché des mini-ordinateurs.
" Un parcours de mise à niveau permettant aux clients de tirer profit de leurs investissements antérieurs.
" Conversion à la technologie des semi-conducteurs la plus récente (MSI), et
" Utilisation partagée de tous les logiciels et périphériques.
Les responsables de gamme de produits, qui voyaient leurs rôles diminuer dans le cadre de la nouvelle structure organisationnelle matricielle, et la haute direction, qui jugeait le concept trop risqué, ont rejeté les recommandations du PDP-X.
Pour de Castro, qui nourrissait des ambitions entrepreneuriales, la décision d'abandonner le PDP-X lui donna toutes les raisons nécessaires pour commencer à planifier sa nouvelle entreprise. Le 15 avril 1968, de Castro, Henry Burkhardt et Dick Sogge démissionnèrent de DEC pour fonder Data General Corporation (DG). Leur premier produit, le Nova 16 bits, fut lancé en 1969. DG devint immédiatement le concurrent le plus sérieux et le plus stimulant de DEC ; de nombreux membres de la direction de DEC, y compris Olsen, ne purent jamais pardonner à de Castro et à son équipe leur départ .
Bell écrit plus tard, en 1984 : " DG proposait un mini-ordinateur 16 bits simple à construire, mais moderne, basé sur des circuits intégrés, ce qui lui permettait d'être proposé à un prix inférieur à celui de tous les produits existants malgré son arrivée tardive sur le marché. En réalité, cette arrivée tardive s'est avérée un avantage, car elle a permis d'utiliser des composants plus modernes et de tirer parti de l'expérience des autres acteurs du secteur. La simplicité du produit DG a permis une distribution rapide, notamment auprès des équipementiers. "
La question du moment où la définition du produit, son architecture finale et ses composants sont fixés revêt une importance capitale en raison des rythmes d'innovation différents des technologies intégrées au produit et dont il dépend. Le choix de la mémoire constituait une décision évidente. Dans le domaine des mémoires à semi-conducteurs, le rythme d'évolution, passant de mille bits (1K) en 1972 à un million de bits (1M) en 1987, a été phénoménal. La technologie de mémoire utilisée dépendait de l'année de finalisation de la conception d'un ordinateur. Un an plus tard, une mémoire quatre fois plus performante pouvait être disponible. Le graphique 1.3 ci-dessous, intitulé " Trajectoires de la mémoire ", vise à illustrer la nature à la fois discontinue et rapide de ces changements.

Annexe 2.26 Trajectoires de mémoire


Après la défection des fondateurs de DG en avril 1968, Olsen promut Nick Mazzarese à la tête du projet PDP-X. Pendant un an et demi, ils s'efforcèrent de finaliser une conception 16 bits. En décembre 1969, Mazzarese, désespéré et en quête d'aide, organisa une réunion avec Bell à Pittsburgh. Accompagné d'une douzaine d'autres personnes clés, il présenta l'architecture et les technologies des composants du PDP-X. Interrogés sur leur avis, Bell et son collègue, le professeur William Wulf, furent tous deux unanimes : ils n'appréciaient pas le projet .
Qu'ont-ils fait ? Cette douzaine d'informaticiens, sous la direction architecturale de Bell et influencés par les travaux intellectuels de l'un de ses étudiants, Harold MacFarland, ont travaillé un long week-end à la conception du PDP-11, l'ordinateur 16 bits le plus performant. Les ingénieurs de DEC travaillaient sur cet objectif depuis plus de deux ans. Bell se souvient du PDP-11 comme étant " tout juste assez bon pour battre le Nova de Data General ".
Quelques semaines plus tard, le 5 janvier 1970, DEC annonçait le PDP-11, tout en sachant qu'il ne s'agissait encore que d'un prototype. Prix de vente : 10 800 $. Plus de 250 000 PDP-11 furent vendus, faisant de lui le mini-ordinateur 16 bits le plus vendu - et conçu en un week-end.
Pour DEC, il était crucial de réaffirmer son leadership technologique, car entre 1968 et 1972, 92 concurrents potentiels ont fait leur entrée sur le marché. Parmi les plus importants figuraient DG, HP, Prime et, enfin, IBM. La convergence de plusieurs facteurs a rendu l'avenir incertain, notamment :
" Circuits intégrés : une évolution technologique rapide, des circuits MSI (fin des années 60) aux circuits LSI (milieu des années 70) puis aux circuits VLSI (début des années 80). Les gains de performance - fonctionnalités accrues et coûts réduits - ont été considérables.
" Économie du temps partagé - Les coûts prohibitifs de l'utilisation du système téléphonique ont favorisé l'essor rapide du mini-ordinateur. " Ces petites machines intelligentes vont proliférer à une vitesse folle ", a déclaré un cadre.
" Technologies des mini-ordinateurs - Non seulement les composants des circuits intégrés s'amélioraient, mais le stockage, les systèmes d'exploitation, les systèmes de bases de données, les communications, et bien d'autres aspects progressaient également. Un article de Datamation paru en 1971 indiquait : " Les prix des mini-ordinateurs devraient continuer de baisser au cours des trois à cinq prochaines années à un rythme d'environ 20 % par an, comme ce fut le cas ces cinq dernières années. "
" Disponibilité des capitaux - La forte hausse des investissements privés amorcée en 1967 a engendré une concurrence accrue, tant au niveau des entreprises que des produits. Cette concurrence a incité à une exploration plus approfondie des solutions possibles, accélérant ainsi la recherche de la meilleure conception. Cependant, la réforme fiscale de 1969 a relevé le taux d'imposition des plus-values des particuliers de 25 % à 35 %, et en trois ans seulement, le taux effectif a atteint 49 %, freinant ainsi l'essor capitalistique de 1967-1968.
" Ressources humaines - En seulement quatre ans, le nombre d'entreprises spécialisées dans les mini-ordinateurs a dépassé celui des ordinateurs centraux de deuxième génération (92 contre 16). Nombre d'entre elles n'auraient pu exister sans une diffusion considérable des connaissances et une formation approfondie du personnel.
" Croissance rapide de la demande d'achat - Les organisations découvraient et s'adaptaient aux opportunités économiques offertes par l'utilisation des ordinateurs (dont il est question plus haut en tant que systèmes d'information de gestion).
En 1984, Bell a analysé le succès des start-ups de mini-ordinateurs créées entre 1968 et 1972. Le tableau suivant examine la corrélation entre l'origine d'une entreprise et sa situation en 1983.

Pièce justificative 2.27 : Participants au concours de mini-ordinateurs (1968-1983)

*Des entreprises non informatiques construisent des mini-ordinateurs pour l'intégration verticale en amont ou des systèmes de niche spécifiques : Bell, encore une fois.

L'oligopole des mini-ordinateurs était composé de quatre entreprises, soit 5 % de l'ensemble des nouveaux entrants (DEC, IBM, DG et Prime).
Plus de 60 % des nouveaux entrants étaient des start-ups. En 1983, 53 % des entreprises avaient fait faillite et avaient disparu.
Les mini-ordinateurs ont connu trois générations successives avant de se stabiliser : les architectures 8 bits, 16 bits et 32 bits. À chaque génération, une nouvelle entreprise a signé son premier succès commercial : DEC, DG et Prime respectivement. DEC a su relever le défi posé par ces nouvelles architectures et a dominé le marché avec un modèle phare : le PDP-11 et le VAX, dont l'histoire reste à écrire.
En 1976, les mini-ordinateurs n'étaient plus les parents pauvres des ordinateurs centraux, mais constituaient un segment de marché à forte croissance à part entière. Cette année-là, le chiffre d'affaires des mini-ordinateurs s'élevait à 1,8 milliard de dollars, un montant encore largement inférieur aux 10 milliards de dollars générés par les ordinateurs centraux, mais déjà égal à celui des centres de services informatiques (1,9 milliard de dollars).
Les mini-ordinateurs et les systèmes informatiques dédiés (OEM) représentaient sept ordinateurs installés sur dix. Les OEM conservaient une part importante du marché, avec 40 % du chiffre d'affaires et 66 % des ventes d'unités, mais leur influence était nettement moindre qu'une décennie auparavant, où ils représentaient la quasi-totalité des ventes de mini-ordinateurs. Le secteur public représentait désormais moins de 5 % du parc informatique installé, contre plus de 90 % au milieu des années 1950.
IBM a lancé son premier mini-ordinateur, le Series 1, en 1976. Cette initiative n'était pas motivée par une menace de concurrence immédiate, car IBM réalisait un chiffre d'affaires de 7 milliards de dollars, dix fois supérieur à celui de DEC ou de son principal concurrent sur le marché des mainframes , Honeywell. Cependant, tout comme IBM avait réagi par le passé lorsque les compagnies d'assurance avaient signé des contrats pour l'achat d'UNIVAC, ce sont les compagnies d'assurance et les banques - deux des clients les plus importants et les plus rentables d'IBM - qui ont contraint l'entreprise à agir en commençant à utiliser des mini-ordinateurs. (Les statistiques sectorielles de 1976 montrent que l'assurance et la banque étaient les deux secteurs les plus informatisés, avec respectivement 76 % et 71 % de taux d'informatisation. )
En 1976, DEC dut une fois de plus rattraper son retard, cette fois-ci en commercialisant un ordinateur 32 bits. Malgré une part de marché de 40 %, DEC accusait désormais un retard de quatre ans sur Prime Computer, le premier à avoir commercialisé avec succès un mini-ordinateur 32 bits. Et tous pensaient, à juste titre, que la croissance future des mini-ordinateurs reposerait sur les architectures 32 bits, comme ce fut le cas auparavant pour les architectures 8 et 16 bits.
Bell, de retour chez DEC depuis 1975 en tant que vice-président de l'ingénierie, nourrissait une vision plus ambitieuse que celle de simplement lancer le meilleur mini-ordinateur 32 bits. Il souhaitait remodeler radicalement toute la gamme de produits DEC. À l'instar des stratégies d'IBM avec le System/360 ou de de Castro avec le PDP-X, son objectif était de concevoir une architecture informatique unique capable de répondre à tous les besoins des clients. Au printemps 1975, Bell proposa la construction du VAX-11 ( Virtual Address Extension). Le " 11 " rendait hommage au PDP-11 et visait à créer une famille d'ordinateurs cohérente. L'adressage virtuel avait été introduit commercialement avec le System/370-145 d'IBM en septembre 1970 et, de fait, avait évincé RCA du marché informatique. En juin 1975, Bell réorganisa l'ingénierie, passant d'un groupe central de R&D et de groupes d'ingénierie pour chaque gamme de produits à un département entièrement dédié au développement du VAX .
En octobre 1977, DEC lança le VAX-11/780, présenté comme un " supermini-ordinateur " 32 bits. Son développement avait nécessité deux ans et demi, et bien que six ans après la sortie de l'ordinateur 32 bits de Prime, le VAX-11/780 intégrait les dernières avancées en matière de logique et de mémoire à semi-conducteurs et prenait en charge la mémoire virtuelle. DEC s'empara rapidement de la première place du marché. 222 Bien, mais ce n'était pas encore terminé. La vision de Bell impliquait l'arrêt du développement de toutes les architectures de produits autres que VAX. Bell était convaincu que la capacité des ordinateurs à communiquer à haut débit entre eux allait révolutionner leur conception et leur fonctionnement. L'utilisation d'une architecture unique simplifiait considérablement leur mise en réseau, ce qui donnerait à DEC l'avantage concurrentiel nécessaire pour surpasser IBM.
D'autres pressentaient également les transformations à venir dans le domaine de l'informatique. En 1977, lors de l'un des plus grands salons informatiques, la National Computer Conference de Dallas, Mark Shepard Jr., président-directeur général de Texas Instruments Inc., prononça le discours d'ouverture. Lui aussi constatait une révolution en marche, mais celle dont il parlait concernait l'impact de l'ordinateur sur la société et l'avenir.
Le fait remarquable est qu'en matière de technologie informatique… nous nous situons aujourd'hui à mi-chemin d'une transformation radicale, d'un facteur 12, de la nature même du monde informatique. Il nous est impossible d'imaginer ce que signifie réellement un tel changement. Lorsque des progrès majeurs et fulgurants sont réalisés, leur potentiel se concrétise généralement par étapes successives. D'abord, nous améliorons ce que nous faisions déjà. Ensuite, nous réalisons de nouvelles choses. Enfin, ces progrès imprègnent et transforment notre mode de vie et deviennent une composante essentielle et intrinsèque de notre société. La révolution informatique atteint tout juste le seuil de cette troisième étape.
Shepard ajoute : " Les États-Unis sont clairement en avance sur les technologies fondamentales qui permettent de distribuer la puissance de calcul jusqu'au point d'utilisation. Grâce à cette capacité, nous pouvons mener une révolution intellectuelle qui aura un impact plus important sur le niveau de vie que la révolution industrielle. " Vingt ans plus tard, la prédiction apparemment audacieuse de Shepard allait devenir une réalité.
À l'automne 1978, Bell était prêt à présenter sa vision à la direction. Il envisageait trois niveaux d'ordinateurs : les ordinateurs centraux, les mini-ordinateurs et les ordinateurs personnels. Les nouvelles technologies de communication informatique - les réseaux - permettraient de les faire fonctionner ensemble. L'utilisateur pourrait ainsi se déplacer sans difficulté entre les ordinateurs de l'entreprise et, un jour, peut-être même entre ceux du monde entier - le " réseau intergalactique " imaginé par le Dr Licklider au début des années 1960.
Bell a plaidé pour un changement de stratégie d'entreprise chez DEC :
L'essence de cette stratégie réside dans la simplicité, grâce à l'adoption d'une architecture unique. Bien qu'il semble possible, à première vue, de disposer de nombreuses architectures segmentées par taille et par marché, les besoins des utilisateurs, qui doivent transcender ces deux frontières, sont considérables. De fait, étant donné qu'IBM segmente ses produits selon ces deux critères, le principal atout de cette stratégie est de proposer une architecture unique et intuitive, sans être limité par une segmentation propre à un fabricant. Outre l'excellence technique du produit, la raison la plus convaincante de fonder cette stratégie sur une architecture VAX unique est la conviction qu'il est impossible de construire un système informatique véritablement distribué, tel que celui des années 80, avec des architectures hétérogènes .
En décembre 1978, le conseil d'administration de DEC a approuvé la stratégie VAX et, avec elle, la vision d'avenir de Bell.
L'histoire donnera raison à Bell, tout en confirmant son manque de radicalité, en grande partie à cause de la troisième rupture technologique : le microprocesseur.

2.25 Le microprocesseur -- 1971
Le 5 novembre 1971, Intel Corporation, une jeune entreprise de trois ans seulement, annonçait le premier " ordinateur microprogrammable sur puce " au monde : le microprocesseur 4004. Affirmant qu'il inaugurerait " une nouvelle ère de l'électronique intégrée ", la publicité relevait de l'hyperbole avec une modestie déconcertante. Personne n'imaginait alors le potentiel révolutionnaire du microprocesseur. Comment l'aurait-on pu imaginer ? Un dispositif aussi petit que les trois premières lettres du mot ENIAC, et pourtant d'une puissance de calcul équivalente à celle du premier ordinateur de trente tonnes. La direction d'Intel a même hésité à lancer le 4004 face à l'incertitude du marché (dans une année où le parc informatique installé s'élevait à seulement 88 000 ordinateurs). Huit ans plus tard seulement, en 1979, 75 millions de microprocesseurs furent vendus dont 329 000 sous forme de micro-ordinateurs soit quatre fois plus que de mini-ordinateurs (81 300) et quarante-cinq fois plus que d'ordinateurs centraux (7 300). Avec le temps, ni IBM ni DEC ne purent résister à la rupture technologique qu'elles engendrèrent et représentèrent.
Les premiers microprocesseurs n'étaient pas de véritables ordinateurs sur une puce, mais seulement des unités centrales de traitement (CPU) - la CPU étant le centre où les instructions de programmation et les données étaient combinées pour être exécutées. Pour que ces microprocesseurs soient considérés comme des ordinateurs, des puces supplémentaires étaient nécessaires. Dans le cas du 4004, trois autres puces étaient requises : deux puces mémoire, l'une pour le transfert de données et l'autre pour le transfert d'instructions. Le 4004 est ensuite devenu le MCS-4, un système micro-informatique, également présenté le 15 novembre. Les microprocesseurs ont trouvé leur place soit dans des systèmes micro-informatiques, soit comme intelligence embarquée dans des produits OEM, à l'instar des mini-ordinateurs.
Les microprocesseurs ont inauguré une nouvelle ère technologique, le modèle 4004 en étant la première application concrète. Avant leur apparition, des progrès étaient nécessaires dans plusieurs technologies fondamentales, notamment la fabrication de semi-conducteurs, les logiciels et la conception informatique.
Le 4004 exigeait la fabrication de 2 250 composants de circuit sur une seule puce, ce qui nécessitait l'intégration à grande échelle (LSI), une technologie qui commençait tout juste à se développer au début des années 1970. La LSI a permis d'atteindre des densités de puces allant jusqu'à 10 000 composants, contre seulement 1 000 pour la génération précédente, l'intégration à moyenne échelle (MSI). Des avancées logicielles étaient indispensables pour implémenter la logique par logiciel, et non plus par matériel (transistors). Enfin, des progrès en conception informatique étaient nécessaires pour comprendre comment réduire l'architecture d'un ordinateur à l'essentiel ; un processus de développement qui englobe toute la conception informatique depuis l'ENIAC.
L'innovation du microprocesseur a été motivée par l'explosion du nombre de puces de circuits intégrés, tout comme le circuit intégré avait été motivé par l'impossibilité de connecter des milliers de transistors entre eux. À partir de 1965 environ, la création d'un ordinateur impliquait de choisir une architecture, puis de la mettre en œuvre sous forme d'unités logiques à l'aide de circuits intégrés. Face à un nombre illimité d'architectures informatiques et d'unités logiques, le nombre de circuits intégrés différents a explosé. Cependant, à mesure que le nombre de circuits intégrés uniques augmentait, le volume de production de chaque circuit diminuait, ce qui a orienté la production non pas vers des puces à bas coût et à grande échelle, mais vers l'inverse : des puces coûteuses. Et comme aux débuts des circuits intégrés, la croissance de la demande nécessitait des coûts bas, rendus possibles par des volumes de production élevés, eux-mêmes stimulés par une forte demande - un autre cercle vicieux.
Presque tous les fabricants proposèrent différentes solutions. La plus prometteuse associait la standardisation des puces de circuits intégrés à des logiciels de conception sophistiqués. Sans surprise, les entreprises fabriquant des circuits intégrés privilégièrent cette solution. Mais cette approche ne promettait ni des conceptions plus simples, ni une réduction du nombre de puces, à moins que tous n'adoptent la même conception, une perspective peu probable dans un contexte concurrentiel. Ce fut précisément le cas pour les calculatrices. Les circuits intégrés révolutionnèrent ces dernières, transformant les calculatrices, ces monstres électromécaniques à peine transportables, en appareils portables alimentés par piles. En 1968, toute entreprise de calculatrices souhaitant rester compétitive se devait d'utiliser des circuits intégrés.
Il convient de s'arrêter un instant. 1968 s'avérera une année charnière. Elle marque, par exemple, le début de l'histoire plus vaste des communications informatiques. Parmi les événements qui ont rendu 1968 si particulière, on peut citer la fondation d'Intel Corporation. Les fondateurs d'Intel ont perçu l'opportunité d'innover dans le domaine des mémoires à semi-conducteurs, ce qu'ils ont fait. Intel a ensuite innové avec le microprocesseur. Cette capacité d'innovation radicale dans deux technologies confère à Intel un caractère exceptionnel : rares sont les entreprises qui innovent aussi radicalement à plusieurs reprises. Il se trouve également que ces deux innovations, ainsi que les logiciels, sont essentielles aux produits des technologies de l'information. Les chapitres suivants aborderont la dynamique concurrentielle du marché des semi-conducteurs et son influence sur la dynamique émergente des communications informatiques.
En 1968, Robert N. Noyce et Gordon E. Moore quittèrent Fairchild Semiconductor, entreprise qu'ils avaient contribué à fonder, pour créer Intel Corporation. Ils quittèrent Fairchild, alors une société pesant 150 millions de dollars, car ils se sentaient englués dans la bureaucratie d'une grande entreprise - Noyce gérait 15 000 employés - et parce qu'ils souhaitaient participer plus directement à l'innovation dans les technologies des semi-conducteurs. Ils ciblèrent les mémoires à semi-conducteurs, convaincus de l'existence d'une demande pour ce type de mémoire plutôt que pour la mémoire à tores magnétiques, et que la conception de la mémoire serait la première à bénéficier des progrès à venir des procédés de fabrication des semi-conducteurs vers la technologie LSI. En bref, ils y virent une opportunité économique. Ils levèrent ensuite facilement 2,5 millions de dollars et se lancèrent. Lorsque la vision s'allie à l'expérience et à la détermination de concrétiser son projet, à la volonté d'agir, naît l'entrepreneur - ou, comme dans ce cas, renaît.
Avant la fin de l'année, Intel annonça une puce de mémoire vive (RAM) de mille bits (1K) nommée 1103, ou RAM 1103 1K. Bien qu'elle ne fût pas la première RAM 1K commercialisée, la 1103 allait rapidement s'imposer. Son succès était dû à plusieurs facteurs, notamment : la compétence et la créativité du personnel d'Intel, la qualité de la conception, le recours à des fournisseurs alternatifs et le savoir-faire en matière de fabrication .
Durant l'été 1969, Busicom, une entreprise japonaise de calculatrices aujourd'hui disparue, cherchait un fournisseur de circuits intégrés pour fabriquer des calculatrices avant que ses modèles électromécaniques existants ne deviennent obsolètes. (Pour le marché des calculatrices, le circuit intégré représentait une rupture technologique, tout comme pour celui des ordinateurs.) Busicom contacta Intel. L'entreprise souhaitait la conception et la fabrication de douze puces différentes. Marcian E. " Ted " Hoff Jr., jeune diplômé de Stanford et douzième employé d'Intel, fut chargé de diriger le projet. Il jugea la conception trop complexe, nécessitant des puces de 3 000 à 5 000 transistors, et dépassant les capacités de production d'Intel. L'histoire aurait pu s'arrêter là sans la persévérance et la créativité de Hoff.
Alors que Hoff s'efforçait de concilier la simplicité de conception d'une architecture suffisamment simple pour être fabriquée, et la complexité nécessaire pour répondre aux exigences de Busicom, il repensa à l'architecture du mini-ordinateur DEC PDP-8 qu'il utilisait. Le PDP-8 disposait d'un nombre très limité d'instructions, mais sa grande capacité de mémoire permettait des opérations de contrôle et de logique complexes. S'il parvenait à reproduire cette architecture - quelques instructions et une mémoire suffisante -, peut-être que la conception satisferait à la fois Busicom et serait suffisamment générique pour répondre à d'autres objectifs. Pour Hoff, le fait que Busicom détienne les droits exclusifs sur cette conception n'entravait en rien sa recherche d'une solution optimale.
Noyce et Moore, parfaitement conscients du dilemme auquel était confronté le développement des circuits intégrés, apprécièrent l'idée de Hoff et l'autorisèrent à poursuivre. Parallèlement, les services de production d'Intel perfectionnaient un nouveau procédé permettant de fabriquer des puces fiables de 2 000 transistors. Tandis que Hoff persévérait, sachant qu'il devait limiter la conception à environ deux mille transistors par puce, l'équipe de conception de Busicom continuait de suivre la voie initiale. À la fin de l'automne, les deux conceptions furent présentées aux dirigeants de Busicom, qui choisirent celle de Hoff.
Vint ensuite le défi de transposer la conception architecturale sur silicium - des puces fonctionnelles. Peu de progrès furent réalisés jusqu'à l'arrivée de Federico Faggin, en provenance de Fairchild, au printemps 1970. En moins de neuf mois, des prototypes des quatre puces du MCS-4 étaient fonctionnels. Cependant, la concurrence accrue sur le marché des calculatrices avait fait chuter les prix pour le consommateur final à des niveaux inattendus, et Busicom n'eut d'autre choix que de renégocier le contrat avec Intel afin d'acquérir les puces à un prix nettement inférieur. Lors de cette renégociation, Intel recouvra le droit de vendre les puces à des tiers pour des applications autres que les calculatrices .
Le fait de posséder ces droits ne garantissait pas leur mise en œuvre, d'autant plus que de nombreux membres de la direction et du conseil d'administration doutaient de l'existence d'une demande suffisante pour justifier l'investissement de ressources organisationnelles et financières nécessaires au lancement et au support du produit. Ed Gelbach, récemment arrivé chez Intel en provenance de Texas Instruments en tant que vice-président senior en charge du marketing, soutenait que le véritable enjeu résidait dans les nouvelles applications, et non dans les deux mille unités calculées sur la base d'une part de marché de dix pour cent du marché des mini-ordinateurs. Ses arguments, ainsi que ceux d'Arthur Rock, président du conseil d'administration, se révélèrent déterminants. Intel lança le premier microprocesseur et le premier système micro-informatique le 15 novembre 1971. En février 1972, les ventes de puces MCS-4 atteignaient déjà un montant encourageant de 85 000 dollars .
Durant cette même période, Intel développait également un microprocesseur 8 bits. Fin 1969, Computer Terminals Corporation (CTC), qui deviendra plus tard Datapoint Corporation, contacta Intel pour concevoir et fabriquer une puce LSI destinée à un nouveau terminal CRT intelligent. Intel proposa une conception monopuce . CTC sollicita également une proposition de TI. En mars 1971, TI fit la démonstration de sa puce à CTC. Ni la puce Intel ni celle de TI ne furent utilisées ; CTC se sentait pressée de commercialiser son terminal avant que les quantités de production de l'une ou l'autre puce ne soient disponibles. (TI obtint un brevet en 1978 pour sa conception, prouvant ainsi que les circuits essentiels d'un micro-ordinateur pouvaient tenir sur une seule puce. ) Intel poursuivit son programme de développement et, en avril 1972 , présenta le premier microprocesseur 8 bits : le 8008.
Le défi auquel Intel était confrontée n'était plus le développement, mais l'accompagnement des entreprises et des ingénieurs intrigués par l'utilisation des microprocesseurs, mais dépourvus d'expérience et de formation. Dès 1972, Intel lança un flux constant de logiciels et de matériels pour aider les développeurs d'applications destinées à ses microprocesseurs. Cela ne suffit cependant pas. En 1973, afin de promouvoir l'idée de substituer les microprocesseurs à la logique matérielle, Intel lança une campagne de promotion visant à expliquer les avantages des microprocesseurs et à inviter les ingénieurs à participer à des séminaires et des formations clients. (Les cursus d'ingénierie des grandes universités commencèrent à proposer des cours sur les microprocesseurs et les micro-ordinateurs durant cette période.)
Intel a certes ouvert la voie, mais dès juillet 1974, l'entreprise était loin d'être seule. Dix-neuf microprocesseurs étaient alors disponibles ou annoncés. Parmi les premiers concurrents à suivre Intel figuraient Rockwell, Fairchild, National Semiconductor, Signetics, Toshiba, AMI, Teledyne Systems et, bien sûr, TI. À la mi-1975, quarante microprocesseurs étaient commercialisés et, en 1976, ce nombre atteignait cinquante-quatre. Le marché des microprocesseurs était clairement entré dans une phase concurrentielle. Comme l'écrivent Noyce et Hoff à propos de ces années en 1981 : " Ce fut une période d'expérimentation intense en matière d'architectures, de procédés et de conditionnement. " Ces années 1973-1974 furent également marquées par l'incapacité des fabricants à répondre à la demande, puis par la nécessité de s'adapter à une mini-récession en 1974-1975. Malgré cela, l'adoption des microprocesseurs continua de progresser. En mars 1974, DEC lança une série de modules de microprocesseurs utilisant des Intel 8008. Le chiffre d'affaires des microprocesseurs s'éleva à 37,7 millions de dollars en 1974, année où le parc installé de microprocesseurs dépassa celui des mini-ordinateurs et des ordinateurs centraux. Les prévisions de chiffre d'affaires étaient de 50 millions de dollars en 1975, 150 millions en 1976 et 450 millions en 1980 .
En 1974, Intel annonçait le premier microprocesseur 8 bits de deuxième génération : le 8080. Son développement n'était pas intentionnel, du moins à ses débuts. Il visait plutôt à déterminer si les récentes avancées technologiques en matière de fabrication de mémoire permettraient d'améliorer les performances du 8008. Mais il devint rapidement évident que cela nécessitait des modifications importantes de l'architecture du 8008. Conscients des graves défauts de conception de la puce, les dirigeants décidèrent alors de la repenser afin de décupler ses performances. Avant même le début de la fabrication du 8080, ils savaient qu'ils tenaient un produit gagnant et, pour la première fois, annoncèrent un produit en avant-première. Son succès immédiat prouva que la demande pour un microprocesseur 8 bits haute performance était plus importante que prévu. Deux puces menaçaient la domination du 8080 sur le marché : le Motorola 6800 et le Zilog Z-80.
Le Motorola 6800, lancé mi-1974, s'est avéré important pour au moins deux raisons. Premièrement, il a inauguré une lignée de puces qui allait devenir le concurrent le plus sérieux d'Intel, même si personne ne le savait à l'époque. (Cependant, la famille de puces Motorola ne sera que brièvement mentionnée dans cet ouvrage, car elle a trouvé son public non pas sur le marché bureautique, mais sur le marché technico-scientifique, et a eu peu d'impact direct sur l'évolution des communications informatiques.) Deuxièmement, le 6800 a instauré la pratique consistant à commercialiser simultanément les outils de développement de microprocesseurs et les puces de support, et non plus progressivement comme c'était alors le cas. Ce changement a considérablement augmenté les coûts d'entrée sur le marché et a culminé les investissements dans le développement de produits.
Bien que le Zilog Z-80 n'ait été commercialisé qu'en 1976, il a failli révolutionner l'histoire des microprocesseurs. Tout commence en 1972 , lorsqu'Intel embauche Ralph Ungermann, celui-là même qui fondera plus tard Ungermann-Bass. Intel cherchait quelqu'un pour élaborer sa stratégie d'entrée sur le marché des puces de communication vocale, et Ungermann, qui avait travaillé pour Collins Radio et Western Digital, était prêt à accepter n'importe quel poste chez Intel, il accepta même une rémunération inférieure à celle qu'il percevait auparavant. Une fois embauché, Ungermann convainquit rapidement la direction de lui confier la responsabilité des systèmes de développement de microprocesseurs, en étroite collaboration avec Faggin. En 1974, à court d'argent, Ungermann exerça une partie de ses options d'achat d'actions avant de partir en vacances pour le 4 juillet. À son retour, il constata que le cours de l'action Intel avait chuté bien en dessous du prix qu'il avait payé pour exercer ses options. Les intérêts de l'emprunt contracté pour acquérir les actions étant désormais supérieurs à son salaire, Ungermann n'avait d'autre choix que de quitter Intel pour trouver un emploi mieux rémunéré.
Le premier réflexe d'Ungermann fut de rejoindre la société de logiciels de simulation logique qu'il avait contribué à fonder quelques années auparavant ; en faire un succès améliorerait sans aucun doute sa situation financière. Mais quelques jours plus tard, Faggin contacta Ungermann pour lui annoncer qu'il avait lui aussi quitté Intel. Serait-il intéressé par une collaboration ? Presque avant qu'ils ne puissent se rencontrer, ils reçurent un appel d'Exxon Enterprises, une nouvelle division d'Exxon, la plus grande multinationale du monde. Ayant appris leur départ d'Intel dans l'hebdomadaire spécialisé Electronic News, Exxon souhaitait qu'ils créent une entreprise de composants semi-conducteurs pour soutenir leurs projets dans le domaine des systèmes bureautiques. Ungermann se souvient : " Exxon nous a approchés et nous a demandé : "Vous ne souhaitez pas vous lancer dans le secteur des semi-conducteurs ?" Nous avons répondu : "Non, nous ne le souhaitions pas", et Exxon a finalement réussi à nous convaincre de créer Zilog. " Exxon détiendrait la moitié de l'entreprise et les deux fondateurs un quart chacun.
La stratégie initiale de Zilog consistait à innover en développant un microprocesseur 8 bits et certaines puces périphériques de haute valeur nécessaires à son fonctionnement, notamment des puces de communication. Faggin prit en charge le microprocesseur et Ungermann le reste. Masatoshi Shima, concepteur principal du 8080 et contributeur à la conception du 8008, contacta Faggin et rejoignit rapidement l'équipe. Le choix de l'architecture du microprocesseur était évident : créer une puce compatible avec le 8080, mais plus performante. La conception de la puce et la mise au point d'un procédé de fabrication par un tiers prirent dix-huit mois. En 1976, Zilog annonça le Z-80, un microprocesseur 8 bits. L'argument de vente : remplacer votre 8080 par une puce plus performante sans avoir à réécrire une seule ligne de code. Le succès fut au rendez-vous.
Mais dès 1976, la génération suivante de microprocesseurs, ceux à architecture 16 bits, était déjà sur le marché. National Semiconductor fut le premier, annonçant sa puce Pace en 1974. En 1976, TI (9900) et General Instruments (CP1600) firent également leur entrée sur le marché. Intel, qui avait commencé à développer une conception 16 bits en 1975 , présenta sa puce, la 8086, fin 1978. La 8086 surpassait la 8080 en termes de performances - par exemple, elle pouvait adresser un mégaoctet de mémoire au lieu de 64 Ko - et pourtant, avec 29 000 transistors, sa puce n'était que 27 % plus grande que celle de la 8080 .
Entre-temps, le Z-80 commença à surpasser le 8080 en termes de ventes. Zilog semblait avoir l'avantage et tout allait se jouer sur la question de savoir qui, d'Intel ou de Zilog, proposerait la meilleure puce 16 bits. Mais avant même que Zilog ne puisse commercialiser son produit, des conflits internes éclatèrent. Ungermann et Faggin étaient en désaccord, et il semblait que l'un d'eux devait partir. En décembre 1978, le conseil d'administration de Zilog choisit Faggin à condition qu'un nouveau président soit nommé. Le 1er janvier 1979, Manny Fernandez, alors directeur du groupe Produits discrets chez Fairchild, devint président de Zilog. Peu après, Zilog annonça son microprocesseur 16 bits : le Z-8000. Seul le Z-8000 n'était pas compatible avec le Z-80. Bien que très compétitif à bien des égards face au 8086, si les clients devaient réécrire leur logiciel pour passer à un processeur 16 bits, leur choix était simple : Intel plutôt que Zilog. Ungermann résume succinctement : " Cela a tué l'entreprise. Ce fut l'erreur fatale : rendre le Z-8000 incompatible avec le Z-80. "Personne n'a été plus surpris que la direction de Zilog, qui pensait avoir approuvé une conception du Z-8000 compatible avec le Z-80. (Techniquement, Zilog n'a pas disparu ; en fait, des années plus tard, elle deviendra une société cotée en bourse. Ce que le Z-8000 a anéanti, c'est toute chance de dépasser Intel sur le marché des microprocesseurs - un événement qui aurait de toute façon été improbable.)
En s'imposant comme leader avec le 8086, Intel a véritablement institutionnalisé son expertise en matière de microprocesseurs : il s'agissait d'une compétence organisationnelle et non plus seulement de celle de quelques individus. Intel avait perdu les deux personnes qui avaient dirigé la conception de ses deux derniers microprocesseurs - les 8008 et 8080 - et même si ces personnes ont collaboré à l'innovation pour concevoir la puce compétitive de nouvelle génération, Intel a continué à produire la meilleure puce. La transition des organisations d'un fonctionnement collectif à un fonctionnement où la somme des parties est plus que la somme de ses parties sera un sujet d'intérêt récurrent dans ce travail.
Intel avait remporté la bataille des processeurs 16 bits. En 1979, la société lança le 8088, un processeur 8 bits doté d'une architecture 16 bits, le rendant compatible avec les logiciels 8080 8 bits tout en offrant des performances proches de celles d'un processeur 16 bits. L'année suivante, IBM décida que le 8088 deviendrait le processeur dominant, entraînant dans son sillage les microprocesseurs d'Intel.
Mais avant qu'IBM n'annonce l'IBM Personal Computer (PC), une autre vision de l'informatique restait à concrétiser : l'informatique personnelle distribuée. Une histoire qui commença bien avant même l'invention des microprocesseurs.

2.26 Informatique personnelle distribuée -- Xerox PARC -- 1980
En 1979, rares étaient ceux qui pressentaient l'impact des microprocesseurs sur les systèmes d'information des entreprises.
Les informaticiens du centre de recherche de Palo Alto (PARC) de Xerox, qui avaient développé le système informatique Alto, faisaient exception. Pour Xerox, Alto s'avéra décevant, contrairement au projet SAGE pour IBM. Mais pour le monde informatique à venir, il allait définir l'informatique distribuée. En moins d'une décennie, cette nouvelle vision - l'informatique personnelle distribuée - concrétisée par Alto, propulsa l'innovation et la rentabilité des ordinateurs personnels et de leur utilisation. Cette vision ne fut pas immédiatement ou volontairement adoptée par les directions informatiques des grandes entreprises, et lorsqu'elle le fut enfin, la maîtrise de la communication de l'information au sein des organisations n'était plus de leur ressort.
La vision joue un rôle essentiel dans la concrétisation des technologies informatiques. Le besoin de calculatrices rapides a été à l'origine de la première vision de l'informatique. Puis, cette vision s'est orientée vers des ordinateurs capables d'effectuer des calculs en temps réel. Cette vision était motivée par les besoins du projet SAGE, financé par l'Armée de l'Air. Pour les innovateurs de SAGE, le temps réel offrait la perspective d'une interaction directe avec l'ordinateur, d'une communication en ligne, et non plus d'un traitement par lots, mode d'interaction alors en vigueur.
Mais au milieu des années 1950, les ordinateurs étaient volumineux et coûteux, ce qui limitait leur utilisation. Rendre l'informatique interactive plus accessible, disponible et surtout abordable devint l'objectif principal. L'idée était de concevoir un ordinateur prenant en charge plusieurs utilisateurs simultanés : le temps partagé. Ce concept fut mis en pratique au MIT dans le cadre du projet MAC, financé à nouveau par le gouvernement, cette fois-ci par l'ARPA. Conçu initialement pour les gros ordinateurs, le temps partagé s'avéra non rentable pour les mainframes en raison des coûts de communication. Il trouva néanmoins un écho favorable auprès des mini-ordinateurs.
Le Xerox PARC a suivi. Les personnes et la culture qu'elles ont créées ont donné naissance à l'idée révolutionnaire d'offrir à chacun un ordinateur haute performance, conçu pour être facile d'utilisation et connecté de manière transparente à tous les autres ordinateurs. Quelle idée saugrenue ! En 1972, les ordinateurs et les logiciels coûtaient des centaines de milliers de dollars, la communication entre ordinateurs était quasi inexistante et les ordinateurs étaient loin d'être faciles à utiliser. La vision de l'informatique personnelle distribuée a bouleversé le paradigme des ordinateurs rapides et des utilisateurs lents, instaurant ainsi une dynamique d'innovations qui a transformé à jamais la nature même de l'informatique.
Début 1969, Peter McColough, président de Xerox, convaincu de la nécessité pour Xerox d'acquérir une entreprise informatique existante, prit rendez-vous avec Max Palevsky, fondateur et président de Scientific Data Systems (SDS). Les convictions de McColough n'avaient rien de nouveau ni de surprenant. Dès 1965, McColough et Joe Wilson, président de Xerox, avaient approché plusieurs entreprises informatiques, dont SDS et Digital Equipment Corporation, pour les convaincre des avantages d'une intégration à Xerox - en vain. Leur motivation reposait sur la crainte de la concurrence d'IBM sur le marché des photocopieurs et sur l'importance croissante des technologies numériques, alors étrangères à leur industrie. Pour être compétitif sur ce marché émergent et potentiellement gigantesque qu'on appelait " le bureau du futur ", Xerox, pensaient-ils, devait impérativement vendre des ordinateurs. Alors que McColough s'apprêtait à rencontrer Palevsky, il avait de bonnes raisons de croire que c'était peut-être la meilleure, et peut-être la dernière, chance pour Xerox d'acquérir une entreprise informatique - et sa propre chance de se forger une réputation de dirigeant aussi audacieux que Wilson.
McColough ne perdit pas de temps. Il annonça à Palevsky que Xerox paierait 900 millions de dollars en actions Xerox pour SDS, soit neuf fois le chiffre d'affaires de SDS en 1968, qui s'élevait à 100 millions de dollars. Pour Palevsky, qui cherchait à réduire son engagement envers SDS, les paroles de McColough durent ressembler à un rêve devenu réalité. L'affaire fut conclue en deux semaines. Xerox faisait ainsi son entrée dans le secteur informatique, à la surprise générale des principaux responsables techniques de l'entreprise et des analystes de Wall Street, qui peinaient à croire le prix d'achat. McColough mit immédiatement SDS au défi de se développer activement sur les marchés commerciaux, sans craindre IBM ni se laisser décourager par l'inadéquation des produits existants de SDS aux besoins du marché, ni par les difficultés rencontrées par les concurrents d'IBM.
En apprenant le rachat, Jack Goldman, directeur technique de Xerox, recommanda la création d'un centre de recherche en technologies de l'information. Fort de son expérience réussie dans l'exploitation des innovations issues de la recherche - notamment la xérographie -, McColough accepta sans hésiter et chargea Goldman de trouver la personne qui dirigerait ce projet. Début 1970, Goldman recruta un vieil ami, le physicien George Pake, avec pour mission de bâtir un centre de recherche équivalent aux Bell Labs d'AT&T. Les dirigeants de SDS s'y opposèrent, arguant que cet argent serait mieux investi dans le développement de produits commercialisables, mais leurs arguments furent rejetés.
Dans un discours prononcé en mars 1970 devant la Société des analystes de sécurité de New York, McColough, alors PDG, déclara avec emphase : " La raison d'être de Xerox Corporation est de trouver les meilleurs moyens d'organiser et de discipliner davantage l'information. Ainsi, notre orientation fondamentale, notre dénominateur commun, a évolué vers l'établissement d'un leadership dans ce que nous appelons "l'architecture de l'information".
En juin, Pake inaugura un centre à Palo Alto, en Californie, et entama le processus crucial du recrutement. Afin de se familiariser avec l'informatique et de trouver les profils recherchés, il organisa une visite des programmes universitaires les plus prestigieux. Il constata rapidement que l'ARPA (Advanced Research Projects Agency), agence du Département de la Défense, était réputée pour financer la recherche informatique de pointe et soutenir de nombreux chercheurs d'exception. Pake organisa une visite pour Bob Taylor, alors à l'Université de l'Utah, qui avait dirigé le bureau IPTO de l'ARPA de 1965 à 1969.
Pake considérait Taylor comme un simple consultant. Il ne remplissait pas les conditions requises pour diriger le Laboratoire d'informatique car il n'avait jamais mené de recherche lui-même - et pour Pake, sans expérience en recherche, il était impossible de diriger un organisme de recherche. Lors de leur rencontre, Pake expliqua la mission du CSL : répondre aux besoins à long terme du SDS. Taylor exprima de sérieuses réserves. Fort de son expérience au sein du SDS, il savait que ce dernier n'avait pas de vision de l'informatique axée sur le temps partagé et l'interactivité. Interrogé sur les orientations que le PARC devrait privilégier, Taylor insista sur l'innovation pour accompagner la transition de Xerox, d'une entreprise de photocopieurs à un acteur majeur des systèmes de bureautique. Pake comprit que Taylor nourrissait une vision audacieuse de l'informatique - plus en phase avec la mission de McColough sur l'architecture de l'information - et il savait qui recruter pour la concrétiser. Pake proposa un poste à Taylor, et bien que ce ne fût pas celui qu'il souhaitait, Taylor s'appropria rapidement le rôle qu'il ambitionnait : diriger la recherche informatique du PARC sur la création d'une informatique post-temps partagé.
Taylor recruta ensuite quelques-uns des meilleurs informaticiens qui soient. Leurs noms sont légendaires : Alan Kay, Butler Lampson, Chuck Thacker, et bien d'autres. Le laboratoire acquit alors la réputation d'être le meilleur laboratoire de recherche informatique au monde. (Ironie du sort, certains de ces chercheurs, avant de rejoindre Xerox, avaient été financés par l'ARPA pour développer un système de temps partagé pour un ordinateur SDS, qui devint le SDS 940. Malgré cela, aucun échange fructueux ne se développa jamais entre CSL et SDS.) Une fois l'équipe en place, il fallait définir un ou plusieurs objectifs de recherche.
Taylor affirmait - avant de se raviser - que le modèle, ou la métaphore, du temps partagé était dépassé. Il envisageait un avenir où chacun disposerait de son propre ordinateur haute performance, au lieu de partager une machine encombrante et lourde. Si d'autres partageaient son avis, la mise en œuvre concrète d'une telle vision restait une question ouverte. Sachant qu'ils auraient besoin d'outils, notamment d'un environnement informatique, ils décidèrent de se concentrer sur la création de l'infrastructure nécessaire tout en affinant leur réflexion sur le futur système. Un système de temps partagé serait développé, non pas sur un ordinateur SDS, mais sur une copie d'un ordinateur DEC dotée d'un système d'exploitation de temps partagé financé par l'ARPA. À la mi-1972, MAXC et d'autres outils étaient prêts, et il était temps de relever le défi de taille qui allait devenir l'informatique distribuée personnelle - une idée initiée par JCR Licklider et désormais poursuivie par son ami et collègue Taylor. Ce dernier s'était entouré de personnes partageant ses convictions, en particulier Kay et son moteur réactif - en hommage à Babbage et à son moteur analytique - plus connu sous le nom de Dynabook.
L'idée de concevoir une architecture de systèmes d'information de bureau en supposant que chaque personne possède son propre ordinateur était révolutionnaire. D'abord, que ferait-on d'un ordinateur personnel ? À l'époque, la sortie informatique se limitait à une suite de texte ou de chiffres, une réponse en quelque sorte. Mais les scientifiques du PARC estimaient que l'expression " augmenter l'intellect humain ", forgée par Engelbart au Stanford Research Institute au milieu des années 1960, rendait mieux compte de la puissance et de l'utilité des ordinateurs que la notion alors répandue de simple calculatrice très rapide. Augmenter signifiait présenter et accepter les données sous une forme adaptée aux humains, et non aux ordinateurs. Les humains peuvent traiter l'information graphique à une vitesse incroyable, or les ordinateurs ne prenaient pas en charge les interfaces graphiques. Il en va de même pour les communications : les humains peuvent communiquer visuellement des millions, voire des milliards de bits par seconde, alors qu'à l'époque, les communications informatiques atteignaient un débit maximal de dix mille bits par seconde. Si l'ordinateur était conçu pour assister les humains, les besoins en calcul explosaient, ce qui soulevait un second problème : comment chacun pourrait-il s'offrir un ordinateur ?
En 1972, le coût d'un seul ordinateur, un mini-ordinateur et non un mainframe, pouvait atteindre plusieurs centaines de milliers de dollars - une stratégie clairement inadaptée pour bâtir un avenir économique. Cependant, les scientifiques du PARC pensaient, à juste titre, que les coûts allaient bientôt devenir abordables. Lampson, dans une tribune publiée en 1972 dans la revue Software - Practice and Experience, prédisait que d'ici cinq ans, il serait possible de construire un ordinateur " d'une puissance de calcul comparable à celle d'un 360/65 pour un coût de fabrication d'environ 500 $ ". Le problème des coûts semblait donc plus immédiat, mais suffisamment concret pour empêcher toute action tant qu'une solution n'était pas trouvée. En réponse, Thacker a imaginé le multitâche, l'ordinateur exécuterait plusieurs tâches simultanément. Différentes formes de multitâche ont été développées pour permettre le partage du temps.
L'ordinateur Alto, ou station de travail, serait suffisamment puissant pour répondre aux besoins informatiques d'un seul utilisateur. Il serait doté d'un écran bitmap haute résolution, affichant la résolution d'une page entière de texte multipolice (qualité WYSIWYG), et d'une interface utilisateur hautement interactive avec contrôle du curseur par souris, inventée par Doug Engelbart et son équipe au SRI. Pour constituer un système d'information de bureau, un grand nombre d'Alto seraient interconnectés via un réseau local Ethernet. Des ordinateurs spécialisés pour les services pouvant être partagés, soit pour des raisons logiques, soit pour des raisons de coût, seraient également connectés au réseau.
(Nous n'aborderons guère Ethernet, ni les réseaux locaux, car ils représentent le second paradigme des communications informatiques et seront décrits en détail dans les chapitres suivants. Le PARC sera donc examiné plus en détail ultérieurement.)
Le système d'affichage Alto a été présenté pour la première fois au PARC en novembre 1972. Dès avril 1973, un Alto était fonctionnel ; un an plus tard, on en comptait quarante. Durant cette période et par la suite, il a acquis sa forme définitive grâce à l'ajout d'Ethernet, de la première imprimante laser et de logiciels d'application, notamment le traitement de texte (Bravo et Gypsy) et la messagerie électronique (Grapevine).
Pendant ce temps, SDS rencontrait des difficultés. Tout d'abord, ses produits, tant matériels que logiciels, ne répondaient pas aux besoins du marché. Ensuite, SDS a été durement touchée par le ralentissement des dépenses publiques et la récession informatique de 1970-1971. En réaction, en 1972, Xerox a restructuré SDS, supprimant l'unité commerciale distincte dotée de son propre directeur général, et l'a intégrée à ses activités de photocopieurs. L'entreprise a continué à enregistrer des pertes, ce qui a contraint Xerox à un nouveau changement de stratégie en 1973 : SDS-Xerox ne concurrencerait plus frontalement IBM. À l'instar de GE et RCA, SDS-Xerox s'est rendu compte qu'elle ne pouvait rivaliser avec l'avantage concurrentiel et la puissance de marché d'IBM.
Le numéro de juin 1975 de Business Week décrivait IBM et Xerox comme deux des grands gagnants de la bureautique. Cela n'eut guère d'importance. Lors de la réunion du conseil d'administration de Xerox le mois suivant, la douloureuse décision était devenue inévitable. Il n'y avait plus aucun espoir de redresser leur activité informatique ni de la vendre. La seule option réaliste était de fermer SDS, d'encaisser la perte - estimée à 1,3 milliard de dollars et de passer à autre chose . McColough justifia alors cette décision en affirmant que Xerox n'avait pas besoin de vendre des ordinateurs autonomes, mais seulement de pouvoir traiter " des informations sous forme numérique ". Plus tard, il admit : " Avec le recul, l'acquisition de Scientific Data était une erreur. "
Certains employés de SDS furent chargés de construire des centaines d'Alto II - une version améliorée - destinés principalement aux clients de Xerox. Toujours en 1975, une division de développement des systèmes (SDD) fut créée pour commercialiser les technologies PARC. En 1976, John Ellenby, responsable du projet Alto II, proposa la construction d'un Alto III, mais une autre conception, développée par la division des systèmes de bureau (OSD) à Dallas, fut retenue. Les employés de PARC et de SDD se sentirent mis à l'écart. En 1977, McColough demanda à Ellenby de préparer une démonstration d'envergure de la technologie PARC pour la conférence mondiale " Journée de l'avenir " destinée aux dirigeants et à la direction de Xerox. La démonstration se déroula sans accroc et impressionna tous les participants. Malgré cela, rien ne se concrétisa. SDD, sous la direction de David Liddle, persista à tenter d'obtenir le soutien de l'OSD pour ses idées de produits, mais sans succès. En 1978, Xerox réorganisa l'OSD, la fermant de fait et la fusionnant avec les activités de photocopieurs. Cette tentative fut infructueuse. En 1979, OSD fut rétablie sous la direction de Don Massaro, qui rejoignit Xerox suite à l'acquisition de Shugart Associates, société de disques durs qu'il avait contribué à fonder. Pendant ce temps, la technologie Alto demeura en suspens, son développement restant bloqué dans une phase d'organisation incertaine.
En novembre 1979, Ellenby et Liddle se rendirent à Dallas pour présenter à Massaro les plans produits de SDD. Massaro perçut immédiatement le potentiel du projet et encouragea Liddle. Sous réserve des approbations internes, OSD commercialiserait le système Star développé par SDD. Star était conçu comme une version améliorée d'Alto, plus économique et plus performante. L'autorisation fut obtenue et, en février 1980, les préparatifs pour une livraison au printemps 1981 commencèrent. La technologie Alto semblait enfin en voie d'être commercialisée. En avril 1981, Xerox OSD commença à livrer le Star.
Seul le Star s'est avéré être une impasse. Trop cher, insuffisamment fonctionnel (il ne disposait pas de tableur) et entièrement propriétaire, il a également renoncé à concurrencer Xerox sur le marché des ordinateurs de bureau. Cependant, sa maîtrise des technologies numériques lui a permis de rester compétitif sur le marché des photocopieurs et des systèmes d'impression.
L'avance technologique dont disposait Xerox avait complètement disparu au cours des neuf années qui s'écoulèrent entre le premier Alto fonctionnel et la livraison du Star. En août, IBM lança l'IBM Personal Computer. Au départ, il ne ressemblait guère au Star, mais grâce aux innovations visionnaires du PARC, la voie fut rapidement ouverte et les ordinateurs personnels mirent fin aux systèmes d'information d'entreprise centrés sur l'ordinateur central

2.27 Ordinateurs personnels - 1973-1988
Les trois premières décennies (1945-1975) de l'innovation et de l'économie informatique furent d'abord motivées et financées par les pouvoirs publics, puis par les entreprises. Bien que les ordinateurs aient considérablement évolué depuis l'époque où leur taille et leur encombrement se mesuraient en tonnes, ils restaient coûteux, complexes et sans utilité pratique pour les particuliers. Avec plus de cent mille ordinateurs en service, les individus s'informèrent de plus en plus sur l'informatique et son utilisation au travail. Plus important encore, les jeunes, adolescents et étudiants, commencèrent à percevoir les ordinateurs non plus comme des merveilles technologiques réservées à quelques initiés, mais comme de nouvelles vieilles bagnoles à démonter, à reconstruire et même à améliorer. C'est ainsi que commence l'histoire de la transformation des ordinateurs en produits destinés aux particuliers, et non plus seulement aux entreprises, élargissant le marché potentiel à des centaines de millions d'unités, et non plus à des centaines de milliers. Dans ce processus, l'ordinateur personnel détrôna les ordinateurs centraux et les mini-ordinateurs de leur rôle traditionnel de pièces maîtresses des systèmes d'information d'entreprise.
L'histoire des ordinateurs personnels a débuté au sein des mêmes laboratoires Lincoln du MIT, qui ont joué un rôle déterminant dans le développement des ordinateurs centraux et des mini-ordinateurs. Lors du développement de SAGE, les programmeurs ont commencé à interagir directement avec l'ordinateur, et non plus par traitement par lots. Ils ont rapidement compris que l'informatique en temps réel offrait des avantages considérables aux utilisateurs individuels, et pas seulement aux grandes applications comme SAGE. Parmi les premiers à reconnaître et à décrire les ordinateurs conçus pour un usage humain, on compte le Dr J.C.R. Licklider. Comme mentionné précédemment, l'ordinateur TX-2 fut le premier ordinateur utilisé par une personne, et non simplement intégré à une application plus vaste (bien que ni sa conception initiale ni son utilisation à long terme ne fussent destinées à un usage personnel).
Le premier ordinateur conçu comme un ordinateur personnel fut l'Alto de Xerox PARC, une conception influencée par le TX-2. Si de nombreux concepts de conception de l'Alto allaient devenir essentiels pour les futurs ordinateurs personnels, ce n'est pas lui qui a le plus influencé les premières années de la concurrence. Ce rôle fut assumé par un candidat inattendu : un micro-ordinateur en kit bon marché pour les amateurs, l'Altair.
La couverture du numéro de janvier 1975 de Popular Electronics présentait l'Altair 8800 et proclamait : " Le projet de mini-ordinateur le plus puissant jamais présenté - réalisable pour moins de 400 $ ". Destiné aux particuliers et non aux entreprises, l'Altair 8800 de MITS (Micro Instrumentation Telemetry Systems) d'Albuquerque, au Nouveau-Mexique , n'était pas le fruit d'une stratégie mûrement réfléchie. Il représentait plutôt une tentative désespérée d'une entreprise de calculatrices en difficulté pour éviter la faillite. Des années auparavant, en 1969, lorsqu'Ed Roberts, fondateur et président de MITS, avait décidé de se lancer dans la fabrication de calculatrices destinées à la vente, l'idée paraissait judicieuse. Mais début 1974, les petites entreprises comme MITS ne pouvaient plus acheter les composants au prix où leurs concurrents vendaient leurs produits finis. Les prix avaient chuté de 150 $ en 1973 à un prix moyen de 26,25 $ en 1974, en raison de la politique tarifaire agressive des nouveaux entrants sur le marché des semi-conducteurs comme Texas Instruments et National Semiconductors. MITS, dont la calculatrice se vendait 99,95 $, était au bord de la faillite. Mais Roberts envisageait déjà un nouveau produit, et non une autre calculatrice.
Motivé davantage par le défi technologique que par la réussite commerciale, Roberts envisagea de concevoir un ordinateur autour d'un microprocesseur.
Face à un échec certain, mais conscient que le magazine Popular Electronics souhaitait consacrer sa couverture à un ordinateur, Roberts décida de prendre le risque et de concevoir un ordinateur à assembler soi-même. Mais quel microprocesseur ? Il opta pour le 8080, car il pouvait exécuter le langage de programmation BASIC. Il négocia ensuite un accord d'achat en gros avec Intel, prévoyant un prix de 75 $ par 8080 , contre un prix catalogue de 360 $.
Roberts conclut ensuite un accord avec Popular Electronics. S'il livrait son ordinateur avant une certaine date, celui-ci figurerait en couverture. Roberts dut alors convaincre ses banquiers de lui prêter les 65 000 $ nécessaires à l'investissement dans un prototype - il leur devait déjà 300 000 $. Sans doute parce qu'ils estimaient qu'il était peu probable qu'il soit remboursé s'ils ne lui accordaient pas ce prêt supplémentaire, ils finirent par l'obtenir. Les banquiers espéraient vendre 200 unités ; Roberts, lui, rêvait d'en vendre 800. Juste avant l'échéance fixée par Popular Electronics, Roberts expédia son unique prototype par Railway Express, mais celui-ci fut perdu. Popular Electronics publia son numéro avec une photo de couverture montrant les panneaux avant et supérieur de l'ordinateur. Puis ils attendirent. Obteniraient-ils jusqu'à deux cents commandes ? Deux semaines plus tard, ils eurent leur réponse. Ils eurent besoin d'aide rien que pour ouvrir le courrier. Leur compte bancaire passa d'un prêt de 400 000 $ à un solde de trésorerie de 250 000 $. Lors d'une réunion du Homebrew Computer Club en avril 1975, les membres ont appris que MITS avait reçu des commandes pour 4 000 ordinateurs.
Pour les passionnés d'informatique, la couverture de Popular Electronics fut un véritable appel à l'action. Certains, comme Bill Gates et Paul Allen, désireux de profiter de ce qu'ils entrevoyaient comme l'essor imminent des micro-ordinateurs, contactèrent immédiatement Roberts pour savoir s'il serait intéressé par la vente de leur logiciel BASIC. Face à tant d'offres, il leur annonça qu'il conclurait un accord avec le premier qui parviendrait à faire fonctionner BASIC sur l'Altair. Six semaines plus tard, Allen fit une démonstration de leur code à Roberts et un accord fut conclu. La société Micro-Soft (future Microsoft), fraîchement baptisée, venait de réaliser sa première vente de logiciel pour micro-ordinateur .
Bien que le succès du MITS/Altair ait été éphémère, son impact fut durable. MITS et Altair ont démocratisé l'informatique, l'ont rendue ouverte, ont stimulé le développement de logiciels tiers pour micro-ordinateurs et ont initié des processus institutionnels essentiels à la structuration du marché émergent de l'ordinateur personnel. Tout d'abord, l'Altair était bon marché. Les concepteurs de l'Alto estimaient que dix mille dollars représentaient le coût minimal d'un matériel de base. L'Altair, quant à lui, était vendu 395 dollars. Son succès a prouvé que les particuliers, et pas seulement les entreprises, étaient prêts à acheter des ordinateurs. Et si cela n'avait pas été l'Altair, cela aurait été un autre ordinateur à microprocesseur. Popular Electronics prévoyait de consacrer sa couverture aux ordinateurs et, comme les événements l'ont démontré, la demande était bien présente.
L'un des atouts majeurs de l'Altair résidait dans son architecture ouverte. Il disposait de 18 emplacements permettant d'insérer des cartes informatiques supplémentaires (circuits imprimés ou cartes PC) et de les interconnecter à toutes les autres cartes via un bus - les caractéristiques électriques et physiques de la carte assurant l'interconnexion de tous les emplacements. D'autres acteurs comprirent rapidement qu'ils pouvaient innover en matière de cartes informatiques, à la fois pour compléter l'Altair, voire concurrencer MITS, ou encore pour concurrencer directement l'Altair. Rien qu'en 1976, cinquante entreprises de matériel informatique firent leur entrée sur le marché .
En ouvrant l'Altair, MITS a involontairement bénéficié de la création d'" économies d'échelle externes ", qu'elle a également encouragées. Ces économies d'échelle ont émergé lorsque d'autres produits et entreprises - le marché - ont mis à disposition ce que MITS ne proposait pas, ou ne pouvait pas proposer, à la vente. MITS a dû autoriser les utilisateurs à insérer des cartes électroniques ultérieurement, car elle était initialement incapable de fournir toutes les cartes promises ou nécessaires. Ces emplacements libres ont permis à d'autres de commencer à fournir des cartes mémoire et d'entrée/sortie concurrentes, ou des cartes aux fonctionnalités entièrement nouvelles. En tant que petite entreprise en difficulté, MITS n'était pas en mesure de réaliser les " économies d'échelle internes " nécessaires pour tout faire en interne, comme l'avaient fait IBM avec le System/360 ou DEC avec le VAX-11/780.
L'Altair a également créé les conditions nécessaires à l'émergence d'éditeurs de logiciels tiers, tels que Microsoft. MITS ne développait pas de logiciels d'application pour les utilisateurs, mais des logiciels qui rendaient l'Altair utile. D'une certaine manière, les logiciels ont façonné l'évolution ultérieure des micro-ordinateurs, tout comme le microprocesseur l'avait fait - même si nous n'aborderons que brièvement ces points importants ici.
Enfin, MITS et Altair ont amorcé des processus et créé les conditions nécessaires à l'émergence d'institutions essentielles à l'informatique personnelle. Par exemple, des clubs informatiques, des bulletins d'information, des salons professionnels et des revues spécialisées ont vu le jour.
Les clubs informatiques et les bulletins d'information ont proliféré, initialement axés sur MITS/Altair, mais rapidement sans préférence pour un fournisseur en particulier. Ces institutions informelles ont facilité et permis aux personnes intéressées d'apprendre et de partager des informations et des connaissances - des informations et des connaissances que les petits fournisseurs ne fournissaient pas. Le club le plus influent était le Homebrew Computer Club de Palo Alto, en Californie. Il est devenu un véritable vivier d'activités entrepreneuriales. Les salons professionnels sont également passés d'une spécificité Altair à une ouverture à tous les fournisseurs : MITS a organisé le premier en mars 1976, et dès août, un salon indépendant des fournisseurs a vu le jour. Bientôt , les clubs et les salons professionnels ont été complétés par de nouvelles revues spécialisées. Tous ces mécanismes de diffusion de l'information et des connaissances ont facilité la diffusion rapide des technologies des microprocesseurs dans le secteur économique, à l'instar des interventions gouvernementales lors du développement des transistors et des circuits intégrés.
Du jour au lendemain, la concurrence avec MITS et Altair fit son apparition. Rien d'étonnant à cela : au bord de la faillite début 1975, le chiffre d'affaires de MITS s'envola pour atteindre 13 millions de dollars en 1976. IMSAI Manufacturing se lança dans la bataille de l'imitation, d'abord en vendant des kits en 1975, puis des ordinateurs assemblés en 1976. L'entreprise domina rapidement les ventes de micro-ordinateurs " Altair ", avec 13 000 unités écoulées jusqu'en 1978, avant de déposer le bilan au printemps 1979. D' autres entreprises tentèrent d'utiliser des microprocesseurs alternatifs, comme Southwest Technical Products avec le 6800 de Motorola, ou créèrent leurs propres microprocesseurs, à l'instar de MOS Technology, une start-up fondée par Chuck Peddle qui commercialisait l'ordinateur KIM-1, équipé de son propre microprocesseur 6502, peu coûteux. (Peddle avait auparavant travaillé chez Motorola et participé à la conception du 6800. Comme on pouvait s'y attendre, le 6502 ressemblait au 6800.) Puis vinrent les entreprises déjà établies. En octobre 1976, Commodore racheta MOS Technology, une menace sérieuse car Commodore pensait disposer des ressources nécessaires pour dominer le marché. D'autres créèrent leurs propres ordinateurs. Tandy Corporation, avec ses magasins Radio Shack comme réseau de distribution, lança un micro-ordinateur basé sur le Z-80, le TRS-80 Modèle I, en août 1977. Texas Instruments se classa deuxième derrière Commodore en termes de parts de marché en 1981. Cependant, MITS ne profita pas de la croissance de la structure de marché qu'elle avait contribué à créer. D'innombrables problèmes organisationnels entraînèrent sa vente à Pertec en mai 1977 et ses activités cessèrent seulement deux ans plus tard.
Apple Computer fut la plus importante start-up informatique des débuts. L'histoire de Steve Jobs et Stephen Wozniak est bien connue. Ces deux adolescents de la Silicon Valley, passionnés de technologies numériques et intrépides face aux nouvelles technologies, fréquentaient les réunions du Homebrew Club, mais ne parvenaient pas à convaincre leurs employeurs - Hewlett Packard ou Atari - de leur vision de l'ordinateur personnel. Frustrés, mais persuadés du potentiel et de la croissance du marché, ils fondèrent Apple Computer en 1976 et présentèrent l'Apple II lors d'un salon professionnel en 1977. L'Apple II s'inscrivait dans la lignée de l'Altair : un système ouvert, qui encourageait et tirait profit des logiciels tiers, et bénéficiait d'économies d'échelle. La présence de slots libres contribuait à son ouverture. Si Apple fournissait son propre système d'exploitation, les développeurs étaient incités à proposer des applications. Le logiciel le plus important fut Visicalc, le premier tableur. Visicalc, associé aux logiciels de traitement de texte, rendit l'Apple II attractif pour les professionnels comme pour les particuliers. En externalisant tout ce qu'elle pouvait, Apple s'est appuyée sur la disponibilité sur le marché, et non sur le développement ou les opérations internes, pour obtenir les composants et les ressources de fabrication nécessaires à la construction de l'Apple II.
L'Apple II connut un succès immédiat ; en 1978, son chiffre d'affaires atteignit près de 8 millions de dollars. Jobs commença alors à concevoir leur prochain ordinateur : l'Apple III. En désaccord avec Wozniak, Jobs opta pour un système fermé, sans emplacements libres. L'Apple III se révéla d'abord peu fiable, une réputation qu'il ne parvint jamais à se défaire. Seuls 65 000 exemplaires furent vendus, soit moins que le nombre d'Apple II vendus en 1980, année de la sortie de l'Apple III. Son coût pour Apple s'élèverait à 100 millions de dollars .
Au printemps 1979, la branche capital-risque de Xerox, envisageant un investissement dans Apple, organisa une visite du Xerox PARC pour Jobs. Il y découvrit l'Alto, doté d'un écran bitmap, d'objets graphiques, de polices de caractères, de fenêtres, le tout contrôlé par une souris. Il découvrit également Ethernet, un réseau permettant aux ordinateurs personnels de partager des ressources et de s'interconnecter. " J'étais époustouflé ", confia Jobs plus tard. Peu après, il recruta Larry Tessler du PARC et le chargea de concevoir l'ordinateur Lisa, fortement inspiré de l'architecture de l'Alto. Mais celui-ci était terriblement lent et beaucoup trop cher : 10 000 $. Son coût pour Apple fut également considérable, peut-être autant que celui de l'Apple III. Faute de nouveaux produits concurrents dans un secteur où le renouvellement constant des produits était la norme, la part de marché d'Apple chuta de 13,5 % en 1981 à 6,9 % en 1983.
Le Lisa a cependant marqué un tournant pour Apple dans la conception des ordinateurs, influençant fortement son successeur, le Macintosh, lancé en janvier 1984. Le Macintosh a établi la norme en matière d'interface utilisateur graphique (IUG) pour les ordinateurs personnels. Malgré cela, Apple n'a jamais retrouvé la gloire qu'elle avait autrefois connue. Une nouvelle architecture d'ordinateur personnel avait émergé, encore plus ouverte que celle d'Apple.
Au milieu de l'année 1980, les dirigeants d'IBM avaient des raisons de s'inquiéter. Il était devenu évident pour eux qu'IBM devait vendre un ordinateur personnel. Leurs clients en faisaient la demande et comptaient clairement acheter des ordinateurs de bureau, ne serait-ce que pour utiliser des tableurs. Des concurrents entraient sur le marché, comme Xerox, qui avait lancé le Xerox 820, basé sur le processeur Z-80. IBM connaissait également l'existence de l'Alto et fut choquée de voir des publicités télévisées vantant les promesses de son ordinateur Star. Par ailleurs, Exxon rachetait des entreprises pour conquérir le marché des ordinateurs de bureau. Et il ne faisait aucun doute que la demande d'ordinateurs personnels augmentait rapidement - l'introduction en bourse d'Apple en décembre 1980 était largement attendue. Le Comité de direction (CMC) et le président John Opel chargèrent William Lowe de recommander une stratégie. En juillet, il rapporta : " La seule façon d'entrer sur le marché des ordinateurs personnels est d'acquérir une participation dans une entreprise informatique, ou d'acheter à la fois le processeur et les logiciels auprès de sociétés comme Apple ou Atari - car cela est impossible dans le cadre de la culture d'IBM. "
Approuvant la proposition mais préférant nettement vendre leur propre ordinateur plutôt que celui d'un autre fabricant, Lowe et une douzaine d'ingénieurs qu'il avait réunis disposaient d'un mois pour concevoir un prototype. Ils contactèrent d'abord plusieurs fournisseurs potentiels, dont Intel et Microsoft. Ils optèrent pour le processeur Intel 8088 plutôt que pour les puces Motorola et Zilog. Initialement, ils voyaient Microsoft comme un fournisseur de BASIC, mais ils demandèrent à Microsoft de rédiger un rapport sur les possibilités de collaboration entre les deux entreprises. Sachant qu'IBM allait utiliser le 8088 16 bits et que le système d'exploitation dominant, CP/M de Digital Research, devrait être réécrit, Microsoft parvint à convaincre IBM d'adopter un nouveau système d'exploitation, MS-DOS ou PC-DOS - que Microsoft achèterait auprès de Seattle Computer Products et mettrait à jour selon les besoins. Outre la fourniture du système d'exploitation et de BASIC, Microsoft, et en particulier Bill Gates, incita fortement IBM à concevoir un système ouvert. IBM pénétra le marché des ordinateurs personnels en tirant parti des économies d'échelle plutôt qu'en internalisant tout, comme elle l'avait fait avec succès avec le System/360.
L'année 1981 fut cruciale dans l'histoire de l'ordinateur personnel. En mars, Osborne Corporation lançait l'Osborne I, un ordinateur complet avec logiciels d'application inclus dans un prix de base de 1 795 $. Portable, ou " transportable ", il était basé sur le processeur Z-80 et fourni avec des logiciels de traitement de texte, de tableur et de base de données. Le succès fut immédiat. Les ventes d'Osborne s'élevèrent à 6 millions de dollars en 1981, 70 millions en 1982 et 93 millions en 1983, avant la faillite de l'entreprise en 1984. Au printemps 1981, Xerox présentait le Star à 16 595 $. Puis, le 12 août, IBM lançait l'IBM Personal Computer, ou PC. Avant la fin de l'année, 13 000 PC avaient été livrés. IBM s'était imposé comme le leader du marché.
Il n'a fallu que quelques années pour que le marché des ordinateurs personnels passe d'une situation concurrentielle à une domination sans partage. 1982 fut l'année de la croissance exponentielle. Cette période fut source de confusion, surtout pour les entreprises clientes. Selon Business Week du 2 août 1982 : " au moins 140 nouvelles entreprises ont vu le jour depuis 1977 ". Plus de cinquante entreprises se disputaient le marché des micro-ordinateurs. Dans ce contexte de confusion, la demande, notamment celle des entreprises, s'est tournée vers des fournisseurs comme IBM, perçus comme plus stables et plus à même de prospérer. En 1983, IBM atteignit une part de marché fulgurante de 26 %. Michele S. Preston, analyste sectorielle chez LF Rothschild, Unterberg, Towbin, banque d'investissement, déclarait dans le numéro du 3 octobre 1983 de Business Week : " La plus grande surprise a été la rapidité et l'ampleur de la domination d'IBM. "
Le PC d'IBM s'est imposé comme le modèle dominant pour de nombreuses raisons : il a su tirer parti de la transition vers les processeurs 16 bits, était un système ouvert, a optimisé les économies d'échelle et bénéficiait de la notoriété d'IBM. La plupart des concurrents utilisaient des processeurs 8 bits, ce qui a permis à IBM d'être le premier à exploiter les avantages des processeurs 16 bits. (Cette opportunité était comparable au passage des processeurs 8 bits aux 16 bits, puis aux 32 bits, pour les mini-ordinateurs.) L'ouverture du PC a favorisé la concurrence sur les fonctionnalités et les prix, au bénéfice de l'utilisateur. (Des entreprises fabriquant des " clones " du PC ont vu le jour. Compaq est devenue la première entreprise à réaliser 100 millions de dollars de chiffre d'affaires dès sa première année d'existence.) En achetant plutôt qu'en fabriquant, IBM a pu exploiter pleinement les économies d'échelle existantes. Et, bien sûr, il y avait la puissance financière et commerciale d'IBM et sa mainmise sur l'informatique d'entreprise. Fait intéressant, la croissance du PC a menacé les clients traditionnels d'IBM : les services informatiques. Cette transition sera abordée plus en détail dans l'histoire des communications informatiques à venir.
Fin 1988, une comparaison des coûts entre les trois systèmes d'utilisation informatique - ordinateurs personnels, mini-ordinateurs et ordinateurs centraux - a démontré la supériorité économique des ordinateurs personnels.
Les données publiées dans Business Week du 5 juin 1989, concernant un échantillon de coûts pour un réseau de 20 postes de travail utilisant des ordinateurs personnels, comparés à ceux de terminaux connectés soit à un mini-ordinateur, soit à un ordinateur central, sont les suivantes :
Tableau 2.27 Coût comparatif des réseaux informatiques


L'informatique d'entreprise a rapidement adopté l'architecture initialement proposée par l'Alto : postes de travail personnels, réseaux de communication et serveurs spécialisés.
Ce modèle, connu sous le nom d'informatique client/serveur, s'est opposé à l'informatique centrée sur l'hôte qui avait prévalu pendant près de vingt ans. Parallèlement, les entreprises ont souhaité interconnecter tous leurs ordinateurs afin de former des réseaux d'information à l'échelle de l'entreprise.
Or, cela impliquait d'interconnecter les ordinateurs via les réseaux téléphoniques et de construire des réseaux non contrôlés par les entreprises de télécommunications, notamment le géant AT&T.
Or, rien de tout cela n'était possible en 1968, époque où le secteur des télécommunications était un monopole réglementé dominé par AT&T.
Le récit de la conquête des libertés de raccordement et d'interconnexion fera l'objet du chapitre suivant : « L'évolution des règles de la concurrence : AT&T et la FCC ».

Chapitre 3