Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986

Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

14.0 Vue d'ensemble

En 1985, la multiplication des installations de réseaux locaux (LAN) en entreprise transformait un phénomène anarchique — qui gonflait les budgets des services — en une réorganisation structurelle donnant naissance à des services informatiques porteurs d'opportunités stratégiques et d'avantages concurrentiels.
Pour exploiter tout le potentiel des LAN, les entreprises devaient d'abord y connecter l'ensemble de leurs ordinateurs, puis interconnecter ces réseaux locaux pour former des réseaux d'entreprise globaux.
À l'aube de 1987, le concept de réseau d'entreprise n'était encore qu'une vision prometteuse, et non un investissement viable. Toutefois, à la fin de 1988, la plupart des obstacles avaient été levés et la troisième vague des communications informatiques — l'interconnexion de réseaux (*internetworking*) — était en marche.
La démonstration MAP, organisée lors du salon NCC en juillet 1984, a constitué l'une des premières présentations publiques illustrant la manière dont l'interconnexion des LAN allait révolutionner le monde des affaires. Bien que couronnée de succès, elle a également permis aux participants de mesurer l'ampleur du travail restant à accomplir.
Une démonstration plus ambitieuse, portant sur les couches transport et réseau des piles de protocoles OSI MAP et TOP, a été programmée pour le salon Autofact en 1985. Cette étape a également été riche en enseignements et a conduit à la définition de nouveaux objectifs, aboutissant à une autre démonstration publique en juin 1988 lors de l'événement « Enterprise Networking Event ».
L'alternative aux protocoles OSI résidait dans les protocoles TCP/IP, nés sous l'égide de la DARPA. Pourtant, en 1987, le gouvernement fédéral a clairement indiqué qu'à l'avenir, tous les réseaux seraient interconnectés via OSI et non TCP/IP. Une poignée de dissidents, ainsi que des fournisseurs devant impérativement commercialiser leurs produits, ont refusé d'abandonner la partie. Lors des salons Interop de 1988, TCP/IP a démontré sa robustesse et sa viabilité, en dépit des décisions désignant OSI comme la norme d'avenir.

Dès 1983, des entrepreneurs ont perçu l'interconnexion des LAN comme une opportunité de marché attrayante. Les investisseurs en capital-risque, disposant de fonds importants, ont rapidement partagé cet avis. Les premiers produits d'interconnexion offraient des fonctionnalités limitées et nécessitaient les protocoles de la couche réseau pour assurer une véritable interconnexion transparente.
À la fin de 1988, les entreprises appelées à dominer le secteur de l'interconnexion de réseaux — Cisco Systems et Wellfleet — avaient déjà commencé à commercialiser leurs produits, tandis que des dizaines d'autres acteurs avaient fait leur entrée sur le marché.
La nécessité pour les entreprises d'interconnecter leurs ordinateurs au sein de réseaux toujours plus vastes et intégrés a eu des répercussions indéniables sur l'évolution des marchés de la communication de données et des réseaux.
À la fin de 1988, aucune des entreprises évoquées dans ce récit n'avait échappé à cette transformation, alors qu'elles luttaient pour réussir, voire pour survivre.

Venons-en maintenant à la conclusion des débuts de l'histoire des communications informatiques : un dénouement façonné tout autant par des aléas historiques que par des visions prophétiques.

14.1 Interconnexion de réseaux locaux (LAN)

En 1986, il n'était plus nécessaire de convaincre les responsables informatiques des entreprises des avantages de l'interconnexion de leurs ordinateurs en réseaux. Dans un rapport publié quelques années plus tard, en 1988, le cabinet d'études de marché de référence Dataquest estimait qu'à la fin de l'année 1985, 560 000 connexions LAN Ethernet étaient installées. En supposant une moyenne de cinq connexions LAN (ou ordinateurs) par réseau, on obtient une estimation de 100 000 réseaux Ethernet. En 1986, 650 000 connexions LAN Ethernet ont été livrées, ce qui a probablement doublé le nombre de réseaux Ethernet. Il en fut de même en 1987, année durant laquelle 1 260 000 connexions LAN Ethernet ont été livrées. Le cabinet d'études International Data Corporation (IDC) a rapporté des chiffres similaires, bien que légèrement plus prudents, pour 1987.2 IDC estimait le parc national d'ordinateurs personnels en entreprise à 27 millions d'unités en 1987, dont seulement 11 % étaient connectés à des réseaux locaux. L'organisme prévoyait que ce nombre atteindrait 38 millions d'ici 1989, avec 28 % des ordinateurs reliés à des réseaux locaux, soit une croissance de 65 % par rapport aux 6,6 millions d'ordinateurs personnels connectés à des réseaux locaux en 1988. Il n'est pas étonnant que les responsables informatiques aient ressenti le besoin d'interconnecter leurs réseaux pour en créer de plus vastes, permettant ainsi à un plus grand nombre d'utilisateurs de partager des informations et des périphériques, ainsi que de communiquer par courrier électronique.

L'interconnexion de réseaux locaux au sein de grandes entreprises disposant de sites géographiquement éloignés soulevait des problèmes différents de ceux posés par la simple interconnexion de réseaux locaux situés sur un même site. Même au milieu des années 1980, l'interconnexion de réseaux locaux était loin d'être simple, à moins qu'ils ne proviennent du même fournisseur. Il fallait décider s'il convenait d'imposer à tous les réseaux locaux (LAN) le respect des mêmes normes — par exemple Ethernet, une autre variante de CSMA/CD, Token Ring, une norme propriétaire d'un fournisseur privilégié, etc. — ainsi que l'utilisation des mêmes protocoles de communication (TCP/IP, DECnet, XNS, Novell NetWare, etc.), lesquels pouvaient eux-mêmes varier considérablement d'une implémentation à l'autre selon le fournisseur.
Un autre problème majeur résidait dans le fait que les vitesses de transmission des réseaux locaux ne pouvaient être prises en charge par les modems, dispositifs alors prédominants pour l'interconnexion avec des sites distants. Une solution pouvait entraîner des coûts d'installation considérables, comme le passage à des liaisons T-1 ou l'adoption de logiciels de protocoles sophistiqués tels que TCP/IP. À moins que les responsables informatiques ne préconisent d'attendre l'arrivée des protocoles OSI ?
Si les responsables informatiques des entreprises ont été confrontés à ces questions vers 1983-1984, les informaticiens et chercheurs liés à l'ARPA y avaient déjà fait face plus de dix ans auparavant, lorsqu'il a fallu mettre à niveau le logiciel NCP d'Arpanet. En 1972-1973, les informaticiens de l'ARPA ont dû relever le défi d'interconnecter à Arpanet des réseaux très différents, tels que des réseaux radio. Ces impératifs ont suscité des années de débats au sein de comités de communication et d'organismes de normalisation, comme l'INWG, le groupe de travail 6.1 de l'IFIP et le comité technique ISO TC 97/SC 16 (voir les chapitres 4, 6 et 7). Outre les initiatives gouvernementales et celles d'organisations non gouvernementales, des entreprises telles que Xerox, IBM et DEC ont également étudié les moyens d'interconnecter les réseaux locaux. Les travaux les plus fructueux ont été menés au Xerox PARC, avec la création de vastes réseaux Ethernet utilisant d'abord le protocole PUP, puis le protocole XNS. Durant cette période, la question de l'interconnexion des réseaux faisait l'objet de discussions, mais sa résolution semblait toujours relever d'un avenir lointain ; il fallait en effet d'abord créer les produits et les infrastructures nécessaires pour convaincre les entreprises d'adopter les réseaux locaux. Deux universités, Stanford et le MIT, ont également joué un rôle de premier plan dans l'interconnexion des réseaux locaux (LAN) ; leurs chercheurs interviendront plus loin dans ce chapitre.
Les responsables informatiques en entreprise et les fournisseurs ont longtemps évolué dans l'incertitude quant à la meilleure façon de concevoir des réseaux de communication. Un consensus quasi universel sur les quatre couches inférieures du modèle de référence OSI — celles qui régissent l'établissement de communications fiables entre équipements informatiques — s'était toutefois avéré précieux (voir Figure 12.0 : Le modèle de référence OSI). Il a néanmoins fallu des années pour définir les normes spécifiques de la couche liaison de données, puis celles de la couche transport, avant de voir apparaître des produits rencontrant un succès commercial. Durant cette période, l'enjeu consistait à assurer le fonctionnement « parfait » d'un réseau local (LAN). Cependant, vers 1983-1984, les entreprises ont cherché à interconnecter leurs réseaux locaux, de plus en plus nombreux (voir chapitre 10), tout en voyant apparaître les réseaux étendus ou WAN (voir chapitre 11). C'est alors que les normes de la couche réseau ont soudainement pris une importance capitale ; il s'agissait de normes dont l'élaboration semblait aboutie, mais qui n'avaient pas encore été intégrées aux produits.

Figure 14.1.1 : Le modèle de référence OSI


Ce chapitre examine l'histoire économique fondatrice des organisations et des produits liés à l'interconnexion de réseaux.
Les principaux produits en question étaient les ponts (locaux et distants), les passerelles et les routeurs.
Il est particulièrement intéressant d'observer comment les institutions politiques ont privilégié la création de passerelles, tandis que les institutions économiques — là encore, principalement des start-ups soutenues par du capital-risque — ont pris les devants avec les routeurs.
À la fin de l'année 1988, les routeurs sont sur le point de devenir les produits les plus importants sur le plan économique, ainsi que les plus transformateurs, dans le domaine de la communication informatique.

14.2 Répéteurs – Couche physique : solutions pour étendre un réseau

Lorsqu'un client disposait uniquement de réseaux locaux (LAN) Ethernet (CSMA/CD) et d'un nombre limité d'appareils connectés, la solution la plus simple consistait à utiliser des répéteurs. Les répéteurs sont des amplificateurs capables de renforcer un signal LAN qui s'affaiblit, lui permettant ainsi de parcourir toute la longueur du ou des réseaux connectés. Ni complexes ni coûteux, les répéteurs fonctionnent exclusivement au niveau de la couche physique du modèle de référence OSI (voir Illustration 12.1 : Le répéteur Ethernet). Cette simplicité entraîne toutefois une limitation fondamentale : ils amplifient tous les signaux, fonctionnant en quelque sorte en mode diffusion permanente. Par conséquent, tout le trafic d'un réseau local se propage vers le suivant de manière cumulative, ce qui dégrade rapidement les performances des réseaux interconnectés.

Illustration 14.2.1 Le répéteur Ethernet

L'innovation progressive a permis d'apporter des améliorations modestes aux répéteurs, comme la capacité de détecter les pannes sur un réseau local connecté et d'isoler le réseau défaillant. Cependant, les répéteurs n'ont jamais pu surmonter les limitations inhérentes à l'absence de connaissance des adresses source et de destination des périphériques connectés. De même, ils n'ont jamais pu interconnecter différents types de réseaux locaux, tels qu'Ethernet et Token Ring.
Ces limitations, conjuguées aux avantages économiques considérables de l'interconnexion des réseaux, ont incité les fournisseurs à entreprendre la tâche plus complexe, et donc plus coûteuse, d'innover pour créer le premier véritable produit de l'interconnexion de réseaux : les ponts.

14.3 Ponts – Couche de liaison de données : interconnecter plusieurs réseaux

En exploitant les informations de la couche de liaison de données, les ponts offrent des améliorations majeures par rapport aux répéteurs.
Toutefois, cela implique un produit bien plus coûteux et complexe qu'un répéteur, car il intègre nécessairement des capacités de traitement logique et de mémorisation. De plus, les ordinateurs hôtes doivent encapsuler les données à transmettre dans des paquets contenant, au minimum, les informations de la couche de liaison de données. Ces informations incluent les adresses source et de destination ainsi que des bits de contrôle importants.
Les ponts, également appelés ponts MAC (Medium Access Control), utilisent les adresses source et de destination des paquets pour constituer des tables associant les adresses aux interfaces (ou liaisons) par lesquelles elles ont été reçues. Par la suite, si un pont reçoit un paquet dont l'adresse de destination figure dans sa table, il ne transmet ce paquet que via l'interface correspondant à l'adresse source précédemment identifiée ; il ne diffuse pas le paquet sur toutes les interfaces. À leurs débuts, on les qualifiait de « ponts auto-apprenants » (learning bridges), bien que les tables qu'ils généraient n'aient rien à voir avec des tables de routage. Ces tables contribuaient néanmoins à la fonctionnalité de « stockage et retransmission » (store-and-forward) intégrée à la logique de relais des ponts. (Voir Figure 14.3.1 : Un pont réseau). Ces tables rudimentaires ont constitué une première étape vers la création d'interconnexions de réseaux « intelligentes ».

Figure 14.3.1 : Un pont réseau

La capacité à lire et à utiliser les informations d'adressage contenues dans les paquets (ou datagrammes) confère aux ponts des avantages supplémentaires. Si l'adresse de destination se trouve sur le réseau d'origine du paquet, celui-ci n'a pas besoin d'être transféré vers d'autres réseaux, ce qui réduit encore davantage le trafic réseau. Cette fonctionnalité permet également aux utilisateurs de subdiviser un réseau existant afin d'améliorer les performances des deux nouveaux réseaux ainsi créés. Par exemple, si un réseau comprend à la fois des stations de travail d'ingénierie et des PC de bureau, l'utilisation d'un pont pour isoler ces différents types d'ordinateurs sur deux réseaux distincts améliorera probablement les performances de chacun d'eux. Les ponts peuvent aussi interconnecter des équipements situés sur des réseaux incompatibles, pourvu qu'ils respectent les mêmes normes de couche liaison de données, bien que les fonctionnalités soient alors limitées.
À l'origine, les ponts étaient connectés selon des topologies hiérarchiques dites « spanning tree » (arbres de recouvrement), fonctionnant de manière optimale lorsque les réseaux locaux (LAN) étaient exclusivement de type Ethernet. (Voir Figure 12.3 : Topologie de réseau à ponts en arbre de recouvrement). Les réseaux en arbre de recouvrement autorisent de multiples connexions entre les ponts, à condition toutefois qu'elles ne créent pas de boucles. Aucun calcul de chemin optimal n'est effectué.

Figure 14.3.2 : Topologie de réseau à ponts en arbre de recouvrement

Les informations d'adressage gérées au niveau de la couche de liaison de données supposent l'existence d'un support de transmission unique. Lorsqu'un nouveau réseau est raccordé à un réseau existant basé sur des ponts, l'unicité de toutes les adresses de nœuds doit être vérifiée ; le cas échéant, ces adresses doivent être modifiées. Cette contrainte peut virer au casse-tête administratif à mesure que les réseaux utilisant des ponts s'étendent et intègrent des protocoles incompatibles, tels que DECnet ou AppleTalk. Par ailleurs, l'efficacité de traitement des ponts plafonne en pratique entre trente et cinquante nœuds, selon la configuration des réseaux locaux (LAN) et la répartition des nœuds. Néanmoins, comme ils n'analysent ni n'utilisent les informations situées au-delà de la couche de liaison de données, les ponts offrent une rapidité exceptionnelle.
Une autre caractéristique limitante des ponts réside dans leur transparence. Cette transparence signifie que les hôtes connectés n'ont pas besoin d'adresser spécifiquement le ou les ponts, mais peuvent simplement émettre des paquets formés au niveau de la couche de liaison de données. Si cela semble constituer un avantage au premier abord, l'évolution vers des besoins réseau plus complexes a fini par rendre nécessaire l'adressage direct du dispositif d'interconnexion par les hôtes. Enfin, les ponts ne connaissant que les adresses source et destination des nœuds, leurs tables ne constituent qu'une représentation statique du réseau. Ils sont incapables d'acheminer les paquets en contournant les liaisons (ou interfaces) saturées ou défaillantes, une exigence pourtant essentielle à la robustesse d'un réseau.
Ainsi, malgré leurs avantages considérables, les ponts ne pouvaient répondre aux besoins des entreprises et institutions désireuses de créer de vastes réseaux d'entreprise géographiquement dispersés, faute de capacités de routage dynamique ou de véritable prise en charge du multiprotocole.

14.4 Passerelles/Routeurs – Couche réseau : Intégration d'une multitude de réseaux

Depuis le milieu des années 1970, des chercheurs aux États-Unis (Cerf et Kahn), en France (Pouzin) et ailleurs avaient exploré les possibilités d'interconnexion de différents types de réseaux à commutation de paquets. En 1979, la notion d'une couche indépendante du réseau a été formalisée sous le nom de « couche réseau » dans le modèle de référence OSI. Les défis architecturaux liés à l'interconnexion de multiples réseaux se sont intensifiés au début des années 1980 avec la prolifération de différents types de réseaux, tels que les réseaux locaux (LAN) (Ethernet, Token Ring, etc.), T-1, X.25 ou DECnet. Les concepteurs de réseaux cherchaient à créer des dispositifs d'interconnexion capables de prendre en charge plusieurs protocoles, d'assurer un routage dynamique des paquets en fonction de l'évolution des conditions des lignes (ou liaisons) et de garantir l'acheminement des paquets sur des liaisons à débit limité. Par ailleurs, l'adressage devait inclure les adresses des réseaux source et de destination, ainsi que celles des équipements. Ce système d'adressage multiniveau s'apparente aux codes postaux, qui intègrent les adresses précises (rue) des expéditeurs et des destinataires ainsi que les villes, voire les États et les pays correspondants.

Illustration 14.4.1 – Interconnexion de sous-réseaux au niveau de la couche réseau

Le modèle de référence OSI décrivait des « systèmes intermédiaires » (Intermediate Systems), à savoir des dispositifs d'interconnexion de réseaux capables de mettre en œuvre la couche réseau. Ces systèmes intermédiaires exploitent toutes les informations contenues dans les en-têtes de paquets et peuvent établir entre eux de nouveaux protocoles ; ceux-ci permettent des mécanismes de contrôle et de sécurité sophistiqués, allant bien au-delà des fonctions élémentaires de relais et de routage. (Voir Figure 12.4 : Couche réseau – Interconnexion de sous-réseaux)
Les sous-réseaux reliant les systèmes intermédiaires et les systèmes terminaux peuvent être aussi nombreux et variés que nécessaire pour bâtir un réseau d'entreprise rentable et fiable — un réseau d'entreprise constitué lui-même d'une multitude de réseaux. La complexité de ces sous-réseaux peut aller d'une simple liaison série à des combinaisons illimitées de réseaux locaux (LAN) et étendus (WAN).
Au milieu des années 1980, des entreprises ont lancé sur le marché deux nouveaux types de produits d'interconnexion : les passerelles et les routeurs. Ces produits assuraient les fonctions définies par le modèle OSI pour les systèmes intermédiaires. Avec le temps, les entreprises ont pris conscience que la conception et la commercialisation de passerelles étaient loin d'être une tâche aisée. En effet, il existait une immense diversité de réseaux LAN et WAN déjà installés ; les fabricants de passerelles peinaient à concevoir des produits capables à la fois d'interconnecter les réseaux existants et d'anticiper les besoins futurs. Toutefois, le besoin constant de transférer des paquets entre réseaux a donné naissance à une catégorie de dispositifs plus simples : les routeurs, introduits initialement par Proteon et Cisco Systems.
Ce n'est qu'en 1987 que les cabinets d'études de marché ont commencé à rendre compte de ce nouveau secteur : l'interconnexion de réseaux. (Voir Figure 12.5 : Chiffre d'affaires de l'interconnexion de réseaux 1987-1988)

Figure 14.4.2 – Chiffre d'affaires de l'interconnexion de réseaux 1987-1988 (en millions de dollars)

À mesure que le marché de l'interconnexion de réseaux se développait en 1987 et 1988, les termes « passerelle » (*gateway*) et « routeur » (*router*) ont vu leur définition s'affiner. Les routeurs opéraient au niveau de la couche réseau, tandis que les passerelles, plus sophistiquées, intégraient les couches supérieures d'environnements informatiques autrefois incompatibles, tels que DECnet et l'architecture SNA d'IBM. (Voir la figure 12.6, « Équipements d'interconnexion de réseaux dans le modèle OSI »)
En 1988, les observateurs du secteur manifestaient un vif enthousiasme face à l'accélération de l'évolution de l'interconnexion de réseaux et aux perspectives prometteuses pour les ponts (*bridges*), les routeurs et les passerelles. Cette dynamique était portée par la demande des clients et la concurrence mondiale, en particulier de la part de jeunes entreprises et d'entrepreneurs qui avaient perçu ces nouvelles opportunités. Le cadre facilitateur était constitué par le modèle OSI de l'ISO et par les normes élaborées par les comités OSI pour chacun des sept niveaux du modèle de référence OSI. Alors que le marché de l'interconnexion de réseaux devenait une réalité, quelques questions subsistaient : quelles entreprises allaient s'imposer comme leaders du marché ? IBM allait-elle pleinement s'engager dans la dynamique OSI ? Et, point crucial pour les clients, dans quels délais pourraient-ils acquérir des produits conformes à la norme OSI ?

Figure 14.4.3 – Équipements d'interconnexion de réseaux dans les modèles OSI et DoD

Deux organismes du gouvernement américain ont exercé une influence particulière : l'ARPA (ou DARPA), rattachée au département de la Défense, et le NBS (devenu le NIST en août 1988), rattaché au département du Commerce. (Bien entendu, de nombreuses autres organisations gouvernementales et non gouvernementales ont également contribué à ce processus, notamment la National Science Foundation avec son réseau NSFNET, opérationnel dès 1986.)
La capacité de l'ARPA et du NBS à acquérir des produits, à investir dans l'innovation technologique, à organiser des ateliers et des réseaux, ainsi qu'à promouvoir les technologies émergentes d'interconnexion de réseaux, était sans égale. Malgré le discours dominant prônant le « libre marché », ces agences gouvernementales ont pris des mesures délibérées pour accélérer la maturation des marchés liés à l'interconnexion des réseaux.

14.5 Le département de la Défense – OSI et TCP/IP

Le département de la Défense a financé la recherche sur les réseaux dès le milieu des années 1960, principalement par l'intermédiaire de l'ARPA.
L'anecdote de 1966 (voir chapitre 2.7, « La planification de l'ARPANET »), relatant comment Robert Taylor, directeur de l'ARPA-IPTO, disposait de trois terminaux différents sur son bureau pour accéder à trois ordinateurs incompatibles entre eux, illustrait un problème plus vaste.
Le soutien ultérieur de l'ARPA à l'ARPANET et à d'autres recherches informatiques visait à résoudre ce problème, auquel les forces du marché ne parvenaient pas à apporter de solution.
Entre les années 1960 et 1980, les financements de l'IPTO ont favorisé l'émergence d'une communauté d'utilisateurs experts et de concepteurs de réseaux qui, au fil du temps, ont diffusé les connaissances relatives à la commutation par paquets au sein des universités, des entreprises privées et des start-ups. Néanmoins, le problème de l'incompatibilité persistait alors que l'ARPA et de nombreuses autres organisations concevaient et bâtissaient de nouveaux réseaux.
L'ARPA a parrainé le développement du protocole TCP par Cerf et Kahn dans les années 1970 afin d'interconnecter les divers réseaux à commutation par paquets de l'agence. L'un des résultats fut la scission de TCP en TCP/IP. Au début des années 1980, le département de la Défense a continué à soutenir les protocoles TCP/IP en les adoptant comme normes militaires et en passant des contrats avec BBN, le MIT, Berkeley, UCLA et l'université de Washington pour développer des implémentations de TCP/IP destinées à des systèmes d'exploitation populaires tels qu'UNIX et les divers systèmes d'exploitation d'IBM (voir chapitre 9).
L'effet cumulé de ce soutien a permis de devancer les forces du marché et d'imposer l'utilisation opérationnelle de TCP/IP.
Une telle stratégie s'est révélée bien plus efficace que d'entrer en conflit avec des acteurs tels qu'IBM, Xerox, Honeywell, ainsi que des gouvernements et entreprises informatiques étrangers, au sein des instances de normalisation nationales et internationales.
La détermination de l'ARPA à promouvoir TCP/IP contrastait avantageusement avec les stratégies souvent concurrentes des organisations et entreprises qui soutenaient OSI. Ainsi, le département de la Défense avait adopté TCP/IP comme norme militaire, alors que le NBS continuait de promouvoir les protocoles OSI — incompatibles avec TCP/IP — en tant que normes. Pour sortir de l'impasse, les deux agences demandèrent conjointement, en mai 1983, au Conseil national de la recherche (NRC) de comparer le TCP au TP-4, le protocole de transport sans connexion du modèle OSI. Il fallut près de deux ans pour que l'étude soit achevée. Le NRC interrogea des figures clés de l'Arpanet, telles que Jon Postel et Vint Cerf, qui « témoignèrent en faveur du TCP », ainsi que des représentants d'IBM, de DEC et du NBS, qui « apportèrent de nombreux témoignages en faveur de l'OSI ».
Le rapport du NRC de février 1985, intitulé « Transport Protocols for Department of Defense Data Networks » (Protocoles de transport pour les réseaux de données du département de la Défense), constitua une contribution décisive à l'émergence d'un consensus mondial autour de l'OSI. Le rapport recommandait au département de la Défense (DoD) d'« adopter immédiatement » le TP-4 comme norme coexistant avec le TCP, « et d'évoluer à terme vers une utilisation exclusive » des protocoles OSI11. Bien que le comité n'ait relevé que peu de différences fonctionnelles entre le TCP et le TP-4, le secrétaire adjoint à la Défense, Donald C. Latham, transmit le rapport au directeur de la Defense Communication Agency (DCA) en y joignant une observation stratégique sans équivoque :
Chaque fois que des normes internationales [OSI] sont disponibles et peuvent répondre aux besoins militaires, elles seront mises en œuvre aussi rapidement que possible afin d'optimiser les avantages économiques et l'interopérabilité.
Toutefois, un obstacle subsistait : les protocoles OSI n'étant pas encore disponibles en tant qu'« offre commerciale », Latham a souligné la recommandation du NRC de « veiller à ce que l'industrie soit informée des besoins du DoD à mesure que le TP [Transport Protocol] est mis en œuvre commercialement ». Il a également préconisé que la DCA envoie des représentants auprès des comités de normalisation « qui peaufinent actuellement le TP sous l'égide du National Bureau of Standards », afin de garantir que la DCA prépare des installations de test et des plans de transition adéquats pour le moment « où les implémentations commerciales seront disponibles ».

Le rapport du NRC de 1985 constituait l'un des nombreux signes, au milieu des années 1980, indiquant que le protocole TCP/IP allait être supplanté par l'OSI. Jusque-là, l'essor du TCP/IP ne résultait pas des forces du marché, mais plutôt du soutien constant du gouvernement américain. Ce soutien avait grandement servi les promoteurs du TCP/IP en matière de recherche et de mise en œuvre. Cependant, à mesure que l'OSI gagnait du terrain auprès des fournisseurs, des comités de normalisation et des grands clients — y compris les agences gouvernementales américaines qui avaient soutenu le TCP/IP —, les leaders de la communauté TCP/IP ont compris la nécessité d'améliorer et de promouvoir leurs protocoles de manière plus offensive pour assurer leur survie.
Les stratégies de promotion de l'Internet Advisory Board (IAB) reposaient sur deux volets : encourager une participation accrue à l'élaboration des normes TCP/IP et faire connaître aux fournisseurs d'équipements les fonctionnalités et les avantages du TCP/IP.
L'année 1986 fut décisive pour ces deux initiatives.
En janvier, le groupe de travail sur les algorithmes de passerelle (Gateway Algorithms Task Force) de l'IAB s'est scindé en deux nouveaux groupes. L'Internet Architecture Task Force (INARC) allait se concentrer sur les questions d'architecture à long terme, tandis que l'Internet Engineering Task Force (IETF) se consacrerait aux problèmes opérationnels et d'ingénierie des protocoles à court terme pour l'Internet.
Mike Corrigan, du Defense Data Network, a présidé la première réunion de l'IETF en janvier 1986, en présence de vingt autres participants. L'IETF s'est réunie à trois autres reprises en 1986 (avec une moyenne de 25 participants par réunion), quatre fois en 1987 (avec une moyenne de 70 participants) et trois fois en 1988 (avec une moyenne de 103 participants). L'expansion de la communauté technique de l'Internet a porté ses fruits immédiatement, comme en témoigne la publication, en mai 1986, de la RFC 985 intitulée « Requirements for Internet Gateways » (Exigences pour les passerelles Internet).
Bien qu'il ne s'agisse pas d'une norme à proprement parler, ce document énonçait des directives claires pour la mise en œuvre de passerelles TCP/IP ; il était le fruit d'une collaboration entre l'IAB, l'INARC, l'IETF et le sous-comité chargé des exigences relatives aux passerelles au sein du groupe consultatif technique sur les réseaux (Network Technical Advisory Group) de la National Science Foundation. Ce dernier a piloté le développement du NSFNET, un réseau TCP/IP qui a suscité un soutien politique et technique considérable en faveur de l'IAB.
La campagne de sensibilisation menée par Dan Lynch en 1986 allait s'avérer encore plus importante que les avancées techniques au sein de la communauté de recherche TCP/IP. Lynch, qui avait joué un rôle clé dans la transition de l'Arpanet vers TCP en 1983, travaillait désormais comme consultant. Il a collaboré avec l'IAB pour organiser un atelier à Monterey, en Californie, et a invité des fabricants d'équipements à venir se familiariser avec le protocole TCP/IP. Lynch concevait cet événement comme une tentative d'amener « les apôtres de TCP à sortir de leur tour d'ivoire » et à guider les fabricants dans la mise en œuvre de ces protocoles. Lynch se souvient : Je suis allé voir la douzaine ou les deux douzaines de personnes qui avaient réellement conçu ces technologies et je leur ai dit : « Vous avez échoué. Vous avez créé une chose magnifique ; le monde commence à l'utiliser, mais il en fait mauvais usage. Vous n'avez pas su leur faire comprendre sa véritable puissance, la direction qu'elle prend et les problèmes qu'elle est censée résoudre. Ils ne l'utilisent que pour des choses dérisoires ; il faut aller les réveiller. » Et c'est ce qu'ils ont fait. Ils ont adoré l'idée. Ils ont répondu : « D’accord. » … J’ai donc organisé une conférence [à Monterey, en août 1986], sur invitation uniquement… Ce fut un succès retentissant.

À bien des égards, Lynch et les autres partisans du protocole TCP/IP devaient rattraper leur retard en matière de relations publiques : le modèle OSI avait déjà rallié le soutien du département de la Défense (DoD) et du NBS, ce qui avait conduit la revue *Data Communications* à déclarer, en novembre 1985, qu’OSI était « en passe de connaître un plein essor ».
Les figures de proue de la communauté de recherche TCP/IP se sont jointes aux représentants de 65 fournisseurs, tels qu'Ungermann-Bass et Excelan, pour participer au premier « TCP/IP Vendors Workshop » (atelier des fournisseurs TCP/IP) du 25 au 27 août 1986.

Bien que fructueuse, cette réunion n'a pas permis de trancher la question de savoir qui serait chargé de garantir que tous les produits basés sur TCP/IP implémentaient les protocoles de manière cohérente. Les représentants des fournisseurs ont déploré l'absence de tout processus de certification ou de test de conformité. Certains, comme Judith Estrin de Bridge Communications, ont rejeté la proposition de Lynch de créer un « Institut de test des protocoles », la jugeant « trop ambitieuse ». Estrin et d'autres estimaient que ni Lynch ni un nouveau groupe informel n'avaient l'autorité nécessaire pour consacrer une implémentation TCP/IP donnée comme norme industrielle. Par ailleurs, l'initiative de Lynch ne promettait pas d'apporter de la stabilité aux marchés de l'interconnexion de réseaux. Barton Burstein, responsable marketing chez Ungermann-Bass, a résumé le problème en 1987 : Du côté de l'OSI, il n'y a pas de produit. Pour MAP, GM a financé une équipe technique très importante. La COS [Corporation for Open Systems] dispose d'un budget colossal. Et puis, regardez TCP/IP avec son nombre de clients et de fournisseurs. C'est un écosystème cinq à six fois plus dense ou peuplé que celui de l'OSI, et pourtant, vous n'avez que Dan Lynch et son répondeur.

La conviction de Lynch quant à l'avenir de TCP/IP, son expérience de consultant auprès d'Excelan et son esprit entrepreneurial l'ont poussé à aller de l'avant.
Il a continué à organiser des conférences pour les fournisseurs afin de promouvoir TCP, notamment la « TCP/IP Interoperability Conference » à Monterey du 16 au 19 mars 1987, la « 2nd TCP/IP Interoperability Conference » à Arlington (Virginie) du 1er au 4 décembre 1987, et la « TCP/IP Interoperability Exhibition and Solutions Showcase » à Santa Clara du 28 au 30 septembre 1988.
Pour la conférence de 1988, Lynch a inauguré un nouveau nom, plus accrocheur : Interop. Lynch a également promu le protocole TCP/IP par le biais d'une lettre d'information intitulée *Connexions: The Interoperability Report*, qu'il décrivait comme une « tentative de répondre au besoin d'échange d'informations entre les utilisateurs, les fournisseurs et la communauté de la R&D ». Son comité consultatif éditorial comptait quatre figures de proue du développement de TCP/IP : Vint Cerf, David Clark, David Mills et Jon Postel. Le premier numéro, paru en 1987, contenait des articles sur les RFC de l'Internet ainsi qu'une explication sur les passerelles (visant à « percer les mystères de ce qui, au premier abord, semble être un concept simple ») et dressait la liste de plus de 140 fournisseurs proposant ou développant des produits TCP/IP.
Parallèlement, les responsables du NBS s'employaient activement à soutenir les entreprises américaines appelées à commercialiser des produits OSI.

14.6 Le rôle du National Bureau of Standards (NBS)

En janvier 1979, le NBS a recruté John Heafner pour diriger la division « Systèmes et architecture de réseau » (SNAD – *Systems and Network Architecture Division*), nouvellement créée au sein de l'Institut des sciences et technologies informatiques (ICST – *Institute for Computer Sciences and Technology*) du NBS. La responsabilité de toutes les normes fédérales relatives aux réseaux locaux et au modèle OSI incombait désormais à la SNAD. Heafner explique la décision du Congrès américain : Le NBS a reçu du Congrès le mandat d'élaborer des normes pour le traitement automatisé des données (ADP), les communications, etc. Cela fait partie de ses missions. Le programme a été réexaminé au NBS vers le milieu ou la fin des années 1970 pour comprendre pourquoi aucune réalisation significative n'avait vu le jour ; la conclusion a été la suivante : « Oui, rien de significatif n'a été accompli, et la raison en est le manque de financement. » En 1978, le budget a été triplé.
Heafner était parfaitement préparé pour ses nouvelles fonctions. En 1969, il avait été chargé de connecter la RAND Corporation à l'Arpanet.
Lorsque le groupe de recherche de la RAND parrainé par l'ARPA — dirigé par le visionnaire Keith Uncapher — a pris son indépendance en 1972 pour devenir l'Information Sciences Institute (ISI), affilié à l'Université de Californie du Sud, Heafner a rejoint l'ISI. Il y a travaillé jusqu'à son arrivée au NBS en 1979. Il était donc bien conscient des nombreuses dynamiques influençant la stratégie qu'il allait devoir élaborer, notamment :
Le fait évident que le gouvernement fédéral allait acquérir un grand nombre d'ordinateurs et souhaiterait de plus en plus que ces machines partagent des informations ;
Le fait qu'IBM, principal fournisseur d'ordinateurs du gouvernement fédéral, protégeait jalousement ses logiciels propriétaires — y compris ses protocoles de communication, qui ne reposaient pas sur un protocole réseau tel que TCP/IP ou sur les protocoles OSI alors en projet ; et
L'incertitude quant aux retombées des investissements considérables et des connaissances accumulées par le département de la Défense (DoD) concernant les protocoles TCP/IP.
Heafner se souvient : Pour résumer la façon dont j'ai présenté les choses à mon arrivée : nous aurons gagné le jour où le DoD achètera des solutions OSI à IBM. Nous aurions ainsi couvert tous les aspects, en amenant le plus grand fournisseur à approvisionner le plus grand consommateur, le tout selon une approche normalisée. Dès le départ, notre stratégie a consisté à œuvrer au sein de l'ISO — et, dans une certaine mesure, du CCITT — afin de garantir que les besoins des pouvoirs publics seraient pris en compte lors de l'élaboration de ces protocoles.

En 1982, le NBS a organisé des réunions avec des entreprises pour déterminer comment faire progresser l'OSI, notamment par l'utilisation des protocoles MAP (*Manufacturing Automation Protocols*), récemment définis. Le MAP constituait un sous-ensemble spécifique de protocoles OSI, promu par General Motors. Il était évident qu'une démonstration publique des protocoles OSI pourrait inciter les entreprises à s'engager dans cette voie, à fabriquer des produits compatibles OSI et à garantir, d'une manière ou d'une autre, l'interopérabilité de leurs équipements. Lors de la première réunion de l'atelier des implémenteurs (*Implementors Workshop*), tenue en février 1983 dans les locaux du NBS, la date d'une démonstration publique a été fixée : la *National Computer Conference* (NCC) de juin 1984.
Un soir, lors de la NCC, Heafner a exposé une proposition visant à résoudre un problème qui contrariait les fournisseurs : l'absence d'interopérabilité entre les produits. Il se souvient : J'ai présenté un document de réflexion proposant l'OSINET aux fournisseurs participant à la NCC 84, à Las Vegas. À l'époque, le projet s'appelait NBS-CatNet, pour « réseau concaténé » (*concatenated network*). Il ne s'agissait que de quelques pages de notes posant la question : « Souhaitez-vous poursuivre ce travail ? » Les fournisseurs ne veulent pas avoir à se mobiliser pour une démonstration tous les ans ou tous les deux ans. Ce qu'il nous fallait, c'était un espace d'expérimentation — un « bac à sable » — où nous pourrions réellement faire des essais, tester l'interopérabilité et développer les technologies et méthodologies de test sous-jacentes. L'idée était de disposer d'un tel espace pour expérimenter ; c'est précisément ce qu'est devenu l'OSINET aujourd'hui. J'attribue la paternité de cette idée à Maris Graube.

À la fin de l'année 1984, le NBS a finalisé sa première norme fédérale de traitement de l'information (FIPS 107), intitulée : *Local Area Networks: Baseband Carrier Sense Multiple Access with Collision Detection Access Method and Physical Layer Specifications and Link Layer Protocol* (Réseaux locaux : méthode d'accès CSMA/CD en bande de base, spécifications de la couche physique et protocole de la couche liaison). On escomptait des économies considérables sur les dépenses publiques ainsi qu'une réduction des futurs problèmes d'intégration réseau ; il s'agissait, par exemple, d'éviter que chaque organisme ne continue d'acquérir des réseaux locaux (LAN) qui, un jour, s'avéreraient impossibles à interconnecter avec d'autres réseaux locaux. Rosenthal, qui avait pris part au processus dès la toute première réunion du groupe IEEE 802 en février 1980, se remémorait la situation avec fierté en 1988 : Voici ce que j’ai élaboré : une norme fédérale de traitement de l’information (FIPS). C’est la seule dont nous disposions alors au sein du gouvernement pour les réseaux : datée du 31 octobre 1984 et intitulée *Local Area Networks: Baseband Carrier Sense Multiple Access with Collision Detection Access Method and Physical Layer Specifications and Link Layer Protocol* (Réseaux locaux : méthode d’accès CSMA/CD en bande de base, spécifications de la couche physique et protocole de couche liaison) — une norme d’achat obligatoire. J’ai demandé à l’IEEE d’en informer le monde entier et de le mentionner en couverture des normes 802.3 et de certaines parties de la norme 802.2. C’est ce qui a été fait. J’ai donc gagné la partie : j’ai établi les règles, j’ai joué le jeu et j’ai gagné.

Le défi pour les vingt et une entreprises qui s’étaient engagées à faire la démonstration des protocoles OSI lors du salon Autofact '85 — et donc à remporter la mise — consistait à créer des produits capables de réussir les tests de conformité aux normes OSI. Il s’est avéré que ces tests de conformité représentaient une tâche ardue. Qui plus est, la conformité ne garantissait pas l’interopérabilité. Par ailleurs, ces tests n’auraient peut-être jamais vu le jour sans la coopération entre le NBS et les entreprises participantes, c’est-à-dire le secteur privé. Mulvenna explique : Il s’agit d’un domaine de coopération entre le gouvernement et l’industrie. Lorsque nous avons développé le protocole « Internet » pour le système de test destiné à Autofact, nous n’étions pas en mesure de le faire seuls ; nous ne disposions pas de toutes les ressources internes nécessaires. Trois entreprises — Intel, Honeywell et NCR — ont détaché du personnel pour travailler ici, au NBS, à temps plein pendant quatre ou cinq mois, afin de mettre au point le système de test dont nous avions besoin pour valider le protocole « Internet » en vue d’Autofact.

14.7 Salon Autofact – Novembre 1985

Les organisateurs de la démonstration OSI savaient qu'ils devaient prouver au « monde entier » que l'OSI fonctionnait et que les clients pouvaient désormais acquérir des produits pour mettre en œuvre des solutions MAP, TOP et d'interconnexion de réseaux. Ces solutions s'adressaient aux grands industriels désireux d'obtenir des gains de productivité comparables à ceux réalisés dans leurs systèmes bureautiques. General Motors, par exemple, achetait des équipements auprès de plus de 100 fournisseurs mais manquait de normes : d'où son soutien considérable à MAP. Les clients (tels que GM) utilisant divers systèmes d'information et réseaux étaient prêts à acquérir la nouvelle génération de produits d'interconnexion, à condition qu'il soit clair que l'objectif ultime d'interopérabilité serait atteint. Les organisateurs de la démonstration OSI ressentaient à la fois la pression de devoir lancer l'OSI et le poids de l'ampleur de la tâche. Il restait tout le travail inachevé depuis le salon NCC, la complexité supplémentaire liée à l'intégration de nombreux réseaux interconnectés, ainsi que l'objectif d'accroître considérablement la sophistication de la démonstration. La bonne nouvelle était qu'ils auraient un public : le salon a attiré un nombre record de 30 000 visiteurs, avec environ 200 fournisseurs exposant des produits d'automatisation et compatibles MAP.
La démonstration OSI reliait deux sites : Détroit (Michigan) et Londres (Angleterre). Dans le hall Cobb de Détroit, trois réseaux locaux (LAN) étaient installés : deux réseaux à jeton sur bus (token bus) — l'un de Concord Data Systems et l'autre d'INI — et un réseau CSMA/CD. Ces trois réseaux locaux prenaient en charge des applications MAP et TOP comme s'il s'agissait d'un réseau local intégré unique. Ils étaient eux-mêmes reliés à un réseau public de transmission de données X.25, assurant une connexion « transparente » avec un autre réseau local à jeton sur bus de Concord Data Systems (débit de 5 Mbit/s) situé à Londres. (Voir la figure 12.7 : Plan de la démonstration OSI lors du salon Autofact ’85)
Outre le matériel informatique tel que les ordinateurs et les terminaux, divers équipements d’automatisation industrielle — notamment des robots, des systèmes de vision et des stations de travail d’ingénierie — permettaient aux clients d’essayer trois applications différentes : une version personnalisée du jeu classique des « Tours de Hanoï », le jeu de la « patate chaude » (Hot Potato) ou une application FTAM interactive. Les vingt et une entreprises présentant leurs équipements étaient en mesure de communiquer via les cinq réseaux interconnectés.
Une publication ultérieure du NBS décrivait ainsi la démonstration : En s’appuyant sur les protocoles OSI, le protocole MAP (Manufacturing Automation Protocol) et le protocole TOP (Technical and Office Protocol), les entreprises participantes ont intégré le fonctionnement simulé d’une usine à petite échelle, soutenu par des systèmes bureautiques. Les systèmes MAP, conçus pour l’atelier de production, et les systèmes TOP, destinés aux applications d’ingénierie et de bureau, ont été interconnectés pour permettre l’échange d’informations.

Figure 14.7.1 Plan de la démonstration OSI lors du salon Autofact ’85

Les ponts, routeurs et passerelles — ces systèmes intermédiaires — assuraient l'interconnexion des différents réseaux. (Voir l'illustration 12.8 : Implémentations OSI lors des salons NCC 1984 et Autofact 85).
Dans cet exemple, un routeur est utilisé pour relier un système terminal MAP à un système terminal TOP ; tous deux utilisent des protocoles de couche réseau et de couche transport sans connexion. Les passerelles, nécessaires pour prendre en charge les applications de la couche 7, permettaient de convertir des structures de fichiers propriétaires (IBM, DEC, etc.) ou TCP/IP vers la norme ISO FTAM. Comme l'illustre cet exemple, l'utilisation d'ISO FTAM, du protocole de transport ISO de classe 4 (équivalent de TCP) et d'ISO CLNS a permis de rapprocher l'état des réseaux des objectifs initiaux fixés par le NBS, marquant une progression significative par rapport à la démonstration du salon NCC.
Bien que ces événements aient attiré un large public et soient considérés comme une réussite (titre de presse : « Le projet MAP de GM vole la vedette à Autofact »), même les observateurs extérieurs distinguaient les démonstrations des produits réellement commercialisés (« Sur le salon, on trouve de nombreuses démonstrations, mais peu de produits disponibles »). Là encore, le NBS et les organisateurs de MAP/TOP avaient du pain sur la planche — une charge de travail dont le NBS, pour sa part, ne voulait pas. Jusque-là, le NBS avait joué un rôle clé en adaptant les protocoles OSI « sans connexion » (couches réseau et transport) pour créer des systèmes intermédiaires permettant aux fournisseurs de tester leurs implémentations. Garantir l'échange d'informations entre systèmes informatiques incompatibles relevait sans doute des responsabilités du NBS. En revanche, continuer à créer des systèmes de test pour les couches supérieures du modèle OSI dépassait son mandat. Ne souhaitant pas abandonner le projet global, le NBS a conclu qu'il pouvait apporter son aide de quatre manières : continuer à héberger les ateliers d'implémentation (Implementors Workshops), achever les travaux nécessaires à la mise en service d'OSINET, poursuivre les tests de passerelles et de routeurs sur OSINET, et transférer ses outils et méthodologies de test vers une ou plusieurs nouvelles organisations.

Illustration 14.7.2 : Implémentations OSI lors des salons NCC 1984 et Autofact 1985

Les organisateurs corporatifs avaient eux aussi « l’assiette pleine », donc si l’on voulait maintenir l’attention et le temps de chacun, ils n’avaient pas de temps à perdre. La première réunion du groupe d'utilisateurs TOP s'est tenue en décembre 1985.
En mars 1986, le groupe d'utilisateurs MAP a publié MAP 2.1.
Parmi ses améliorations figurait la prise en charge du bus de jetons 10 Mbps d'INI, décrit comme un réseau fédérateur.

14.8 Le NBS à l'œuvre : OSINET, COS et GOSIP

Le développement d'OSINET avait pris du retard, car les ressources nécessaires avaient été réaffectées au projet Autofact.
Une fois la démonstration terminée, le NBS a modifié ses priorités budgétaires et a sollicité des ressources auprès de participants volontaires — ceux qui avaient compris l'importance d'un réseau OSINET opérationnel. Les objectifs d'OSINET étaient de vérifier les résultats des tests, de faciliter les essais d'interopérabilité entre fournisseurs et de mener des recherches sur les protocoles OSI. Les fournisseurs se connectaient aux passerelles de test du NBS via le réseau Accunet X.25, créé peu de temps auparavant pour interconnecter les démonstrations d'Autofact '85 organisées à Londres et à Détroit. Une première passerelle permettait aux fournisseurs participants de vérifier la conformité de leurs produits aux normes X.25, Token Bus et CSMA/CD, ainsi qu'aux applications connexes, comme la conversion du protocole FTAM vers la norme ISO FTAM. Une seconde passerelle s'avérait indispensable pour obtenir le soutien — et, espérait-on, la coopération — du département de la Défense (DoD). Elle assurait la traduction entre les protocoles TCP/IP et OSI, dans la limite des contraintes propres à chacun d'eux. Toute agence gouvernementale ou organisation soutenant OSINET pouvait utiliser ces passerelles.

Mulvenna, alors responsable d'OSINET, a décrit ces organisations en ces termes : OSINET est une organisation regroupant des fournisseurs et des utilisateurs qui exploitent un réseau X.25 comme infrastructure centrale pour tester et démontrer les protocoles OSI. L'initiative est née en 1984-1985 du constat, fait par les fournisseurs réunis, qu'il devait exister une meilleure façon de gérer, à tout le moins, les tests d'interopérabilité de leurs produits. Les fournisseurs soutenaient et utilisaient OSINET car ils souhaitaient pouvoir simuler l'environnement réel dans lequel leurs produits seraient commercialisés ; ainsi, des entreprises concurrentes acceptaient de coopérer, conscientes que cela servait leurs intérêts.

OSINET reposait sur trois éléments : le réseau OSINET lui-même, un comité de pilotage chargé de gérer le réseau et l'ensemble des projets OSINET, et un comité technique chargé de réaliser les travaux techniques définis par le comité de pilotage. Jusqu'en 1988, le NBS a présidé le comité de pilotage, géré un centre d'information, administré les tests et apporté son aide aux agences fédérales souhaitant rejoindre OSINET.
Pour administrer les tests de conformité et d'interopérabilité, le NBS utilisait la passerelle dont le prototype avait été développé lors du salon Autofact ’85 (voir la figure 12.9 : Passerelle de test OSI). Pour un test de conformité type, le fournisseur devait convenir au préalable avec le NBS des tests nécessaires à ses implémentations. Au moment prévu, l'utilisateur final se connectait à une passerelle de test du NBS via le réseau Accunet X.25. Il pouvait alors tester la conformité OSI de ses implémentations. Les tests portaient sur les quatre premières couches du modèle ISO pour les protocoles X.25, Token Bus et CSMA/CD. Les tests relatifs à la norme ISO FTAM étaient distincts. À cet égard, le NBS agissait en tant qu'organisme de certification pour les membres d'OSINET concernant les quatre premières couches du modèle ISO.
OSINET permettait également de répondre au besoin de tests d'interopérabilité entre fournisseurs. Ces derniers convenaient d'abord des tests à effectuer. Une fois leurs produits interconnectés via OSINET, ils pouvaient tester leurs implémentations respectives les unes par rapport aux autres. Les clients pouvaient aussi exiger de tous leurs fournisseurs qu'ils réussissent les tests d'interopérabilité du NBS. Ces tests réduisaient, voire minimisaient, les risques liés à l'acquisition d'implémentations OSI susceptibles de ne pas être interopérables avec celles d'autres fournisseurs.
Figure 14.8.1 Passerelle de test OSI

Les membres d'OSINET avaient également accès à une passerelle créée par le NBS pour le DoD, destinée à convertir les protocoles TCP/IP en protocoles OSI. (Voir la figure 12.10 : Suites de protocoles de la passerelle OSI/DoD). Mulvenna se souvient : Nous avons également développé ici, au NBS, notre passerelle de couche application, qui convertira les protocoles OSI en protocoles DoD. L'objectif est d'aider l'univers TCP/IP à évoluer vers l'univers OSI et à interagir avec lui, en les orientant en douceur vers OSI. La passerelle sera accessible tant aux utilisateurs du DoD qu'aux utilisateurs OSI sur OSINET.

Si les tests de conformité et d'interopérabilité, ainsi que les tests de conversion TCP/IP vers OSI, étaient nécessaires, ils étaient loin de suffire. Un obstacle évident à la réussite commerciale résidait dans l'importance croissante du parc installé d'implémentations TCP/IP ; en effet, un client utilisant déjà avec succès des produits TCP/IP serait peu enclin à remplacer des logiciels fonctionnels.
Un autre problème pouvait provenir des clients réclamant des tests d'interopérabilité couvrant les sept couches du modèle OSI, et non seulement les quatre couches prises en charge par le NBS. Or, le NBS avait clairement indiqué qu'il n'assumerait pas un rôle similaire pour les couches cinq à sept. Il avait déjà fort à faire, notamment pour convaincre le DoD d'adopter OSI. Pour répondre aux besoins des fournisseurs, le NBS a créé une organisation à but non lucratif, la Corporation for Open Systems (COS), à laquelle il a transféré les droits non exclusifs sur l'ensemble de sa propriété intellectuelle relative aux tests et aux passerelles, ainsi que certains actifs connexes. La COS devait répondre aux besoins des utilisateurs concernant les services des couches cinq à sept. La rapidité avec laquelle ce processus s'est déroulé rappelle la situation de 1979, lorsque le Congrès a finalement triplé le budget alloué aux normes LAN et OSI. Toutefois, en 1985, le climat politique favorisait la réduction de l'intervention de l'État plutôt que son expansion. Rosenthal déclarait en 1988 : L'idée fondamentale était la suivante : le NBS disposait de toute cette technologie de test et Reagan était partisan de la privatisation — il l'est toujours d'ailleurs ; quoi de mieux, donc, que de tenter de faire émerger la COS de cette initiative ?

Figure 14.8.2 Suites de protocoles de la passerelle OSI/DoD

COS devait être le premier des deux bénéficiaires initiaux des outils et méthodologies de test du NBS. Annoncée au premier trimestre 1986, la nouvelle fut chaleureusement accueillie par la presse spécialisée. Des questions subsistaient — notamment quant à une éventuelle participation d'IBM —, mais la réaction dominante était positive. Il incombait désormais à COS « d'élaborer un ensemble cohérent de spécifications, de méthodes de test et de services pour toutes les couches OSI et tous les protocoles d'application ».
L'optimisme et l'espoir initiaux laissèrent bien trop vite place aux critiques. Certaines étaient fondées, comme le refus par COS d'utiliser les outils déjà mis au point par les Européens, ou encore les changements fréquents des règles d'adhésion. Par ailleurs, le NBS donnait l'impression de ne pas avoir pris au sérieux certains problèmes, notamment ceux qu'il tentait de résoudre depuis 1982. Ainsi, en juin 1987, la revue *Data Communications* rapportait que COS avait opté pour TCP/IP pour son réseau interne, plutôt que pour les protocoles OSI équivalents. La raison en était simple : le fournisseur informatique, Sun Microsystems, ne prenait pas encore en charge les protocoles OSI. Steve Smith, chercheur chez COS, déclarait dans *Data Communications* : Je conçois que cela puisse paraître fâcheux, mais nous prévoyons bien de migrer [vers les protocoles OSI].

Parallèlement, les agences du gouvernement fédéral continuaient d'acquérir du matériel informatique et réseau. La pénurie de produits OSI, conjuguée à la complexité déroutante des choix en matière de protocoles OSI, favorisait l'achat de produits TCP/IP éprouvés. Les facteurs mêmes qui avaient motivé la création des profils MAP et TOP compliquaient désormais les achats publics. Les clients (en l'occurrence, le gouvernement fédéral) souhaitaient réduire la complexité, accroître la compatibilité et acquérir des produits réellement utilisables. Après tout, l'objectif des produits d'interconnexion de réseaux était de rendre les organisations plus efficaces et plus productives. Il était donc crucial, pour favoriser l'adoption par les utilisateurs, de dissiper la confusion engendrée par l'élaboration des normes de réseau et d'interconnexion.
Afin de remédier à bon nombre de ces problèmes, le NBS organisa, en septembre 1986, la première réunion des agences gouvernementales désireuses de créer un profil OSI gouvernemental, ou GOSIP (*Government OSI Profile*). Des représentants de 19 organismes gouvernementaux ont participé à l'effort visant à « coordonner l'acquisition et l'exploitation de produits OSI par le gouvernement fédéral ».
Une fois les spécifications de GOSIP établies, il était prévu que la norme devienne une FIPS (norme fédérale de traitement de l'information).
Heafner se souvient : À mon arrivée, l'idée était la suivante : « Rédigeons toutes ces spécifications et publions-les dès que possible en tant que FIPS. » En réalité, je suis resté jusqu'à ce que j'estime avoir accompli ma mission, à savoir la rédaction de la version initiale de GOSIP. C'était tout ce qu'il fallait faire. Il n'était pas nécessaire de rédiger, republier, suivre et maintenir les mêmes normes que celles élaborées par l'ANSI, l'ISO, le CCITT et l'IEEE. Il suffisait de rédiger un cahier des charges pour les marchés publics faisant référence à ces travaux ; c'est précisément ce qui a été fait avec GOSIP.

La collaboration entre les agences fédérales pour l'élaboration de GOSIP s'est déroulée de manière plus harmonieuse que Mulvenna ne l'avait anticipé :
Il est intéressant de noter que le département de la Défense (DoD) a joué un rôle majeur dans l'élaboration de GOSIP. On aurait pu penser que, parmi toutes les agences gouvernementales, c'est lui qui aurait le plus intérêt au maintien du statu quo. C'était peut-être vrai pour certains agents de rang inférieur, mais des responsables de haut niveau au sein du DoD ont reconnu que l'architecture OSI représentait la voie à suivre.
Mulvenna a également relevé que les agences du DoD avaient « largement contribué à la rédaction du document GOSIP ; leur rôle a été prépondérant car elles étaient mieux informées des enjeux que certaines autres agences gouvernementales et avaient pris conscience des services que les protocoles OSI pourraient leur apporter, grâce à leur expérience préalable avec TCP/IP ». En d'autres termes, les responsables du DoD n'ont pas adopté une attitude conflictuelle face au choix entre TCP/IP et OSI. À l'instar de nombreux experts en interconnexion de réseaux, ils étaient convaincus que les chercheurs et les organismes de normalisation trouveraient le moyen de rendre TCP/IP compatible avec les fonctionnalités plus étendues promises par OSI. (Voir la pièce 12.11 : Historique de l'OSI aux États-Unis)
Le secrétaire adjoint à la Défense, Donald C. Latham — qui avait approuvé en 1985 le rapport du NRC recommandant la migration du DoD de TCP/IP vers OSI — a confirmé l'interprétation de Mulvenna dans une note de juillet 1987, précisant que : ces protocoles OSI peuvent être spécifiés en complément, en remplacement ou comme alternative aux protocoles du DoD […] Ils sont qualifiés d'expérimentaux en raison de l'expérience opérationnelle limitée dont on dispose actuellement concernant les protocoles OSI, ainsi que du nombre restreint d'essais opérationnels réalisés dans un environnement de sécurité tel que défini simultanément dans le GOSIP. […] Il est prévu d'adopter les protocoles OSI en tant que co-norme à part entière aux côtés des protocoles du DoD une fois que le GOSIP aura été officiellement approuvé comme norme fédérale de traitement de l'information (FIPS). Deux ans plus tard, les protocoles OSI deviendront l'unique suite de protocoles d'interopérabilité obligatoire ; toutefois, une capacité d'interopérabilité avec les protocoles du DoD sera assurée pendant toute la durée de vie prévue des systèmes prenant en charge ces derniers.
S'ils avaient été enclins à une interprétation plus critique du développement de l'OSI, Latham, Mulvenna et d'autres responsables du DoD et du NBS auraient pu constater qu'en 1987, l'OSI se trouvait plus ou moins au même stade expérimental et d'indisponibilité commerciale qu'en 1985. Néanmoins, le soutien indéfectible du gouvernement fédéral américain à l'égard de l'OSI semblait de nature à stimuler le développement du marché et, par conséquent, à favoriser le succès commercial et la satisfaction des utilisateurs.

Pièce 14.8.3 : Historique de l'OSI aux États-Unis

D'autres signes encourageants apparurent en 1988, notamment la création de l'International Public Sector Information Technology Group, chargé de coordonner les profils GOSIP publiés par l'Australie, le Canada, le Japon, la Suède, les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Allemagne de l'Ouest. En août, le gouvernement américain publia la norme GOSIP sous la référence FIPS 146 (Federal Information Processing Standards), version 1, prévoyant qu'elle deviendrait une exigence pour les marchés publics fédéraux en août 1990. Bien que la norme FIPS 146 n'imposât pas une migration immédiate ou exclusive de tous les systèmes fédéraux vers l'architecture OSI, Heafner, Mulvenna et Rosenthal pouvaient enfin se féliciter du travail accompli. Ils avaient joué leur rôle ; il appartenait désormais aux fournisseurs de proposer des produits conformes aux profils OSI MAP, TOP et GOSIP.

14.9 ENE et Interop

Les années 1980 ont marqué l'avènement des salons professionnels de grande envergure dans l'industrie informatique, dont le COMDEX est l'exemple emblématique. L'impact de tels événements n'a pas échappé aux promoteurs de normes et de produits d'interconnexion de réseaux.
En 1988, les principaux promoteurs des deux approches d'interconnexion de l'époque — OSI et TCP/IP — ont organisé d'importantes démonstrations publiques, d'une ampleur supérieure à celle des rassemblements antérieurs tels que les ateliers « Implementors » du NBS et le « TCP/IP Vendors Workshop » de Dan Lynch. Ces deux événements poursuivaient le même objectif : convaincre les clients que leur quête d'interopérabilité réseau touchait à sa fin. (Voir Illustration 12.12 ENE et Interop)

Illustration 14.9.1 ENE et Interop

14.10 L'événement « Enterprise Network Event » (OSI) – Juin

À l'automne 1986, le NBS pouvait faire le bilan de ses actions depuis 1982 et conclure qu'il avait largement concrétisé la vision exposée par Heafner en 1979 : voir le département de la Défense (DoD) acquérir des solutions OSI auprès d'IBM.
Alors qu'IBM avait donné son aval au protocole MAP plus tôt dans l'année — signe qu'il soutiendrait également le GOSIP, voire l'OSI — et que le DoD avait élevé l'OSI au rang de norme équivalente au TCP/IP en 1985, la seule question en suspens concernait la disponibilité de produits OSI concurrentiels. Pour inciter les fournisseurs à concevoir des produits OSI interopérables, quoi de mieux que de leur attribuer des contrats visant précisément cet objectif ! La planification de la prochaine grande exposition publique débuta peu après le salon Autofact ’85. Toutefois, cette fois-ci, l'initiative ne devait pas se limiter à une simple démonstration technique de l'OSI, mais présenter des produits interconnectés, fonctionnant de manière fluide et, surtout, disponibles à la vente. L'événement « Enterprise Networking Event » (ENE), prévu du 5 au 9 juin 1988 à Baltimore (Maryland), devait marquer la consécration définitive des réseaux OSI.
Trois groupes parrainaient l'ENE : le COS, le MAP/TOP Users Group et la Society of Manufacturing Engineers. Au total, cinquante fournisseurs participèrent, répartis sur neuf stands ; les promoteurs de ces stands mirent l'accent sur l'importance de l'événement pour le secteur manufacturier à grande échelle : GM, Boeing, TRW, John Deere, la coalition Air Force/Industrie et les industries de transformation. Le COS parraina lui-même un stand, tout comme l'organisation britannique « Communication Networking for Manufacturing Applications » et le ministère britannique du Commerce et de l'Industrie (en collaboration avec British Telecom).
La phase préparatoire de l'ENE fut marquée par un mélange de battage médiatique, de promesses et de scepticisme, autant d'éléments qui, à ce stade, étaient devenus monnaie courante dans la promotion de l'OSI. Les organisateurs de l'ENE pouvaient se targuer de la participation de 50 fournisseurs, un bond considérable par rapport aux 16 présents au salon NCC en 1984 et aux 21 de l'édition 1985 d'Autofact. Tous les géants américains de l'informatique — notamment IBM, HP, AT&T, Xerox, Data General, Wang et Honeywell — seraient présents, aux côtés de grands constructeurs européens et de plusieurs entreprises d'interconnexion de réseaux plus jeunes et de plus petite taille, telles que 3Com, Apple, Sun Microsystems, Micom, Retix et Touch Communications. Des intervenants de haut rang issus du département de la Défense, du cabinet Arthur Andersen et de la Commission des Communautés européennes devaient confirmer que tous les acteurs majeurs soutenaient l'adoption mondiale de la norme OSI.
La conférence et l'exposition mettaient en lumière la version 3.0 des normes MAP et TOP. Un article paru en avril dans la revue *Data Communications* vantait les nouvelles fonctionnalités de TOP 3.0 ; jusqu'alors, ce protocole était considéré comme le « parent pauvre » du MAP, bien plus plébiscité... Toutefois, avec la version 3.0, la donne risquait de changer : TOP avait toutes les chances de surpasser MAP ainsi que de nombreuses solutions propriétaires proposées par des fournisseurs uniques. Parmi les nouvelles capacités de TOP figuraient des applications standardisées multi-fournisseurs telles que l'échange de données graphiques, la messagerie électronique, l'accès distant aux fichiers et aux terminaux, les annuaires réseau et — point crucial pour des administrateurs système souvent débordés — la gestion de réseau. Fait opportun pour des responsables du NBS comme Jerry Mulvenna, la plupart des logiciels présentés s'inscrivaient également dans le cadre du profil GOSIP, qui allait être publié sous la référence FIPS 146 au cours de ce même mois décisif de juin 1988.

Tout le monde n'était pas convaincu que les conditions étaient réunies pour la grande présentation publique de MAP, TOP et GOSIP.
Des membres du COS déploraient le gaspillage de leur cotisation annuelle de 200 000 dollars, la mauvaise gestion du groupe et le retard pris dans les projets du COS visant à proposer des tests de conformité complets lors de l'ENE. La crainte sous-jacente était que l'histoire de l'OSI ne se répète et que les produits OSI certifiés interopérables restent indisponibles. Les critiques soulignaient le fossé entre les « promesses » et les « réalisations » du COS, comparant l'organisation à un « sprinteur victime d'une élongation aux ischio-jambiers dès le départ de la course ». Le COS devint un bouc émissaire tout trouvé pour des problèmes endémiques ayant marqué les dix années de développement de l'OSI : pénurie de produits, érosion de la confiance des clients et tendance fâcheuse de l'OSI à promettre plus qu'elle ne livrait.
L'ENE confirma à la fois les espoirs des partisans de l'OSI et les craintes de ses détracteurs. Si les fournisseurs purent faire la démonstration de normes OSI pour la gestion de réseau et la messagerie électronique, l'absence de tests de conformité certifiés confirma que les clients devraient encore patienter avant de disposer de produits OSI certifiés. Au lieu de produits commercialisables, les quelque 10 000 à 11 000 participants assistèrent principalement à des démonstrations de prototypes — une amélioration marginale par rapport au salon Autofact de 1985. Même MAP 3.0, censé être le plus éprouvé des profils OSI, fut une déception. Les experts notèrent que les installations MAP étaient rares et que les tests de performance MAP ne seraient pas disponibles avant deux ou trois ans. Pire encore, un conflit de propriété intellectuelle entre General Motors et le groupe d'utilisateurs MAP/TOP nord-américain menaçait de déstabiliser davantage le marché.48 Même « Mini-MAP » — une version de MAP à trois couches conçue pour être plus simple, plus rapide et moins coûteuse que l'originale — fut « discrédité » dès la fin de 1988, faute d'avoir été déployé. Un consultant spécialisé dans MAP, Paul Nelson (de Venture Development Corp.), admit : « Je ne suis pas très optimiste quant à ce marché. »
Malgré la déception persistante qui suivit l'ENE, les partisans de l'OSI restèrent inébranlables. Ils soutenaient qu'OSI arrivait à maturité, que ses capacités étaient solides, que des produits voyaient le jour et que le soutien à son égard s'intensifiait parmi les fournisseurs et les clients, tant dans les entreprises que dans les administrations publiques du monde entier.
L'avenir de TCP/IP allait-il s'avérer plus prometteur en cette même année 1988, marquée par une effervescence historique ?

14.11 Salon Interop (TCP/IP) – Septembre

La croissance soutenue du parc installé de systèmes TCP/IP, le lancement de nouveaux produits par un nombre croissant de fournisseurs et les éloges de la communauté technique sont venus perturber les plans de transition « très sereins » établis par le DOD et le NBS en vue d'une migration vers l'OSI. David Retz, vétéran d'Arpanet, résumait ainsi la situation en novembre 1987 : « Fin 1986, plus de 100 offres commerciales incluant TCP/IP et les protocoles DARPA associés étaient disponibles. De plus, des fournisseurs majeurs, tels qu'IBM et Digital Equipment Corp. (DEC), ont récemment commencé à proposer TCP/IP au sein de leurs gammes de produits... Si l'orientation stratégique à long terme adoptée par la plupart des entreprises privilégie la mise en œuvre du modèle OSI et de ses protocoles, TCP/IP semble résoudre les problèmes immédiats d'interconnexion de réseaux et répondre à bon nombre des défis liés à l'implémentation des protocoles ISO sur les réseaux existants. Compte tenu du cycle de vie intrinsèquement long des logiciels de communication, les protocoles TCP/IP devraient continuer à exercer une influence majeure dans les années à venir. »

Six mois plus tard, un rapport du cabinet d'études Infonetics confirmait l'évolution rapide du marché TCP/IP, soulignant une « augmentation spectaculaire de la commercialisation de TCP/IP » ainsi qu'un nombre croissant d'utilisateurs en quête de solutions pour intégrer des équipements informatiques et des réseaux hétérogènes. « Tous les segments du marché prévoient d'acquérir des produits TCP/IP au cours de l'année à venir », précisait le rapport. « Rien n'indique que l'OSI influence les intentions d'achat. »
Par ailleurs, la confusion régnait toujours parmi les clients quant aux fonctionnalités respectives des ponts (bridges) et des routeurs, offrant ainsi aux fournisseurs des opportunités de « pénétrer ce marché ». Si de nombreux utilisateurs avaient fait part de leur intention de passer de TCP/IP à l'OSI, Infonetics concluait : « Le temps que les produits OSI soient disponibles et éprouvés, des investissements considérables auront déjà été réalisés dans TCP/IP. »
Compte tenu de cet investissement et des améliorations imminentes apportées aux produits TCP/IP, « la compatibilité, les performances et la fiabilité des produits OSI devaient d'abord être démontrées par des essais sur le terrain avant que les utilisateurs ne soient prêts à consentir un investissement substantiel dans l'OSI ».
Les sceptiques s'interrogeaient également sur les voies de migration entre les réseaux TCP/IP existants et les protocoles conformes à la norme OSI.
La réponse de la communauté TCP/IP prit la forme d'une RFC Internet définissant le protocole SNMP (*Simple Network Management Protocol*).
Afin de « témoigner de leur soutien à une gestion de réseau multi-fournisseurs », des entreprises telles que Proteon, Cisco Systems et Wellfleet prévoyaient de présenter des produits basés sur le protocole SNMP lors du salon Interop. Ces produits, comme « Overview » de Proteon, offraient une interface graphique pour des outils permettant de gérer l'état des interréseaux et des équipements réseau — soit précisément le type de solution que les gestionnaires de réseau attendaient avec impatience. Ils offraient également des voies de migration simples pour les utilisateurs qui finiraient par adopter le protocole CMIP (*Common Management Information Protocol*) de l'OSI, une fois celui-ci normalisé.

Le « réseau de démonstration » d’Interop mettait en œuvre une multitude de produits : « tous les supports de transmission, tous les ponts et tous les routeurs imaginables », selon Peter de Vries, du groupe Wollongong, chargé de la gestion du réseau Interop.
Ce réseau assurait la connexion entre les équipements de tous les fournisseurs présents, ainsi que des liaisons avec NSFNET, le réseau régional BARRNET de San Francisco et divers autres réseaux. Les fournisseurs pouvaient participer à des séances de tests de compatibilité TCP/IP (surnommées « bake-offs ») pour vérifier si leurs équipements fonctionnaient correctement avec ceux de la concurrence. Une « police du réseau » autoproclamée allait même jusqu’à distribuer des « contraventions » aux implémentations non conformes aux spécifications TCP/IP.
À bien des égards, Interop ’88 connut un succès bien plus important qu’ENE. L’événement présentait des produits utiles issus de 54 fournisseurs, soit un nombre légèrement supérieur à celui d’ENE. Les publics visés différaient sensiblement. Alors qu’ENE devait porter le poids des attentes liées à MAP, TOP et GOSIP — censés fournir des solutions globales pour l’industrie manufacturière, la bureautique et les marchés publics à grande échelle —, Interop se concentrait sur les problèmes plus immédiats et plus restreints de l’interconnexion de réseaux. En cette « ère des normes », comme l’avait qualifiée la revue *Data Communications*, cette focalisation sur la compatibilité, l’interopérabilité et la connectivité des produits d’interconnexion a stimulé tant les quelque 5 000 participants que le marché des produits TCP/IP.
À la fin de l’année 1988, le secteur de l’interconnexion de réseaux semblait promis à une forte croissance. À court terme, l’avantage semblait aller aux entrepreneurs et aux start-ups soutenues par du capital-risque, qui ciblaient des clients convaincus par l’essor de TCP/IP et prêts à acquérir des produits. Parallèlement, alors que les partisans de l’OSI au sein des pouvoirs publics et de l’industrie peinaient encore à commercialiser des produits conformes à cette norme, leur stratégie visant à obtenir un large consensus mondial sur l’avenir de l’interconnexion de réseaux semblait en bonne voie de réussite.
Cette confusion entre OSI et TCP/IP a contribué à l’instabilité caractéristique de la phase émergente du développement du marché. Cependant, au-delà du flux continu de titres de presse soulignant la confusion technologique, la réunion de janvier 1986 avait mis en évidence la nécessité de convertir les paquets TCP/IP en paquets compatibles OSI. À cette fin, l'IAB et l'IETF avaient mis en place des groupes de travail en 1987 pour intégrer les technologies Internet et OSI dans les domaines du courrier électronique, des services d'annuaire et des protocoles réseau fondamentaux. Par ailleurs, des fournisseurs tels que 3Com affirmaient être motivés par le défi — et les opportunités commerciales — que représentait l'adaptation des systèmes TCP/IP à leurs équivalents OSI.58 Les optimistes estimaient que la guerre des normes appartenait au passé et qu'une ère harmonieuse d'interconnexion des réseaux était imminente, comme le résumait Rosenthal, du NBS, en 1988 : Le message adressé à l'industrie et aux développeurs TCP du monde entier est clair : il faut commencer à se préparer pour l'OSI. C'est une stratégie de migration très séduisante, pour ainsi dire ; très favorable à l'industrie américaine, tel un nouvel horizon, un objectif supplémentaire à atteindre pour le secteur, le tout parfaitement défini.

À la fin de l'année 1988, les institutions politiques et les organisations nationales avaient largement contribué à accélérer l'émergence des marchés de la communication informatique. Pour autant, elles n'avaient pas tranché la question de savoir quels protocoles de communication — OSI ou TCP/IP — ou quels produits d'interconnexion haut de gamme — passerelles ou routeurs — allaient s'imposer. Car si les instances politiques pouvaient décréter l'équivalence de deux normes technologiques, elles n'avaient pas le pouvoir d'imposer aux entreprises le choix de leurs produits. Ces décisions allaient désormais dépendre de la dynamique concurrentielle du marché et des entreprises agissant dans leur propre intérêt, et non au nom d'un quelconque bien public supérieur.
Au cours de cette période, les entreprises — acteurs économiques clés de cette histoire — avaient également été actives. Notamment, les sociétés du secteur des réseaux avaient pris de l'envergure, la concurrence favorisant les plus performantes. Désireuses de poursuivre leur croissance tout en protégeant leur clientèle, ces entreprises commencèrent à pénétrer le marché de l'interconnexion des réseaux. Toutefois, de nouveaux entrants avaient déjà pris position, reproduisant ainsi la démarche que les entreprises de réseaux avaient eux-mêmes adoptée vis-à-vis des sociétés de communication de données. Leur taille allait-elle l'emporter sur les avantages dont bénéficiaient les start-ups grâce à leur timing et à leur spécialisation ? Abordons à présent notre dernière observation concernant certaines décisions prises par les entreprises du secteur des communications informatiques à mesure que les besoins de leurs clients évoluaient et que la nécessité d'interconnecter leurs réseaux locaux (LAN) et étendus (WAN) pour former des réseaux d'entreprise prenait de l'importance, voire devenait indispensable.

14.12 Codex
Codex a entamé l'année 1987 avec un nouveau président et un nouveau siège social impressionnant.
Au printemps 1986, John Lockitt a été promu en interne au poste de président-directeur général, mettant ainsi fin à l'ère des présidents fondateurs. Puis, en septembre, Codex a finalisé son déménagement vers un nouveau siège social haut de gamme en briques rouges — typique de la Nouvelle-Angleterre — d'une superficie de 250 000 pieds carrés, situé sur un terrain de 44 acres à Canton (Massachusetts) et surnommé « The Farm » (la Ferme), en référence à ce que le site avait fièrement été par le passé. À la clôture de son exercice 1986, Codex conservait son statut de plus grande entreprise du secteur des communications informatiques. Au début de 1987, Codex a achevé son plan stratégique quinquennal radical en redéfinissant sa stratégie historique dite « Fancy Box », sans toutefois parvenir à surmonter ses récents échecs d'exécution.
Dans d'autres circonstances, Lockitt aurait même pu passer pour le choix idéal au poste de président : ingénieur et vice-président principal chargé des opérations de réseaux étendus (WAN), il avait dirigé le développement réussi du multiplexeur statistique 6740 ; toutefois, c'est aussi sous sa direction que Codex avait échoué à mettre au point un multiplexeur T-1. Néanmoins, les dirigeants de Motorola avaient fini par conclure que Storey ne jouait pas franc jeu concernant la totalité des coûts de construction de la « Ferme » et s'étaient séparés de lui. On comprend mal pourquoi Storey s'est laissé autant distraire, voire désorienter, par ce projet immobilier, mais son désir de créer un chef-d'œuvre architectural est survenu à un moment inopportun — un fait dont il aurait dû être conscient en tant que PDG. Il ne s'agissait pas seulement de coûts inscrits dans les livres comptables : Storey avait laissé des considérations personnelles prendre le pas sur ses obligations professionnelles majeures. Le temps qu'il consacrait aux questions architecturales contrastait radicalement avec la concentration absolue des entrepreneurs soutenus par des investisseurs en capital-risque, qui travaillaient sans relâche pour créer les concurrents susceptibles, espéraient-ils, de détrôner Codex. Ces entreprises allaient atteindre des valorisations boursières se chiffrant en centaines de millions de dollars, générant davantage de capital que le coût de nombreuses « Fermes ».
Telle était la situation pour le moins incertaine dont Lockitt a hérité au printemps 1986. ...un ingénieur qui allait se retrouver avec douze cadres supérieurs sous ses ordres directs — un nombre supérieur à celui des ingénieurs qu'il gérait auparavant. Reflet du désordre bureaucratique dans lequel Codex avait sombré, seuls trois de ses nouveaux subordonnés étaient responsables du développement produit et du marketing (c'est-à-dire des ventes et des futurs produits).
Art Carr, président avant Storey et dirigeant, au moment de cet entretien en avril 1988, d'une jeune entreprise financée par du capital-risque, a fait part de ses inquiétudes :
Sur le plan stratégique, Codex a évolué : d'abord entreprise axée sur les produits, elle est devenue fournisseur de sous-systèmes pour finalement s'imposer comme fournisseur de solutions réseau, position qu'elle occupe aujourd'hui. Le problème actuel est qu'elle ne dispose pas d'assez de composants internes pour soutenir cette stratégie. Vu de l'extérieur, il me semble que Codex a une excellente stratégie sur le plan financier ; en revanche, l'organisation d'ingénierie — qui, à mes débuts en 1968, constituait le moteur le plus puissant au monde — est désormais le maillon faible de la mise en œuvre de cette stratégie.
Les ingénieurs électriciens et les spécialistes de la théorie de l'information chez Codex, l'entreprise de Carr, savaient moduler et démoduler les formes d'onde des signaux électriques circulant sur des câbles en cuivre pour les transformer en signaux carrés interprétés comme des bits. Ils avaient accompli ce qu'AT&T elle-même jugeait impossible : concevoir un modem à 9 600 bits par seconde. Depuis, la vitesse avait plus que doublé pour atteindre 19 200 bits par seconde ; bien que Codex se fût laissé aller à une certaine suffisance et eût brièvement perdu sa position de leader, l'entreprise s'était reprise et s'imposait de nouveau comme le chef de file incontesté du marché. La technologie et les normes des modems relèvent de la couche physique — la couche inférieure — du modèle OSI.

En 1987, la pointe du progrès en matière de communications informatiques était le domaine d'informaticiens et de théoriciens des réseaux qui repoussaient les limites de la couche réseau, celle du modèle OSI chargée de l'interconnexion de multiples réseaux. Ces équipements étaient des passerelles et des routeurs, et non des modems ; il s'agissait de produits que Codex ne proposait pas et ne savait pas fabriquer.
Bien trop souvent, le déménagement d'une entreprise vers un siège social plus récent et plus vaste est présenté comme un signe positif. Pourtant, ce transfert porte souvent en lui les germes d'un avenir inquiétant. Il n'était nul besoin d'explications pour comprendre la situation en empruntant la longue allée menant au superbe siège social de Codex — digne d'un reportage dans *Architectural Digest* — et en traversant les pâturages verdoyants et les étangs paysagers : même un œil profane y voyait les signes d'une entreprise prospère, et non ceux d'une société avide de conquête luttant pour sa survie. Non, le bâtiment reflétait parfaitement son coût élevé. À titre de comparaison, rendre visite aux ingénieurs nécessitait de traverser la ville pour rejoindre des installations bien moins impressionnantes.

En 1986, Codex a enregistré un chiffre d'affaires de 389 millions de dollars. Les bénéfices sont restés stables par rapport à 1985, l'entreprise continuant d'absorber les coûts liés à son nouveau siège social et à deux échecs technologiques, au lieu de récolter les fruits de sa domination technologique et de son succès habituels. Néanmoins, Codex demeurait la plus importante entreprise du secteur des communications informatiques. Pour la période 1982-1986, Codex a enregistré un taux de croissance annuel composé impressionnant de 18,8 %, en incluant le taux minimal de 8 % observé en 1986.63
L'entreprise continuait d'organiser sa comptabilité produit comme par le passé, en trois segments « produits-marchés » : transmission, réseaux étendus (WAN) et réseaux locaux (LAN). (Voir le tableau 12.13 : Chiffre d'affaires de Codex en 1987).
Ces catégories sont similaires à celles utilisées dans cet ouvrage : communication de données, réseaux et interconnexion de réseaux. L'ajustement le plus significatif pour harmoniser les deux conventions de présentation consiste à transférer les multiplexeurs statistiques de la catégorie « réseaux étendus » vers celle de la « communication de données ».64 L'utilisation des données américaines figurant au tableau 12.13 (Prévisions de chiffre d'affaires de Codex pour 1987) comme indicateur pour l'année 1986 révèle que Codex reste avant tout une entreprise spécialisée dans les modems pour lignes louées (54,6 %) et, indéniablement, une entreprise de communication de données (82,8 %).65 Sa part du marché intérieur des modems pour lignes louées s'élevait à 44 %. Le fait d'avoir innové en lançant le modem pour lignes louées à 9 600 bit/s en 1968 avait conféré à Codex un avantage concurrentiel durable. Toutefois, cet avantage n'avait pas permis à l'entreprise de pénétrer les marchés des réseaux locaux (LAN) ou des multiplexeurs T-1.

Tableau 14.12.1 : Prévisions de chiffre d'affaires de Codex pour 1987

L'un des principaux leviers dont disposait Lockitt pour imprimer sa marque sur l'avenir de Codex consistait à superviser et à valider le plan financier quinquennal. Finalisé début 1987, ce document exposait clairement la logique d'une transition vers une stratégie marketing produit plus « sophistiquée » que celle des simples « Fancy Boxes » (boîtiers basiques) ; il s'agissait d'adopter un modèle inspiré des écoles de commerce, fondé sur une segmentation des marchés, chacun présentant ses propres spécificités. La catégorie des « réseaux de communication intégrés » (Integrated Communications Networks) désignait des produits haut de gamme vendus comme des solutions réseau globales ; c'était précisément le marché visé par Codex. Toutefois, le plan ressemble moins à une recette du succès qu'à un buffet composé de plats mal maîtrisés. Sans vouloir critiquer outre mesure, mais en replaçant les choses dans leur contexte historique, Lockitt entame son exposé liminaire en reconnaissant, du bout des lèvres, les échecs de l'entreprise :
Codex n'a pas su suivre la forte croissance du marché des multiplexeurs T1... Codex a également manqué l'occasion de tirer parti de l'essor rapide des marchés des réseaux locaux (LAN) et de la norme X.25.
Lockitt conclut en résumant ainsi sa vision : Notre ambition stratégique à long terme consiste à exploiter chaque technologie en combinaison avec d'autres, afin d'offrir au client des solutions optimales, plutôt que de nous enfermer dans l'utilisation d'une technologie unique.

Concernant le T1, le plan dissimule la stratégie consistant à vendre prochainement un produit OEM — celui de Stratacom, appelé à remplacer celui d'Avanti à court terme, en attendant de pouvoir développer une solution interne :
Lancement du processeur nodal T1, un produit d'infrastructure réseau (backbone) et une capacité centrale indispensable. Maintien d'efforts soutenus de R&D avancée en début de période de planification, devant aboutir à moyen terme à une nouvelle génération de nœuds T1 à commutation de circuits et de paquets.

Quant à l'exploitation des opportunités offertes par le marché le plus porteur de l'époque ?
Passerelles et ponts (Gateways/Bridges) : Investir pour permettre la création de réseaux locaux (LAN) homogènes dotés d'une allocation de bande passante flexible pour les liaisons T1 et STDM.

Codex semble opter pour le modèle OSI, bien que l'entreprise n'ait jamais adhéré au consortium COS :
La norme OSI continue de gagner du terrain, DEC et IBM manifestant tous deux leur intention d'assurer la compatibilité avec ce standard. Les normes issues de l'industrie, telles que MAP et TOP, connaîtront une adoption plus large. Le plan financier quinquennal constitue la feuille de route destinée à orienter les actions et les décisions de la direction de Codex, laquelle s'est fixé pour objectif de bâtir une entreprise pesant 1,1 milliard de dollars d'ici 1992.
Dans l'entretien qu'il a accordé à l'auteur à l'époque où ce plan était diffusé — sans toutefois aborder le plan lui-même —, Carr a déclaré : « Je tiens à souligner ceci : je ne peux pas affirmer que les choses se seraient passées différemment si j'avais été aux commandes de Codex, mais la réalité est que nous avons pris du retard sur le marché des réseaux locaux (LAN). C'est arrivé sous ma direction ; en fait, nous n'avons pratiquement jamais démarré sur ce créneau. Je ne crois pas que nous ayons saisi l'importance de la technologie T1. Nous n'avons pas vu venir les changements tarifaires ni compris leur portée. Lorsque nous en avons pris conscience, nous avons acheté des produits à Avanti ; là encore, nous avons agi comme à l'époque de Micom. La stratégie consistait à acheter chez Avanti tout en concevant en interne des produits destinés à les remplacer. La première étape prévoyait d'améliorer les produits Avanti — en allant au-delà de leur conception initiale — avant de les supplanter par nos propres créations. Ce schéma s'est répété par la suite pour d'autres produits. À mon avis — et je parle en observateur extérieur, sans connaître tous les détails —, Codex dépend bien trop de produits achetés à l'extérieur par rapport à ses développements internes ; pourtant, l'entreprise dispose ici, à Canton, d'une organisation colossale qui ne parvient pas à sortir de produits. »

Pourquoi la vente de produits développés en interne était-elle si cruciale ? Pour les bénéfices, ou plus précisément pour les marges brutes.
Les produits achetés à l'extérieur atteignent péniblement une marge brute de 40 %, alors que ceux développés en interne devraient générer des marges d'au moins 60 %. Cet écart de rentabilité — de l'ordre de 50 % — peut faire toute la différence entre succès et échec : il est extrêmement difficile de financer le développement de produits en s'appuyant sur les marges brutes plus faibles des produits achetés à des tiers.

Avant la fin de l'année 1988, deux annonces semblent compromettre le plan quinquennal de Codex. Le 25 juillet 1988, *Network World* publiait en une un article intitulé : « Codex, en difficulté, réduit ses effectifs ». Ce n’était pas là le titre qu’aurait affiché un géant industriel prospère. L’article indiquait que 250 employés sur un effectif total de 4 500 avaient été licenciés, soit une réduction de 6 %. Il précisait en outre que Codex avait probablement « surestimé » les ventes de multiplexeurs T-1. Il semblerait que l’accord avec Stratacom ait échoué, tout comme l’avait fait, plus tôt, l’accord sur les réseaux locaux (LAN) conclu avec Ungermann-Bass.
Puis, en décembre, Codex annonça une baisse de 30 % du prix de ses modems, contrainte d’agir ainsi par la politique tarifaire d’IBM.
La concurrence imposait des changements bien plus radicaux qu’une simple baisse du prix des produits ou une réduction des effectifs : ce même mois de décembre 1988, Codex annonçait la mise en vente de son siège social.

14.13 Micom

Bien que l'année 1987 ait été légèrement meilleure que 1986 (avec une hausse de 4 % du chiffre d'affaires et de 13 % des bénéfices), ne nous y trompons pas : ce fut une année très difficile pour Micom. L'activité des autocommutateurs de données (dataPBX) s'essoufflait sans perspective de reprise. Le marché des multiplexeurs statistiques donnait également tous les signes d'être en fin de cycle. En fait, le modèle commercial de Micom, fondé sur la vente de produits, semblait voué à une réduction de la taille de l'entreprise, tandis que la vente de systèmes comportait des risques élevés et impliquait des changements organisationnels majeurs ; autant d'éléments qui inquiétaient Bill Norred, fondateur, ancien président-directeur général, actuel président du conseil d'administration et actionnaire principal.
Au début de l'année 1988, Norred et deux autres actionnaires importants, préoccupés par la valeur de leurs titres, firent pression sur le conseil d'administration pour qu'il rachète leurs actions dans le cadre d'une transaction amiable, menaçant sinon de les vendre à d'autres acquéreurs. (En tant qu'actionnaires majeurs, ils ne pouvaient vendre leurs parts sans nuire au cours de l'action et, par conséquent, à la valeur du reste de leur portefeuille.)
Roger Evans, président-directeur général, se serait bien passé de ce problème compte tenu de la situation précaire de l'entreprise, mais il s'efforça de trouver une solution pour son ami de longue date tout en veillant à la stabilité du cours de l'action. Début avril, Evans avait obtenu le financement nécessaire et Micom annonça une offre publique d'achat portant sur 4,8 millions d'actions au prix unitaire de 16 dollars. (Norred ainsi que M. et Mme Thornton devaient vendre un total de 4,194 millions d'actions.) Le 13 avril, Micom annonça toutefois un report du lancement de l'offre à une date postérieure au 26 avril, celle-ci devant ensuite rester ouverte pendant 20 jours ouvrables.
En proposant de racheter ses propres actions, Micom s'était involontairement exposée à une OPA. À peine l'offre publique d'achat avait-elle été lancée que le conseil d'administration annonçait avoir reçu des propositions de la part d'un nombre indéterminé de repreneurs non identifiés. (Les prix proposés étant supérieurs au cours du marché de 13,50 $, le Conseil d'administration avait la responsabilité fiduciaire, envers l'ensemble des actionnaires, d'examiner ces offres.)
Le Conseil a annoncé avoir pris trois mesures : la constitution d'un comité chargé d'étudier les offres, le recours aux services des banques d'investissement Goldman Sachs & Co. et Volpe & Covington, ainsi que l'annulation de l'offre publique d'achat.
Au début du mois d'août, Micom a annoncé la conclusion d'un accord définitif en vue de son rachat par une société constituée par Odyssey Partners, un important fonds spécialisé dans les opérations de rachat par effet de levier (LBO). Cette offre, payable intégralement en numéraire, valorisait chaque action Micom en circulation à 16,00 $.
En incluant les commissions, les frais et le refinancement de la dette existante, le coût total de l'acquisition pour Odyssey Partners s'élevait à 334 millions de dollars. Juste avant l'acquisition et dans le cadre de celle-ci, Micom a cédé sa filiale « MICOM Digital » pour 9,5 millions de dollars ; il s'agissait concrètement de l'entité Spectrum Digital, acquise en 1987 pour 19,4 millions de dollars. Le produit de cette vente (9 millions de dollars) a été intégré à la trésorerie de l'entreprise, qui s'élevait à 51 millions de dollars. Pour financer l'opération de 334 millions de dollars, la société privée issue de la transaction a :
- émis pour 248 millions de dollars de dette ;
- émis pour 34 millions de dollars d'actions privilégiées ;
- émis pour 1 million de dollars d'actions ordinaires ;
- et utilisé 51 millions de dollars de la trésorerie de Micom.
À titre de comparaison, la dette à long terme de Micom s'élevait à 5,8 millions de dollars au 31 mars 1987.
La stratégie visant à réduire l'endettement consistait à céder toutes les activités, à l'exception de la filiale Black Box.

14.14 Network Equipment Technologies

De nombreuses équipes de direction se seraient peut-être reposées sur leurs lauriers après une année comme celle que la direction de NET venait de vivre : introduction en bourse en janvier, signature d'un accord majeur avec IBM en juin et augmentation du chiffre d'affaires, passé de 47,4 millions de dollars pour l'exercice clos en mars 1987 à 90,6 millions de dollars en 1988. Mais pas l'équipe que Bruce Smith et les autres fondateurs avaient réunie. Non, ils rêvaient de voir NET devenir un jour une entreprise du classement Fortune 500, alors même qu'elle n'en était qu'aux balbutiements de son histoire.
L'un des moyens d'y parvenir consistait à être à l'écoute des clients et à anticiper leurs besoins. Ainsi, lorsque Smith, Audrey Maclean et Tony Russo (vice-président du marketing) — qui se déplaçaient régulièrement pour rencontrer leurs clients — ont senti qu'une nouvelle force du marché, peut-être encore plus importante, exigeait leur attention, ils ont agi en conséquence.
Si l'acquisition de ComDesign avait aidé les clients à développer leurs réseaux de transmission de données, un nouveau besoin émergeait : celui d'interconnecter les réseaux locaux (LAN) avec les réseaux étendus (WAN). Disposant de peu d'expertise interne en matière de LAN et de peu de temps pour l'acquérir, la conclusion logique s'imposait : il fallait racheter une entreprise spécialisée dans les LAN. Par chance, un candidat idéal avait son siège social à quelques kilomètres de là, à San Jose (Californie) : Excelan.

Excelan, société cotée en bourse depuis février 1987 et en pleine croissance, n'avait pas encore développé la structure organisationnelle nécessaire pour saisir l'opportunité majeure de la vente directe aux grandes entreprises — des ressources organisationnelles que NET, pour sa part, était en train de bâtir. Cela dit, Excelan possédait les produits Ethernet haute performance et les protocoles TCP/IP que les clients réclamaient, selon les retours reçus par la direction de NET. Lorsque NET a pris contact, les discussions ont donc progressé rapidement. Du point de vue d'Excelan — et à l'insu de la direction de NET à l'époque —, l'arrivée soudaine de NET offrait une solution à un problème de direction auquel le conseil d'administration était confronté. Le PDG recruté par le conseil pour faciliter l'introduction en bourse de février, Dick Moore, avait perdu la confiance des administrateurs, et son remplacement semblait risqué. NET est ainsi apparue comme un « chevalier blanc ».

Le 13 avril 1987, les deux entreprises ont annoncé la fusion d'Excelan au sein de NET. Au moment de la finalisation de la transaction en juillet, NET devait céder aux actionnaires d'Excelan des actions évaluées à environ 119,4 millions de dollars, soit près de 30 % de la valeur des deux entreprises réunies.71 Il s'agissait d'une fusion d'envergure qui ne laissait planer aucun doute sur les attentes des entreprises : une interconnexion fluide de leurs réseaux locaux (LAN) et étendus (WAN).
Toutefois, après l'annonce de la fusion, le conseil d'administration d'Excelan s'est retrouvé confronté à la crise qu'il espérait éviter. Kanwal Rekhi, alors vice-président exécutif et administrateur, se souvient : Après l'annonce de la fusion, Moore est parti de toute façon. Je suis donc redevenu PDG, pour la deuxième fois. La première chose que j'ai dite au conseil, c'est que si cette fusion avait lieu, je démissionnerais dès le lendemain, car je ne la trouvais pas judicieuse. J'ai expliqué que, chaque fois que j'observais leur façon de travailler, quelque chose me semblait louche. L'un des membres du conseil est alors venu me voir pour me dire : « Si vous ne voulez pas de cette fusion, nous ne la ferons pas. » Nous avons donc renoncé à la fusion. Et, au bout du compte, les membres du conseil étaient très satisfaits.

Le 16 mai, NET a affirmé qu'Excelan manquait à ses obligations découlant de l'accord de fusion. Le 28 juin, les entreprises ont annoncé que la fusion était « annulée d'un commun accord ». Les documents publics ne précisaient pas la nature du manquement, indiquant seulement que les tentatives de renégociation avaient échoué.
Bien que la fusion ait avorté, elle a eu un impact durable sur les deux entreprises ; des répercussions qui allaient les déstabiliser de manières aussi bien évidentes qu'inattendues, alors même qu'elles enregistraient d'excellents résultats en 1988. Le chiffre d'affaires de NET a atteint 136 millions de dollars, soit une hausse impressionnante de 50 %. Celui d'Excelan a connu une progression encore plus spectaculaire, grimpant à 65,9 millions de dollars, soit une augmentation de 69 %. Il était clair que les marchés des produits de communication restaient dynamiques, malgré la pression constante en faveur d'une consolidation du secteur.

14h15 DCA, Racal Electronics, Timeplex, Paradyne et Stratacom

Associés en communications numériques (DCA)
La direction de DCA a rapidement conclu que l'acquisition de Cohesive Networks en septembre 1986 ne mènerait pas à l'entreprise dominante qu'elle souhaitait construire. D'autres entreprises leaders dans le domaine des communications de données, comme Codex, Micom et Network Equipment Technologies, étaient entrées sur le marché des réseaux locaux ou des réseaux, ou seraient intéressées, selon les rumeurs. Il était logique que DCA le fasse également. En août 1987, DCA a acquis les actifs de Fox Research, le développeur de 10NET, pour 10 millions de dollars.
Suite à l'acquisition, DCA a renommé Fox Research en : 10NET Communications, Division de DCA. 10NET était un réseau simpliste de partage de ressources. Même la mise à niveau vers StarLAN en février 1987 n'a fait que peu de différence. Désireux de vendre plus qu'un simple LAN d'entrée de gamme, lorsque le cours des actions d'Ungermann-Bass (UBs) a chuté lors du krach boursier d'octobre 1987, DCA a rapidement proposé de fusionner les deux sociétés. Seul le conseil d’administration de l’UB n’était pas intéressé par cette « OPA hostile » et a rejeté les efforts de DCA. Pourtant, dès la fin de 1988, DCA s'était transformée grâce à l'acquisition de produits de communication de données (réseaux cohésifs) et de mise en réseau (Fox Research).
Racal Electronics PLC, société mère de Racal Data Communications Group (RDCG)
RDCG s'était principalement contenté de rester une entreprise moderne après son acquisition de Milgo et Vadic en 1977. Au milieu des années 1980, cependant, RDCG a commencé à élargir son offre de produits en distribuant les produits d'autres sociétés. Mais à la fin de 1988, la direction de RDCG a conclu que s'ils voulaient se lancer dans ces nouvelles activités, ils feraient mieux d'acquérir les entreprises et de ne pas se contenter de distribuer leurs produits.
Timeplex (une filiale d'Unisys)
Unisys a acquis Timeplex en novembre 1987 pour 307 millions de dollars. En 1986, dernière année où les données financières de Timeplex étaient disponibles, les ventes s'élevaient à 119 millions de dollars.

Paradyne
Paradyne contestait depuis longtemps au Codex le leadership sur le marché des modems haut débit. Ensuite, la direction a commencé à considérer les modems comme un sous-système important de systèmes plus vastes pouvant conduire à une entreprise beaucoup plus grande et plus précieuse. Ils ont vaillamment soumissionné pour un nouveau système pour l'administration de la sécurité sociale et n'ont pas remporté les ventes souhaitées mais des procès non désirés. En décembre 1988, AT&T, incarnant le « Chevalier Blanc », acquiert Paradyne pour 237 millions de dollars.

Stratacom
Stratacom est entrée dans cette histoire lorsque Motorola/Codex a investi 2,5 millions de dollars en 1987. Cette année-là, Codex a acheté 3,2 millions de dollars à la fois en tant qu'utilisateur final et distributeur, représentant ainsi 60 % des ventes de Stratacom. L’auteur n’a pas accès au pourcentage des revenus du Codex pour 1988.

14.16 3Com

En 1986, le chiffre d'affaires et les bénéfices de 3Com ont connu une croissance considérable. Toutefois, l'échec de dernière minute du projet de fusion avec Convergent Technologies, en mars 1986, a laissé la direction de 3Com dans l'incertitude quant à l'orientation de sa stratégie fondamentale : fallait-il se positionner comme une entreprise axée sur les groupes de travail ou sur les communications ? Lors de leurs échanges, Bill Krause, Bob Metcalfe et d'autres cadres clés ont soutenu deux objectifs. Krause se souvient : L'objectif premier était de créer une entreprise capable de résister à l'épreuve du temps et de perdurer au-delà de ses fondateurs. C'était une aspiration émotionnelle que je tenais de mon expérience chez HP. Je voulais vraiment participer à la création de quelque chose qui deviendrait une figure emblématique de la Silicon Valley. Le second objectif découlait d'un constat : j'avais vu trop de collègues rester trop longtemps en poste. Il était facile de créer des entreprises à un jeune âge, et nous n'avions pas cette barrière d'âge naturelle et inhérente aux entreprises plus établies — où l'on devenait président à 50 ans pour prendre sa retraite à 60 ans, quittant ainsi l'entreprise au bout de dix ans pour laisser place à des idées neuves. Je m'étais donc engagé à partir au bout de dix ans et j'encourageais mes collègues à faire de même. Tout cela s'inscrivait dans un contexte où il me restait trois ou quatre ans avant d'atteindre cette échéance de dix ans ; il nous fallait donc trouver un successeur potentiel.

Était-il envisageable d'atteindre ces deux objectifs avec l'une ou l'autre de ces stratégies fondamentales ? Le conseil d'administration souhaitait mettre fin à l'incertitude et adopter une orientation stratégique unique. Lors de la réunion du conseil en janvier 1987, une décision a été prise : devenir la deuxième plus grande entreprise de communication, ne laissant la première place qu'à DEC.
Peu de temps après, Krause se souvient avoir reçu un appel de Bert Nordin, de la société Digital Communication Associates (DCA) : Bert Nordin sollicitait tout le monde. Il tenait absolument, plus que tout, à fusionner avec 3Com. Il m'a fait venir à Atlanta, a exposé son projet en détail et a défendu les avantages d'une fusion, avant de m'inviter à dîner. J'ai expliqué la situation à Bob, car lui et Howard étaient parfaitement au courant de mon déplacement. Nous avons ensuite présenté le dossier au conseil d'administration.

Le conseil a pris conscience que la consolidation du marché était inévitable et a encouragé Krause et Metcalfe à étudier les meilleures options pour 3Com. Il s'opposait également fermement à toute alliance avec DCA.
À cette époque, Krause et Metcalfe rencontraient régulièrement Bill Carrico et Judith Estrin, de Bridge Communications. Judith Estrin raconte : Nous échangions de manière épisodique depuis des années ; d'abord parce que nous avions mené des projets de développement conjoints, que je connaissais Bob Metcalfe et que nos entreprises étaient voisines. Nous avions ensuite mis en place un accord de recommandation commerciale, avant d'intégrer leurs produits à notre propre offre (accord OEM). Metcalfe, Krause, Bill et moi déjeunions ensemble tous les deux ou trois mois pour faire le point sur notre relation. Nous discutions de la collaboration OEM, de la manière de mener nos projets, etc. De temps à autre, l'idée d'une fusion était évoquée, mais le moment n'était jamais opportun et personne ne souhaitait vraiment approfondir le sujet. Cette fois-là, la situation était favorable aux deux entreprises, et je crois que c'est Krause qui a appelé Bill.

Parallèlement, Carrico et Estrin réfléchissaient à la manière de bâtir une stratégie pérenne. Carrico se souvient : Nous étions convaincus d'avoir parfaitement couvert un segment spécifique du marché : celui que nous appelions le « segment des réseaux locaux (LAN) à usage général ». Il existait un autre segment du marché des LAN, que nous nommions le « segment des fournisseurs de systèmes » — représenté notamment par DEC et ses équipements réseau. Le troisième volet concernait les « réseaux pour PC », un domaine très distinct : alors que les réseaux à usage général privilégiaient la communication et la connectivité, les réseaux pour PC étaient davantage axés sur le partage d'applications via le réseau. Le client a donc déclaré : « Attendez une minute. J’ai d’un côté ces réseaux de PC et, de l’autre, ces réseaux généralistes multi-fournisseurs. Je ne veux pas avoir à m’adresser à deux fournisseurs différents pour cela. »

À l’écoute et agissant en véritables entrepreneurs, Carrico et Estrin avaient mené des discussions sérieuses en vue d’un rapprochement avec Novell, le principal concurrent de 3Com. Toutefois, les parties avaient mis fin à ces pourparlers au début de l’année 1987. Ainsi, lorsque Krause a appelé Carrico après la décision prise par 3Com en janvier, il n’a pas fallu beaucoup d’imagination pour que la question d’une fusion soit évoquée. Carrico estime :
« Je ne pense pas que nous ayons eu le moindre doute quant à l’intérêt stratégique de l’opération. De ce point de vue, nous referions la même chose. »

Sans perdre de temps, le 27 juillet 1987, 3Com et Bridge Communications (Bridge) annoncèrent une fusion évaluée à 193 millions de dollars. Lorsque la fusion fut finalisée le 29 septembre, sa valeur s'établissait à 151 millions de dollars, un montant nettement inférieur en raison de la baisse du cours de l'action 3Com. Néanmoins, pour la période de quatre mois close le 30 septembre 1987, le chiffre d'affaires s'élevait à 42,3 millions de dollars pour 3Com et à 25,8 millions pour Bridge ; après éliminations comptables, le chiffre d'affaires combiné atteignait 67,9 millions de dollars pour un bénéfice net de 4,1 millions. Les marchés financiers valorisaient la « nouvelle » 3Com à un peu plus de deux fois son chiffre d'affaires, bien loin des multiples de valorisation propres au capital-risque observés quelques années plus tôt.
Un rapport de Datapro sur Bridge Communications (Bridge), daté du mois précédent (juin 1987), illustrait l'investissement considérable nécessaire pour être présent sur le marché des réseaux locaux (LAN) généralistes à travers une longue liste de produits ; à l'inverse, une liste équivalente des produits de 3Com aurait à peine rempli une seule page. Il convient de noter que Bridge avait lancé quatre modèles de ponts (bridges) opérant au niveau de la couche liaison de données (Data Link), aussi bien pour des liaisons locales qu'à distance. La fusion de ces deux entreprises avait manifestement donné naissance à un acteur majeur des communications, bénéficiant d'une présence précoce sur le marché de l'interconnexion de réseaux (internetworking).
Krause, qui conservait la responsabilité globale de la direction en tant que PDG de 3Com, semblait avoir trouvé son successeur lorsque Carrico fut nommé président et directeur général délégué (COO) de l'entité issue de la fusion. Sur le plan personnel, Krause pouvait aisément envisager de quitter prochainement 3Com, comme il l'avait imaginé. Estrin devint l'un des six directeurs généraux placés sous l'autorité de Carrico.
Metcalfe prit le titre de directeur général de la division des systèmes distribués (Distributed Systems Division) — un euphémisme pour désigner l'informatique de groupe de travail. Comment faire en sorte que les communications deviennent le cœur de métier de l'entreprise tout en continuant à investir dans l'informatique de groupe — conformément à la vision du fondateur, celle de Metcalfe Krause se souvient : Nous avons traversé une période d'incertitude : devions-nous être une entreprise d'informatique ou une entreprise de communication ? J'ai misé sur la mauvaise idée, mais sur le bon homme — les deux ne faisant qu'un. Carrico avait la bonne idée : devenir une entreprise de communication. Metcalfe, lui, voulait rester dans l'informatique et poursuivre le projet 3Station. Il pensait que nous étions sur la bonne voie. J'ai donc parié sur la stratégie de Metcalfe — ce qui était une erreur —, mais Metcalfe était l'homme de la situation ; car il s'est avéré que Carrico a compris — tout à son honneur — qu'il était avant tout un entrepreneur et qu'il valait mieux qu'il parte pour créer une autre société.
Carrico évoque le défi que représentait la fusion des deux entreprises : La grande surprise a été de constater que le choc des cultures était bien plus violent que je ne l'avais imaginé. Je savais pertinemment qu'il existait des différences culturelles. Je savais dans quoi je m'engageais, mais l'épreuve a été très rude. C'était difficile aussi parce que Judy et moi avions pris l'habitude de diriger une entreprise de manière plus directe ; chez Bridge, j'étais très impliqué dans les activités quotidiennes, alors que du jour au lendemain, je me suis retrouvé à diriger par l'intermédiaire de six directeurs généraux. C'était beaucoup moins plaisant. Judy, en revanche, a vécu la situation inverse : elle était numéro deux chez Bridge, alors qu'elle n'était plus qu'une directrice générale parmi d'autres chez 3Com.

Ainsi, en mai 1988, Carrico et Estrin démissionnèrent pour se reposer quelque temps, puis pour étudier un nouveau marché porteur où lancer une autre start-up. Krause, de son côté, reprit le poste de président et, avec lui, la responsabilité lourde et épuisante de trancher la question, toujours en suspens, de l'orientation stratégique de l'entreprise. Il se souvient : Bill est donc parti. Nous ne l'avons pas remplacé. J'ai repris la présidence occupée par Bill et nous avons structuré l'entreprise en divisions : Eric [Benhamou] a pris la tête de la division logiciels, tandis que Bob dirigeait celle des systèmes distribués. C'est moi qui avais choisi Bob, Bill ayant décidé de se retirer. Nous étions donc prêts à mettre en œuvre notre stratégie d'informatique de groupe de travail.

Les excellents résultats financiers de 3Com se sont poursuivis : le chiffre d'affaires de l'exercice clos en mai 1988 a atteint 252 millions de dollars (contre 156 millions l'année précédente, soit une hausse de 62 %), et le bénéfice net s'est élevé à 22,5 millions de dollars (contre 16,2 millions, soit une progression de 39 %).
Tout n'a pas été pour autant un long fleuve tranquille. Les défis liés à la fusion de deux forces de vente distinctes et les résultats décevants du système d'exploitation réseau LAN Manager ont contraint Krause à reconsidérer les choix effectués. Il analyse la situation ainsi : Ce que j'avais sous-estimé — ou plutôt ce que je n'avais pas perçu — c'était la volonté des clients d'utiliser des produits conformes aux standards de l'industrie. Ce fut la première erreur. La seconde a été de sous-estimer les capacités de notre propre entreprise. J'en ai conclu que j'avais commis une grave erreur stratégique en tentant de faire de 3Com une entreprise d'informatique de groupe de travail ; nous n'avions tout simplement pas les moyens de rivaliser avec des acteurs comme IBM, Compaq, Dell, AST et tous les autres. Nous n'avions pas l'envergure nécessaire.

3Com occupait toutefois une place importante sur le marché de l'interconnexion de réseaux, avec une part de 19 % du parc installé de ponts et de routeurs, grâce en grande partie aux produits hérités de Bridge Communication.
Toutefois, l'indécision quant à la stratégie de l'entreprise — et plus précisément le refus de se concentrer sur les communications informatiques — n'était pas de bon augure pour son avenir dans le domaine de l'interconnexion de réseaux.

14.17 Ungermann-Bass

Certains ingénieurs et cadres d'entreprises établies avaient bien compris que le routage IP représentait un marché nouveau et potentiellement important. Le cas d'Ungermann-Bass (UB) est exemplaire à cet égard : l'initiative de John Davidson et de ses collaborateurs a abouti à la mise au point précoce d'un routeur, mais le projet a été abandonné lors du processus de planification de l'entreprise. L'exemple d'UB reflète sans aucun doute les efforts déployés par la société pour réduire ses dépenses de développement et de commercialisation de produits, compte tenu de l'exercice financier difficile que la direction anticipait : en 1986, le bénéfice net d'UB s'élevait à seulement 18 000 dollars pour un chiffre d'affaires de 110,9 millions de dollars. Néanmoins, un choix stratégique a joué un rôle majeur dans la participation d'UB au marché de l'interconnexion de réseaux (*internetworking*).
Davidson raconte : En 1986, il est apparu que nous pouvions transformer notre produit de pontage (*bridge*) et le logiciel associés — basés sur l'architecture 68K — en un routeur. J'ai donc chargé mon équipe de créer un routeur IP en 1986, et pas seulement pour faire de la figuration. Je me suis dit : « Nous allons décrocher des contrats grâce à ce routeur, puis nous le présenterons lors de l'une de ces réunions de planification interminables et je dirai : "Au fait, c'est déjà fait." » Nous avons effectivement trouvé un client — via notre bureau de vente de Philadelphie et notre équipe de support technique — prêt à déployer six boîtiers (issus de la production standard) aux extrémités de trois liaisons T1 distinctes pour interconnecter ses six réseaux, en utilisant ces boîtiers pour le routage IP. Nous avons développé un logiciel de gestion spécifique sur PC, répondu à toutes les demandes du client et remporté le contrat. Nous avons supplanté Proteon et Cisco ; le client nous a dit : « Nous aimons ce routeur. Nous allons travailler avec vous. Le courant passe bien, vos outils de gestion nous plaisent, et vous proposez tout le reste en prime. C'est génial. » J’ai présenté ce produit et les résultats obtenus lors d’une réunion de planification en 1986 ; c’est peut-être révélateur des problèmes que nous rencontrions à l’époque, mais le projet a été rejeté d’emblée au motif qu’il ne correspondait pas aux attentes des clients. « Les clients veulent des ponts [bridges], pas des routeurs », nous a-t-on dit, avant de nous demander de cesser tout travail à ce sujet.
Une décision plus importante, nécessitant une intervention de la direction et lourde de conséquences, concernait l’avenir de la division INI et les relations financières avec General Electric. Ce qui compliquait encore la situation, c’est que la division INI était une initiative de Ralph Ungermann, le PDG lui-même. Ungermann se souvient des critiques suscitées par la stratégie de l’entreprise et laisse transparaître une amertume compréhensible quant à l’échec du projet MAP-GE :
En réalité, c’était une stratégie très simple. Bien qu’elle ait été vivement critiquée, toutes les entreprises n’appartenant pas au secteur informatique ont fini par l’adopter à leur tour. Elle a donc été très critiquée, mais largement acceptée. L’idée était la suivante : si vous achetez un système à IBM, ce sera du Token Ring ; si vous l’achetez à DEC, ce sera de l’Ethernet ; si vous achetez un système aux deux, ce sera de l’Ethernet et du Token Ring. D’où l’opportunité commerciale, le créneau. Pour servir ce créneau, il faut une offre de produits étendue ; on ne peut pas être présent sur le marché sans une gamme de produits complète. Tout le monde disait : « Ungermann-Bass s’éparpille, ils font trop de choses à la fois. »

Pourtant, aujourd’hui, Bridge propose du Token Ring, du haut débit (broadband) et de l’Ethernet ; en fait, la maîtrise de ces technologies n’est pas si difficile. Enfin, ce n’est pas tout à fait vrai. L’investissement dans le Token Ring a été colossal, tout comme celui dans la technologie haut débit, mais ces projets sont réalisables. Ce sont des prouesses d’ingénierie qu’une équipe technique compétente est tout à fait capable d’accomplir. Ce qui a mis Ungermann-Bass en difficulté, c’est que nous avions investi tous nos fonds et toutes nos ressources dans cette division dédiée aux réseaux d’usine ; or, du jour au lendemain, il a été décrété que la technologie que nous proposions — alors que nous détenions 70 % du marché — allait être rendue obsolète par une nouvelle norme. C’était peut-être de notre faute pour ne pas avoir davantage promu cette norme, mais nous ne l’avons pas fait, la situation a évolué ainsi, et nous nous sommes retrouvés soudainement avec une division obsolète qui mobilisait une part considérable de nos ressources ; il a donc fallu changer de cap. Nous avons dû fermer cette activité, la réintégrer au sein de l’organisation, et modifier l’orientation de carrière de nombreuses personnes, entre autres changements.
Ce fut un bouleversement majeur pour l'entreprise, mais nous prenons des risques et nous en avons raté un. Et alors ? On continue d'avancer. Nous avons parié sur le haut débit et cela a fonctionné. Nous avons parié sur notre capacité à fournir une solution Token Ring compatible IBM, ce que nous faisons ; en revanche, nous avons misé sur MAP et nous avons échoué. Nous avons donc réussi trois paris sur quatre ; cela fait mal, certes, mais qu'importe ? Nous poursuivons notre route. Nous sommes la seule entreprise capable, aujourd'hui, de vous offrir une connectivité étendue entre les systèmes IBM et DEC, le tout fondé sur des normes ouvertes ; or, tout le monde reconnaît désormais qu'il s'agit de la seule stratégie gagnante pour un fournisseur indépendant de réseaux locaux (LAN). C'est donc la stratégie que tout le monde a adoptée.

La nécessité de limiter les pertes et de mettre un terme à l'hémorragie financière douloureuse a imposé une restructuration des relations avec GE. Après de longues négociations, UB a annoncé en octobre 1987 que GE échangerait sa participation de 36 % dans INI contre une participation de 3,6 % dans UB, assortie d'une option d'achat — valable quatre ans — pour 3,6 % supplémentaires du capital d'UB. INI fut rapidement intégrée à la structure existante, marquant ainsi la fin des dépenses massives liées à la technologie MAP.

Bien que l'année 1987 s'annonçât prometteuse — et bien meilleure que ce que laissait présager 1986 —, la direction ne pouvait en aucun cas anticiper le krach boursier d'octobre 1987. Alors que le cours de l'action chutait, passant de près de 12 dollars à un peu plus de 7 dollars, les investisseurs en ont conclu que l'entreprise peinait à préserver son indépendance. Toujours à l'affût d'opportunités, Digital Communications Associates (DCA) a approché le conseil d'administration en novembre pour proposer une fusion des deux sociétés. L'offre de DCA s'élevait à 9,75 dollars par action, soit un montant total de 175,5 millions de dollars. Face au manque d'intérêt du conseil d'administration d'UB, DCA a menacé de lancer une offre publique d'achat (OPA) hostile pour prendre le contrôle de l'entreprise. UB a réagi avec fermeté, déclarant que l'opération n'était pas « dans l'intérêt supérieur de l'entreprise, de ses actionnaires, de ses fournisseurs et de ses clients ». Le 16 novembre, DCA a annoncé l'abandon de son offre publique d'achat hostile, tout en précisant qu'elle conserverait le million d'actions environ qu'elle détenait. À la suite de cette nouvelle, le cours de l'action UB a chuté de 0,75 dollar pour clôturer à 7,50 dollars.
Bien qu'UB ait fait échec à la tentative de fusion de DCA, l'épisode avait ébranlé Ungermann. Charlie Bass livre son analyse :
Nous venions d'être mis en vente ; Ralph a mandaté Goldman Sachs en leur disant : « Trouvez la meilleure offre. Voyez ce qui est possible. » Il a alors commencé à discuter avec tout le monde. Il a parlé à Intel, à HP, et puis... il y a eu cette offre, qui s'est avérée être la meilleure. Cela dit, je soutiens qu'il n'était pas nécessaire de conclure un accord. Je veux dire, le fait d'être « sur le marché » relève en partie de l'état d'esprit, et je pense que l'entreprise n'avait pas besoin d'être vendue. Elle n'était pas en difficulté ; elle était simplement harcelée. Ralph était fatigué. Il subissait les foudres de Wall Street, et cela lui déplaisait.
En décembre 1987, des pourparlers sérieux ont été engagés avec Tandem Computers. Pour Tandem, cette décision représentait un pari audacieux, tandis que pour UB, la fusion s'apparentait à la recherche d'un havre de sécurité. Ungermann explique plus tard les raisons de cette fusion et donne son avis sur le rapprochement entre 3Com et Bridge : Nous avions face à nous un nouveau venu et deux géants ; nous avons toujours su que DEC et IBM étaient nos concurrents, et nous en avons désormais la certitude. Je suis convaincu à 100 % que, d'ici deux ans, la division Bridge n'existera plus en tant que concurrent sérieux face à nous. Ils sont en train de choisir une orientation stratégique — je sais d'ailleurs quelle sera cette décision — et ils vont se concentrer sur le domaine où ils réussissent et où le marché est porteur. On le constate à travers les départs de collaborateurs, et nous voyons déjà une différence considérable dans leur compétitivité sur le terrain. Ils perdent le cap et se dispersent sur notre marché, ce qui est une excellente chose pour nous. Parallèlement, IBM voyait ses capacités se renforcer de jour en jour ; nous nous sommes donc dit : « Il vaut mieux intégrer une entreprise de plus grande envergure, car les décideurs en haut lieu se disent : "C’est une décision stratégique, nous n’avons que trois fournisseurs stratégiques... au fait, c’est qui, Ungermann ?" » Nous avons donc conclu qu’il nous fallait rejoindre une structure pesant plusieurs milliards de dollars, tout en choisissant un partenaire qui partageait notre vision. Tandem s’est avéré être un excellent partenaire.

Le 22 février 1988, Tandem a annoncé son intention d’acquérir UB pour 260 millions de dollars, soit 85,5 millions de plus que l’offre de DCA. Chaque actionnaire d’UB devait recevoir 12,50 dollars en numéraire, tandis que les détenteurs d’obligations subordonnées convertibles devaient percevoir 833,34 dollars pour chaque tranche de 1 000 dollars de valeur nominale.

Davidson partageait l'avis de Bass. Il explique que cette décision reposait sur une certaine logique :
« Les grands clients s'inquiétaient certainement de la stabilité financière de l'entreprise alors que nous nous apprêtions à soumissionner pour des contrats se chiffrant en dizaines de millions de dollars ; ils posaient des questions. Certains estimaient que nous allions trop vite. D'autres pouvaient arguer que l'entreprise allait rencontrer d'autres problèmes si elle n'atteignait pas une certaine stabilité financière. Je ne pense pas être le mieux placé pour parler de ce genre de choses. En fait, lorsque la proposition de fusion a été présentée, j'ai voté contre : je pensais que nous pouvions rester indépendants, que nous continuions à gagner de l'argent et que nous étions capables de créer d'excellents nouveaux produits, à condition de nous en donner les moyens. Il a donc fallu me convaincre avant que je ne vote pour. »
Comme prévu, le 18 mars, Tandem Computers a annoncé la réussite de son offre publique d'achat, 95 % des actions en circulation ayant été apportées à l'offre. L'acquisition a été officiellement finalisée le 30 juin 1988. Jim Jordan, qui ne travaillait plus pour l'entreprise mais connaissait bien le marché, explique :
« Je ne sais pas ce qu'il en est du prix, ni s'ils ont payé trop cher ou autre, mais sur le plan stratégique, s'ils parviennent à intégrer et à gérer cette acquisition, cela semble tout à fait judicieux pour Tandem. Leur principal concurrent est sans doute DEC ; or, DEC est davantage une entreprise spécialisée dans les réseaux que n'importe quel autre acteur actuel du marché. C'est le plus grand concurrent d'Ungermann-Bass. »

En juillet 1988, Ungermann, désormais vice-président et administrateur de Tandem, livre cette réflexion :
« Je crois qu'il est impossible de survivre sans être un fournisseur stratégique, et c'est précisément ce que Tandem est devenu. » Cela ne représente « que » 1,2 ou 1,3 milliard de dollars cette année ; toutefois, ils sont un fournisseur stratégique pour un grand nombre de grandes entreprises. Cette position a déjà eu un impact considérable sur nos activités, en nous ouvrant des portes auprès d'entreprises avec lesquelles nous n'aurions jamais envisagé de travailler en tant que fournisseur stratégique de solutions de communication. Nous nous retrouvons ainsi de plus en plus souvent dans des situations où IBM et Tandem assurent le volet informatique, tandis que nous gérons le réseau, AT&T se chargeant du réseau longue distance. Je considère cette évolution comme nécessaire : les technologies de l'information sont devenues si critiques qu'il est impossible de rester en activité sans les maîtriser ; par conséquent, toutes les entreprises vont s'y intéresser de près. Notre stratégie consiste à cibler les leaders au sein de ces entreprises pour veiller à ce qu'ils mettent en œuvre ces solutions correctement, entraînant ainsi les autres dans leur sillage. Je vous garantis que personne ne choisira une petite entreprise comme fournisseur stratégique de communications. Sommes-nous assez grands ? Deux milliards... Certes, nous devons croître rapidement, mais Tandem jouit d'une réputation et d'une capacité reconnues pour livrer des systèmes en ligne complexes et stratégiques ; c'est ce qui nous a permis de soumissionner et de remporter des contrats qui nous auraient été inaccessibles autrement.

L'histoire de UB en tant qu'entreprise de réseaux indépendante démontre comment une seule erreur d'investissement stratégique peut sonner le glas de l'indépendance.

14.18 Proteon

En 1981, Proteon figurait parmi les jeunes entreprises contribuant à la phase d'émergence des réseaux informatiques (voir chapitre 8.4, « Proteon »).
En juin 1981, Proteon a lancé son premier produit : le ProNET-10, un réseau local (LAN) à 10 mégabits utilisant la technique du passage de jeton (*token passing*). La plupart des experts s'attendant à ce qu'IBM lance également des réseaux à passage de jeton, l'incertitude du marché entourant cette technologie — tant qu'IBM n'avait pas dévoilé ses propres produits — a rendu la situation très difficile pour Proteon. Finalement, le 15 octobre 1985, IBM a annoncé un réseau local à passage de jeton fonctionnant à 4 Mbit/s, et non l'une des technologies concurrentes, comme Ethernet. Toutefois, durant cette période intermédiaire, les entreprises promouvant Ethernet avaient acquis un avantage concurrentiel et atteint une taille critique. Il est essentiel de comprendre cette dynamique pour saisir pourquoi et comment Proteon a pénétré le marché de l'interconnexion de réseaux (*internetworking*) en 1985.
Un autre élément clé de cette histoire est la relation étroite que Proteon entretenait avec le Laboratoire d'informatique (LCS) du MIT. Proteon a développé le ProNET-10 dans le cadre d'un contrat avec le LCS, financé par la DARPA. La DARPA cherchait à déterminer si les performances déterministes du réseau à anneau à jeton (*token ring*) étaient supérieures à celles du réseau Ethernet, de nature stochastique. Parallèlement, DEC avait fait don d'un grand nombre d'ordinateurs VAX au LCS afin qu'ils soient interconnectés en réseau. Le MIT a choisi d'utiliser les réseaux locaux à anneau à jeton de Proteon comme dorsales (*backbones*). Malheureusement pour Proteon, DEC a décidé de commercialiser des réseaux Ethernet, et non des réseaux à passage de jeton, auprès de ses clients professionnels. Cette même année, Mike Dertouzos, directeur du LCS et ami de Howard Salwen (fondateur de Proteon), a mis ce dernier en contact avec Noel Chiappa, chercheur au LCS. Chiappa allait jouer un rôle majeur dans l'histoire des passerelles et routeurs multiprotocoles. Les liens entre Proteon et le LCS se sont encore renforcés cette année-là lorsque le professeur David Clark — figure emblématique du LCS et du protocole TCP/IP — a rejoint le conseil d'administration de Proteon, sans doute avec l'aval de Dertouzos.
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Pour reprendre le fil de l'histoire en 1983 : c'était une période où Proteon peinait à générer, par sa propre activité, les liquidités dont elle avait besoin. Bien qu'il fût envisageable de lever des fonds auprès de sociétés de capital-risque, Salwen refusait de céder le contrôle de la gestion à des investisseurs qu'il soupçonnait de vouloir revendre l'entreprise rapidement — privilégiant un profit immédiat plutôt que la construction d'une « véritable » société. Cette position changea lorsqu'il rencontra Jon Bayless, associé de la société de capital-risque Sevin Rosen Bayless Borovoy. Bayless avait commencé à solliciter l'entreprise dès le début de l'année 1983. Au départ, Salwen avait poliment décliné ses avances ; mais un projet lancé en août finit par menacer la survie même de l'entreprise. Salwen se souvient : « Les gens s'intéressaient à notre technologie, mais ne savaient pas comment l'exploiter. Nous maîtrisions le Multibus, l'Unibus et le Q-bus, et c'était tout, mais le concept de réseau en anneau à jeton (*token ring*) leur plaisait. Un certain Larry Corey, de chez National Advanced Systems, a insisté pour que nous développions une carte pour PC, et ce, sans attendre. Je n'avais pas d'argent ; je veux dire, je manquais cruellement de fonds, j'étais étranglé financièrement. Il faut bien comprendre la situation : pourtant, nous nous sommes engagés auprès de lui à réaliser cette carte pour PC, ce qui a donné naissance au modèle P-1300. Nous avons commencé en août et livré le produit en novembre. »

C'est alors qu'intervint un heureux hasard : Novell, leader des systèmes d'exploitation pour réseaux locaux (LAN), contacta Proteon. Salwen se souvient :
Ils voulaient que leur logiciel fonctionne sur toutes les plateformes existantes ; lorsqu'ils ont essayé notre carte d'adaptation pour PC — ce qu'ils ont pu faire à la mi-novembre 1983 —, ils ont été très impressionnés par sa rapidité. Ils n'avaient jamais rien vu de tel. C'était d'une vélocité incroyable. Ils nous ont donc offert une partie de leur stand lors du salon Comdex de novembre 1983. Ray Noorda, le président de Novell, nous a énormément aidés en attirant du monde vers notre stand. Je me souviens de John Doerr, de la prestigieuse société de capital-risque Kleiner Perkins Caufield & Byers, en train de discuter avec moi, tandis que Ray Noorda — inlassablement, le bras autour de l'épaule de son interlocuteur — lançait : « Je tiens à vous montrer quelque chose de vraiment exceptionnel. » Doerr observait la scène et appréciait réellement ce que nous accomplissions.

En décembre 1983, face au stress constant de devoir jongler avec une trésorerie insuffisante pour payer les salaires et les fournisseurs — sans jamais disposer d'assez de fonds pour saisir les opportunités de marché qui commençaient à se présenter —, Salwen a fini par accepter l'inévitable. Il a accepté les conditions proposées et a levé 2,4 millions de dollars via une émission d'actions privilégiées convertibles de série A. Ce faisant, il a cédé la direction aux investisseurs et a accepté d'augmenter le taux de consommation de trésorerie (*burn rate*) en recrutant une équipe de direction. (Le groupe d'investisseurs était mené par deux des sociétés les plus prisées du secteur : Sevin Rosen Bayless Borovoy et Kleiner Perkins Caufield & Byers.) Par la suite, Salwen s'est consacré à l'ingénierie, aux travaux de normalisation des réseaux locaux (LAN) et à ses responsabilités au sein du conseil d'administration.
La recherche d'un nouveau président et d'un vice-président chargé des finances a été lancée immédiatement, et un président par intérim a été nommé. Bien que les investisseurs aient foi dans la technologie Token Ring, ils avaient besoin d'une stratégie en attendant qu'IBM dévoile ses intentions. L'élément central de cette stratégie consistait à s'entendre sur un plan de développement de produits. Le plan de Proteon nécessitait, bien entendu, d'estimer au mieux le moment où IBM révélerait sa stratégie en matière de réseaux locaux. L'indicateur le plus précieux pour cette décision était le rythme qu'IBM imposait au sein de l'IEEE 802 pour finaliser la norme LAN Token Ring. Après de longues discussions, l'hypothèse la plus probable retenue fut celle d'une échéance fixée, au plus tôt, à 1985. Étant donné que le marché du Token Ring ne devait pas décoller avant qu'IBM n'y apporte son soutien, soit le marché allait continuer à piétiner jusqu'en 1986, soit les clients adopteraient d'autres technologies : une perspective peu réjouissante.
Trois stratégies de développement de produits ont alors émergé : continuer à améliorer la gamme ProNET-10 tout en se préparant au choix probable du Token Ring par IBM ; lancer un réseau local fédérateur (backbone) Token Ring à haut débit, un produit essentiel pour leurs clients universitaires et de campus ; et développer des produits rendant plus efficace et performante l'interconnexion avec d'autres technologies de réseaux locaux. En 1984, les annonces de produits de Proteon ont principalement reflété des améliorations progressives apportées au ProNET-10.
Cette même année, les relations personnelles entre Salwen et Mike Dertouzos, directeur du LCS (Laboratory for Computer Science) du MIT, ont porté des fruits inattendus. Au retour d'un congé sabbatique, Noel Chiappa, chercheur au LCS, a fait part à Dertouzos d'une idée de passerelle multiprotocole, conçue alors qu'il rêvait sur des plages de sable chaud. Dertouzos a autorisé Chiappa à commencer à coder ce qui allait devenir la « passerelle MIT C » et l'a mis en contact avec Salwen, car la mission du LCS ne prévoyait ni la fabrication ni, a fortiori, la commercialisation de produits.81 Chiappa a rapidement travaillé pour les deux organisations. Au MIT, avant la fin de l'année, la vision de Chiappa a abouti à la création d'un logiciel de routage inter-réseaux fonctionnant sur tous les systèmes DEC MicroVAX II, reliant les réseaux Ethernet au réseau fédérateur Token Ring.
En mars 1985, Proteon a lancé son deuxième produit, son réseau local fédérateur : le ProNET-80, « le premier réseau local disponible dans le commerce capable de fonctionner à des débits allant jusqu'à 80 Mbit/s ».83 Grâce à ce produit, Proteon s'est démarqué des autres concurrents potentiels sur le marché du Token Ring.

Enfin, le 15 octobre 1985, IBM a annoncé son réseau Token-Ring.84 Comme prévu, ce réseau était conforme aux normes IEEE 802.5 pour les réseaux locaux. Ce qui a quelque peu surpris, c'est sa vitesse maximale (ou débit) de 4 Mbit/s, compte tenu du débit de 10 Mbit/s des réseaux locaux Ethernet et Token Ring concurrents existants. IBM n'a pas non plus clairement expliqué comment le réseau « IBM PC Network » (le produit Sytek), annoncé précédemment, cohabiterait avec le réseau Token Ring. Tout le monde supposait que le produit Sytek serait rapidement abandonné, mais IBM refusait de dévoiler ses intentions. Alors que d'autres fournisseurs ont mis des semaines à réagir, Proteon a annoncé son ProNET-4 le jour même de l'annonce d'IBM. Le ProNET-4 était proposé non seulement avec une interface pour IBM PC, mais aussi avec des interfaces pour Q-bus, Multibus, VMEbus et les micro-ordinateurs compatibles IBM. Quel que soit l'avis de chacun sur l'annonce d'IBM, tous s'accordaient à dire qu'un immense nuage sombre s'était dissipé et qu'il n'y avait plus d'excuse justifiant l'absence de décollage du marché des réseaux locaux à jeton. Et ce marché allait bel et bien décoller !
Ce même jour, Proteon a pris une longueur d'avance sur le marché émergent de l'interconnexion de réseaux grâce au lancement de la passerelle LAN p4200.
Le p4200 permettait d'interconnecter son nouveau réseau ProNET-4, ses réseaux ProNET-10 et -80, ainsi que des réseaux locaux (LAN) Ethernet et des réseaux étendus (WAN) publics.85 Le logiciel ProNET-Linkway destiné au p4200 reposait sur la vision de Chiappa et sur le code source en langage C développé au MIT. Le p4200 est considéré comme le premier routeur multiprotocole commercialisé. (L'usage du terme « routeur » ne s'est imposé que progressivement, pour finalement prévaloir en 1987. Le p4200 a d'abord été désigné comme une passerelle LAN, puis comme une passerelle de routage, et enfin comme un routeur.) Proteon a par la suite étoffé sa gamme de produits avec de nouveaux concentrateurs de câblage (Wire Centers) passifs ProNET, compatibles avec divers types de supports de transmission, notamment la paire torsadée blindée, le câble coaxial et la fibre optique. Un schéma publié dans *DataPro* en septembre 1986 illustre l'offre de produits de Proteon. (Illustration 12.14 : Configurations de réseaux locaux ProNET)

Illustration 14.18.1 : Configurations de réseaux locaux ProNET

En décembre 1985, la recherche laborieuse d'un nouveau président touchait à sa fin. Francis Sciricco, un jeune cadre de General Electric à l'ascension rapide — alors à la tête d'une division d'appareils électroménagers dans le Kentucky — franchit le pas pour rejoindre cette entreprise technologique certes prometteuse, mais en difficulté. L'urgence de nommer un président l'avait emporté sur son manque d'expérience dans le secteur technologique et, par conséquent, sur les réserves quant à son jugement. Il dut affronter des défis redoutables : instaurer une véritable discipline de direction au sein d'une entreprise qui, bien que n'étant plus une start-up, continuait trop souvent à agir comme telle, tout en devant affiner d'urgence les stratégies de développement et de commercialisation pour les adapter à des marchés et des technologies en pleine mutation. Le chaos régnant au sommet de la hiérarchie n'avait guère eu le temps de se résorber qu'un quatrième trimestre désastreux précipitait un remaniement de l'équipe de direction, entraînant notamment la démission de Sciricco début 1987.
L.J. Sevin, investisseur principal et membre du conseil d'administration, assuma la tâche ingrate de président par intérim. Personne ne savait mieux que lui que l'avenir de l'entreprise dépendait de la rapidité de la recherche d'un successeur et, cette fois, de la capacité à trouver un dirigeant technologique véritablement qualifié. Quelques jours à peine après s'être familiarisé avec le processus de décision opérationnelle, Sevin — une figure très respectée — parvint à la même conclusion que la direction : le marché des réseaux était pour le moins tumultueux. C'était comme si la concurrence s'était préparée en secret durant les années précédant l'annonce d'IBM ; or, maintenant qu'IBM avait dévoilé des produits que l'on pouvait qualifier, avec une pointe de dédain, de peu impressionnants, les concurrents lançaient une offensive massive pour gagner des parts de marché avant qu'IBM n'ait le temps d'exercer sa puissance commerciale. Les clients, eux aussi, semblaient plus enclins à poursuivre le déploiement de leurs réseaux, ne craignant plus qu'IBM ne lance une technologie radicalement supérieure ou ne fournisse la preuve irréfutable que les réseaux locaux (LAN) n'étaient qu'une vaste supercherie. Les entreprises spécialisées dans l'Ethernet — fortes de l'avantage décisif d'avoir de multiples fournisseurs de puces et de bilans financiers solides grâce à des introductions en bourse récentes (Ungermann-Bass, 3Com, Bridge Communications) ou à des fusions avec des concurrents plus importants (fusion de 3Com et Bridge Communications, rachat d'UB par Tandem Computers, intégration d'Interlan chez Micom ou de Fox Associates chez Digital Communications Associates) — étaient les plus agressives, menaçant l'équilibre du marché par des baisses de prix. Non, le poste de dirigeant par intérim était un rôle dont L.J. souhaitait se défaire au plus vite.
Pour rester compétitive, l'entreprise devait améliorer ses produits et en lancer de nouveaux. En février 1987, Proteon a annoncé l'interface de passerelle p4210. Spécifiquement conçue pour fonctionner avec le p4200, la p4210 permettait à ses divers réseaux Token Ring — ainsi qu'à ceux d'IBM et de concurrents tels que 3Com et Ungermann-Bass (autrement dit, tout produit conforme à la norme 802.5) — de communiquer avec des réseaux Ethernet et d'y acheminer des données.
En mars 1987, Proteon a annoncé une série d'améliorations pour son réseau Pro-NET-4 afin de le rendre compatible avec plusieurs solutions d'IBM : le PC LAN Program, l'Advanced Program-to-Program Communications (APPC) pour PC, le Network Basic I/O System (NetBIOS) et le 3270 Emulation Program (version 3). Puis, en juillet, l'entreprise a annoncé de nouvelles améliorations rendues nécessaires par la concurrence d'IBM, cette fois pour ses réseaux ProNET-10. Pour s'aligner sur les baisses de prix des concurrents proposant des solutions Ethernet, Proteon a également annoncé une réduction de 30 % du prix de ses cartes réseau ProNET-10. La concurrence et la baisse des prix de vente pesaient sur le chiffre d'affaires et les marges, tandis que l'augmentation des coûts d'exploitation grevait les bénéfices. Pour Sevin, il était évident qu'il fallait davantage de liquidités, tant pour préserver le bilan que pour attirer un candidat au poste de président. Lors de la réunion du conseil d'administration en août, Sevin a indiqué que les recherches n'avaient permis de trouver aucun candidat qualifié et que la stratégie de distribution de l'entreprise devait intégrer un nombre bien plus important de revendeurs à valeur ajoutée (VAR). Lors de la réunion d'octobre, le conseil s'est principalement penché sur le financement, qui n'avait pas encore été finalisé. Après une longue discussion sur la tarification, il a semblé juste de fixer le prix de ce tour de table à un niveau inférieur de 30 % à celui du précédent — une décote bien moins sévère toutefois que celle exigée par certains nouveaux investisseurs. Proteon avait manifestement perdu de son lustre d'antan et était désormais perçue davantage comme une entreprise en phase de redressement.
En novembre survint la bonne nouvelle (l'« événement déclencheur de financement ») que le conseil d'administration et les investisseurs en place attendaient : Patrick Courtin était nommé président-directeur général et membre du conseil. Il possédait l'expertise technologique recherchée de longue date, notamment grâce à dix années d'expérience chez DEC. Bien que son arrivée ait eu peu d'incidence sur les résultats financiers de 1987, il a facilité la conclusion d'un financement de 2,4 millions de dollars, portant le total des investissements en capital-risque à 17,4 millions de dollars. En décembre, il a annoncé les prévisions pour 1988 : un chiffre d'affaires de 37 millions de dollars et un bénéfice net de 1,2 million de dollars ; ces projections ont contribué à la clôture du tour de table en actions privilégiées de catégorie D. Un mois plus tard, les résultats de 1987 étaient dévoilés : un chiffre d'affaires de 22,3 millions de dollars (en hausse de 15 % par rapport à 1986) et une perte de 5,7 millions de dollars (soit un tiers de l'investissement total des investisseurs en capital-risque). On espérait que les mesures et décisions prises en fin d'année favoriseraient une année 1988 fructueuse.
Lors du salon Interface en mars 1988, Proteon a présenté sa passerelle p4200 de deuxième génération. Plus rapide et plus fiable, le nouveau p4200 prenait en charge les protocoles TCP/IP, DECnet et XNS ; il ne s'agissait plus seulement d'interfaces matérielles, mais aussi de protocoles de communication. Dans une interview accordée en mai, Courtin a indiqué que les ventes pour 1988 étaient excellentes, soutenues par le p4200 récemment annoncé. En fait, les ventes de passerelles et de produits haut débit (tels que le ProNET-80) représentaient 40 % du chiffre d’affaires de Proteon.
Lors de la réunion du conseil d’administration en juin, Courtin a indiqué que le chiffre d’affaires de 1988 pourrait atteindre 40 millions de dollars, pour ensuite bondir à 75 millions de dollars en 1989. La répartition des ventes prévue pour 1989 s’établissait comme suit : 50 millions de dollars pour les cartes réseau (adaptateurs), 20 millions pour les routeurs (ou passerelles) et 5 millions pour les produits haut débit.
En novembre 1988, Proteon a lancé un nouveau routeur destiné aux réseaux de plus petite taille ; celui-ci ne disposait pas de connexion T-1, mais de liaisons plus lentes à 64 kbit/s. Répondant à la demande du marché et aux besoins de son partenaire privilégié, Novell, le modèle p4100 s’appuyait sur une dorsale TCP/IP connectée à IPX(N), l’interface et le protocole de communication de Novell.

L’année 1988 fut couronnée de succès pour Proteon : le chiffre d’affaires a atteint 40,6 millions de dollars (en hausse de 82 %) et le résultat d’exploitation s’est élevé à 1,1 million de dollars. La trésorerie disponible totalisait 1,6 million de dollars. Proteon occupait la deuxième place du marché des cartes réseau Token Ring, juste derrière IBM, et s’imposait comme un acteur clé du marché en pleine expansion de l’interconnexion de réseaux. Si l’on considère le redressement de Proteon, on pouvait alors dire : « Jusqu’ici, tout va bien. »

14.19 Concord Communications, Inc.

En août 1986, les dirigeants et les investisseurs de Concord Data Systems (CDS) se sont résolus à prendre une décision douloureuse — mais qui constituait la seule option pour sauver l'entreprise — et ont signé une multitude de documents juridiques scindant CDS en deux sociétés : l'une se concentrant sur les modems commutés et l'autre sur la technologie MAP/token bus. Les bénéfices générés par les modems commutés, dont la fortune avait soudainement décliné, ne suffisaient plus à financer les investissements constants exigés par l'activité MAP/token bus. En somme, il semblait certain que continuer à financer le MAP/token bus mènerait CDS à la faillite. La nouvelle société, Concord Communications, Inc. (CCI), a hérité de l'activité MAP/token bus, très gourmande en capitaux. Parallèlement à cette réorganisation, CCI a bouclé un financement de 9 millions de dollars — dont 7 millions d'argent frais — sur la base d'une valorisation post-financement de 22 millions de dollars. Les investisseurs ont choisi de faire abstraction de la stagnation des revenus liés au MAP, préférant se focaliser sur la promotion agressive de cette technologie par General Motors (GM) et sur le succès du salon Autofact ’85, qui laissait entrevoir un avenir prometteur pour le MAP et l'automatisation des usines. La prouesse technologique née de l'ingéniosité américaine apportait une réponse aux craintes de voir les usines se vider de leur substance (le phénomène des « usines vides ») qui avaient marqué le début des années 1980, et les investisseurs voulaient prendre part à cette dynamique. La direction de CCI était désormais libre de bâtir un récit captivant : une histoire débutant par l'innovation pionnière du token bus, se poursuivant par son adoption comme technologie de réseau local (LAN) par des géants de l'industrie tels que GM, et aboutissant à sa sélection comme standard LAN pour le protocole MAP/OSI. C'était une histoire qui n'était plus ternie par la nécessité de justifier une présence sur le marché peu exaltant des modems commutés.

En 1988, Ken Miller, le fondateur de CDS, évoquait le timing providentiel de la réorganisation de 1986 :
CCI a obtenu les fonds au moment idéal, croyez-moi. C'est juste après cela que le MAP a marqué le pas.

Le ralentissement des ventes de solutions MAP/token bus a rapidement mis à l'épreuve l'optimisme de la nouvelle équipe de direction de CCI.
Faisant preuve d'un instinct de survie dont la direction précédente était dépourvue, Tony Helies, le nouveau PDG de CCI, a immédiatement lancé un plan de réduction des coûts. Comme les coûts d'une start-up sont principalement liés au personnel, Helies n'avait guère d'autre choix que de réduire les effectifs. Au début de l'année 1987, CCI ne comptait plus que 55 employés, soit une réduction de personnel d'environ 30 % en six mois. Il s'agissait désormais de ravir la place de leader du marché à INI — la coentreprise formée par Ungermann-Bass et General Electric, elle-même en pleine réorganisation. L'occasion idéale consistait à organiser une présentation d'envergure lors de l'Enterprise Networking Event (ENE), un événement très médiatisé prévu pour juin 1988. Pour y parvenir, il fallait maîtriser les protocoles de communication MAP des couches Réseau et Transport, un défi qu'ils n'avaient pas réussi à relever par le passé. En février 1988, Miller a exprimé son avis sur la difficulté de la tâche en des termes sans équivoque : « C'est une sacrée merde, ces protocoles. » Toutefois, ce retard présentait un avantage : les normes de communication MAP étaient désormais définitives ; ils n'auraient donc pas à programmer des logiciels en fonction de spécifications changeantes.

CCI aurait difficilement pu espérer un meilleur succès lors de l'ENE. Outre la tenue de son propre stand d'exposant, l'entreprise a joué un rôle majeur sur trois des huit stands de sponsors : ceux de General Motors, de Deere & Co. et de Process Industries. Elle a notamment mis en avant sa passerelle « Broadband to Carrierband » de la série 4200, qui permettait une connexion transparente entre les réseaux *Broadband* (large bande) à 10 Mbit/s et *Carrierband* à 5 Mbit/s (tous deux basés sur la norme 802.4 et le protocole *token bus*). La série 4200 a permis de prolonger la durée de vie de la technologie CCI à 5 Mbit/s (plus lente) tout en démontrant la maîtrise de l'entreprise tant pour la technologie à 10 Mbit/s (plus rapide) que pour les logiciels de communication OSI. Ce succès a rendu, d'une certaine manière, supportable la pression que GM leur avait fait subir au cours de l'année écoulée. Ils avaient reconquis leur statut de leader technologique grâce à leur travail acharné, mais aussi grâce à la disparition inattendue d'INI/UB. L'époque des dépenses somptuaires d'INI avait pris fin avec sa réintégration au sein d'UB — entamée en octobre 1987 pour endiguer une hémorragie de liquidités — et fut encore davantage éclipsée par le rachat imminent, puis effectif, d'UB par Tandem Computers en février, quelques mois avant l'ENE. Tandem Computers a acquis UB pour 260 millions de dollars, et la technologie MAP/*token bus* n'était plus guère au centre des préoccupations. Miller se souvient, avec son franc-parler habituel et lapidaire :
La bonne nouvelle, c'est qu'INI est en train de s'effondrer.

Pour l'équipe de direction, ravie de son retour de l'ENE, la perspective d'atteindre les objectifs financiers ambitieux de l'année à venir — un chiffre d'affaires de 10 millions de dollars assorti d'une rentabilité — semblait bien plus réaliste qu'avant l'événement. Leur nouvelle expertise des protocoles de communication MAP générait également de nouvelles opportunités commerciales, notamment auprès de DEC. Toutefois, à peine les participants avaient-ils repris leur routine habituelle que les conversations, lors des déjeuners et des réunions à huis clos, ont commencé à porter sur une question cruciale : croyaient-ils vraiment que le marché du MAP/*token bus* allait décoller ? Helies a réagi en constituant des groupes de travail chargés d'explorer les meilleures options stratégiques pour assurer un avenir fiable et prospère à l'entreprise. À l'automne 1988, une équipe s'est rendue sur la côte Ouest pour assister à la conférence TCP/IP Interop. Ainsi, tout en s'engageant à atteindre un objectif de chiffre d'affaires de 10 millions de dollars et en affirmant croire au protocole MAP/token bus, ils avaient conclu en interne que leur avenir résidait ailleurs, et non dans le MAP/token bus.

14.20 DÉC, Excelan, Sytek et CMC

Société d'équipement numérique (DEC)
Si les grandes entreprises ont joué un rôle déterminant dans les débuts de l’histoire des communications informatiques, elles étaient loin d’être les seules entités, ni les plus importantes. En 1965, l’économie des communications informatiques était essentiellement contrôlée par AT&T, IBM, la FCC et le corps politique. Une start-up entrepreneuriale de l’époque était sans égal : Digital Equipment Corporation (DEC). Kenneth Olsen et Harlan Anderson ont fondé DEC en 1957, avec un capital-risque d'American Research & Development calculé sur la base d'une valorisation post-monétaire de 100 000 $. DEC a lancé et dominé le marché des mini-ordinateurs pendant de nombreuses années. En 1979, Robert Metcalfe, le père d'Ethernet, a fait appel à Gordon Bell de DEC pour obtenir le soutien de DEC afin de travailler avec Xerox et Intel pour faire pression pour qu'Ethernet devienne une norme LAN. En 1986, année marquant l'émergence de l'interréseautage, DEC était le principal fournisseur de réseaux LAN, contrôlant 20 % du marché des adaptateurs LAN et 35 % des livraisons d'adaptateurs Ethernet. Aucune entreprise n'était plus incitée à innover en matière de produits pour interconnecter les réseaux locaux que DEC et, en 1984, DEC a lancé le premier pont Ethernet à succès, le LAN Bridge 100. Pour fournir un pont distant, DEC s'est associé à Vitalink (voir Vitalink), ce qui a donné naissance aux produits TransLAN.
En juillet 1985, DEC est entré sur le marché des passerelles avec sa passerelle d'échange de documents externes fournissant des services entre les environnements tout-en-un de DEC et les nœuds DISOSS d'IBM. Enfin, DEC est entré sur le marché des routeurs avec une série de produits (TransPath) en partenariat avec Vitalink.

Excelan
Lorsque la fusion annoncée entre Excelan et NET a échoué le 28 juin 1987, d’autres sociétés intéressées par Excelan ont probablement considéré Excelan comme une société « en jeu ». Mais pas Kanwal Rekhi, qui est devenu président immédiatement après l’échec de la fusion. Il préférait se concentrer sur la création d’une entreprise importante plutôt que de gagner de l’argent grâce à « l’ingénierie financière ». Les résultats des revenus pour les deux années se terminant en décembre 1987 et 1988 – 39 millions de dollars et 66 millions de dollars – justifiaient certainement son évaluation et son leadership.

Sytek
L'annonce du token ring par IBM le 15 octobre 1985 a changé le destin de Sytek. Ce n'est qu'au deuxième trimestre de 1988 qu'elles redevinrent rentables. La question restait toujours de savoir si l’entreprise pouvait survivre en tant qu’entreprise indépendante ?
Société de machines de communication (CMC)

En juillet 1988, Rockwell International a acheté CMC pour un montant estimé à 40 millions de dollars et l'a rebaptisé Rockwell Network Systems.

14.21 Cisco Systems

Leonard Bosack et son épouse, Sandy Lerner, ont fondé Cisco Systems pour des raisons très différentes de celles qui motivaient Paul Severino et son équipe. Ils n’ont pas eu besoin de passer des années à chercher l’idée maîtresse — celle autour de laquelle bâtir une entreprise à forte croissance destinée à entrer en bourse et capable de soutenir une grande société prospère. Non, ils n’avaient guère la vocation d’entrepreneurs ni le désir de réaliser des profits liés à l’entrepreneuriat. En réalité, ils étaient plutôt des universitaires heureux, prêts à partager gratuitement le fruit de leur travail ou leurs connaissances, et réticents à l’idée même d’appliquer une marge bénéficiaire sur leurs coûts de production. Ainsi, lorsque l’université de Stanford leur a signifié qu’ils ne pouvaient ni fabriquer de produits dans ses locaux ni les vendre à des entreprises commerciales, ils ont estimé n’avoir guère d’autre choix que de quitter l’établissement. Ils ont alors entamé une aventure dont la plupart des entrepreneurs ne peuvent que rêver et que peu ont l’occasion de concrétiser : bâtir une entreprise valant des centaines de milliards de dollars.

Bosack et Lerner se sont rencontrés en 1977 alors qu’ils utilisaient les mini-ordinateurs de l’université de Stanford. Lerner était étudiante de troisième cycle et Bosack correspondait parfaitement au profil du « mordu d’informatique ». Ils sont tombés amoureux, se sont mariés et ont pris des postes respectifs au sein des services informatiques de l’école de commerce et du département d’informatique. À ce titre, ils ont participé à plusieurs initiatives de Stanford visant à créer un réseau unifié sur le campus. L’université disposait de milliers d’ordinateurs différents, et les utilisateurs souhaitaient pouvoir partager des informations entre ces machines comme s’il ne s’agissait que d’un seul système intégré. Pour y parvenir, il fallait que les ordinateurs — malgré leurs systèmes d’exploitation et protocoles de communication disparates — puissent échanger facilement des informations. Après plusieurs tentatives infructueuses, Bill Yeager, ingénieur à la faculté de médecine, parvint à mettre au point un routeur fonctionnel en juin 1980. Toutefois, ce dernier ne permettait toujours pas la connexion au réseau Ethernet, élément central du réseau de l’université de Stanford (SUN). Frustrés par cette situation, Bosack, Lerner et d’autres ingénieurs ont travaillé sans autorisation, en 1982, pour créer une interface entre le routeur de Yeager et le réseau Ethernet, puis pour installer le câble coaxial nécessaire à la connexion des ordinateurs à travers tout le campus. Yeager se joignit à leurs efforts, tout comme d'autres ingénieurs, et leur projet « Skunk Works » connut rapidement le succès. Pour fabriquer davantage de routeurs, Bosack et Lerner transformèrent leur salon en atelier d'assemblage. Les routeurs étaient ensuite testés sur le réseau SUN ainsi que sur les IMP connectés à l'ARPANET. La nouvelle de l'existence de ces routeurs se propagea, tant au sein de Stanford que vers d'autres centres de recherche et universités, grâce aux systèmes de messagerie électronique rudimentaires de l'époque. Submergés de commandes et cherchant un moyen de répondre à la demande sans avoir à utiliser leur salon et leurs cartes de crédit, ils s'adressèrent à Stanford et à l'Office of Technology Licensing (OTL). Or, l'OTL ne fut pas en mesure de proposer une solution rapide ; le processus aurait pris des années. Frustrés par cette situation, ils quittèrent Stanford pour fonder l'entreprise qui allait devenir Cisco Systems.

Le 10 décembre 1984, Bosack et Lerner constituèrent la société Cisco Systems. Peu de choses changèrent, si ce n'est qu'ils pouvaient désormais accepter des commandes provenant de n'importe quelle organisation. À mesure que le volume des commandes augmentait, le salon devenait de plus en plus encombré et le besoin de liquidités se faisait plus pressant. En l'espace d'environ huit mois, jusqu'au 31 juillet 1985, le chiffre d'affaires atteignit 109 000 dollars. Le manque de liquidités — et donc la nécessité de capitaux d'investissement pour développer l'entreprise et le marché — contraignit Bosack et Lerner à hypothéquer leur maison au maximum et à emprunter autant que possible via leurs cartes de crédit et auprès d'amis. Faute de fonds pour régler leurs factures, Lerner accepta un emploi de jour consistant à gérer les systèmes informatiques de recherche pour le laboratoire « Computer Aided Systems » de Schlumberger.
Les contraintes financières eurent deux autres conséquences sur les débuts de Cisco Systems. Premièrement, faute de moyens pour investir dans une force de vente directe, l'entreprise dut recourir à des représentants commerciaux indépendants, rémunérés uniquement à la commission. Cela limita les ventes aux clients ne nécessitant pas un support technique important, tels que les universités, les laboratoires de recherche et les organismes publics — en particulier les agences gouvernementales. Ces premiers clients étaient également les plus faciles à atteindre grâce aux relations entretenues à Stanford et aux réseaux de messagerie électronique. La seconde conséquence fut le recours massif à des ingénieurs à temps partiel ou sous contrat pour développer des produits, principalement des logiciels destinés à fonctionner sur un nombre restreint de plates-formes matérielles génériques.

Le chiffre d'affaires des douze mois clos le 31 juillet 1986 était resté pratiquement inchangé d'une année sur l'autre, s'élevant à 129 000 dollars. Bosack et Lerner comprirent que, pour réussir, ils avaient besoin de capitaux et d'une expertise professionnelle. Ils se mirent donc, comme tant d'entrepreneurs avant eux, en quête de capital-risque.
Trouver du capital-risque s'avéra bien plus ardu que Bosack et Lerner ne l'avaient imaginé. Bosack se souvient :
Nous avons dû discuter avec 80 ou 90 sociétés de capital-risque différentes. Nous avons essuyé un refus de la quasi-totalité d'entre elles.
Il devint rapidement évident que, sans une direction solide, les chances de lever des fonds à une valorisation acceptable étaient minces. En janvier 1987, ils recrutèrent donc un président-directeur général, William Graves, puis un vice-président chargé des finances en mars.

Heureusement, l'une des sociétés de capital-risque qu'ils avaient sollicitées était Sequoia Capital, l'une des plus importantes et des plus prospères de la Silicon Valley. Acteur dominant du secteur, Sequoia Capital disposait des ressources nécessaires non seulement pour évaluer les projets d'investissement qui lui étaient soumis ou qu'elle découvrait, mais aussi pour mener les recherches et les réflexions propres à un investisseur stratégique — capable de rechercher activement les investissements qu'il souhaitait réaliser. En écoutant Bosack et Lerner, les associés de Sequoia ne virent pas une entreprise en quête de capitaux, mais une jeune pousse brute ayant tout à construire ; tout, sauf une idée de produit prometteuse qu'ils avaient déjà jugée convaincante lors de leurs réunions internes. Bosack et Lerner se sentirent mis à nu, mais pas rejetés : ils comprirent que les associés, et en particulier l'associé gérant Don Valentine, ne remettaient pas en cause la viabilité du produit, mais seulement leur capacité à bâtir une entreprise assez rapidement pour rivaliser avec des concurrents bien plus grands et solidement établis. Ils quittèrent la réunion en acceptant de fournir les informations et le temps nécessaires pour permettre aux associés de Sequoia Capital de procéder à leur audit préalable (*due diligence*). Ils savaient aussi que si Sequoia Capital leur faisait une offre, ils l'accepteraient. Le fait que le chiffre d'affaires pour l'exercice clos le 31 juillet 1987 ait atteint 1,5 million de dollars, avec un bénéfice net avant impôts de près de 10 %, a permis de limiter au strict minimum la consommation de trésorerie et de poursuivre une croissance modeste tout en recherchant des capitaux-risqueurs.

Valentine proposa rapidement que Sequoia Capital investisse 2,5 millions de dollars en échange de 32 % du capital de l'entreprise. Bosack et Lerner conserveraient 30 % des parts, selon un mécanisme d'acquisition progressive des droits (vesting) étalé sur quatre ans. Valentine rejoindrait le conseil d'administration et — au grand soulagement des fondateurs, conscients de n'avoir aucun intérêt pour la gestion de l'entreprise — prendrait en charge les finances, tout en aidant Graves à constituer une équipe de direction, une organisation commerciale et des « processus opérationnels ». Bosack devint directeur technique et Lerner vice-président chargé du service client. L'opération de financement fut finalisée en décembre 1987.
Au début de l'année 1988, lors d'un entretien pour un article destiné au magazine *Electronics*, Graves tint des propos révélateurs. Premièrement, il qualifia les produits de Cisco Systems de « passerelles » (gateways) — et non de routeurs — et de serveurs de terminaux. Deuxièmement, il affirma que leur technologie de passerelle pouvait « gérer des réseaux comptant jusqu'à 100 000 sous-réseaux au sein d'un réseau étendu (WAN) intégré, composé de sous-systèmes multimédias, multiprotocoles et multi-fournisseurs ». À l'époque, ces affirmations relevaient largement de l'hyperbole marketing, mais Cisco et d'autres finiraient par développer des produits prouvant le caractère prophétique de ses dires.

Don Valentine et un autre associé principal, Pierre Lamond, ont commencé à consacrer à Cisco Systems un temps et une attention dont peu d'entreprises bénéficient. Il leur est rapidement apparu qu'une équipe de direction plus solide était nécessaire ; ainsi, en mai 1988, le président Graves a été remplacé par un président par intérim, dans l'attente qu'un processus de recrutement de cadres supérieurs permette d'identifier un candidat agréé par Sequoia Capital. (Voir la pièce 12.15 : Fournisseurs de routeurs en 1989)

Heureusement, l'investissement de 2,5 millions de dollars levé par Cisco Systems s'est avéré suffisant : des clients enthousiastes passaient commande à des conditions avantageuses et l'absence de concurrence permettait à l'entreprise de ne fabriquer ses produits qu'une fois les commandes reçues. Cette combinaison a permis de limiter au strict minimum la croissance du besoin en fonds de roulement (créances clients et stocks, déduction faite des dettes fournisseurs). Ainsi, Cisco a plus que triplé de taille au cours de l'exercice clos en juillet 1988, sans avoir à émettre de nouvelles actions. Le chiffre d'affaires de l'exercice 1988 s'est élevé à 5,5 millions de dollars, pour un bénéfice net avant intérêts et impôts de 555 000 dollars.

En octobre 1988, John Morgridge a pris les fonctions de président-directeur général. Il s'est révélé être une excellente recrue, tout comme l'équipe de direction constituée peu après. En décembre 1988, Valentine a accédé au poste de président du conseil d'administration. Tout se déroulait comme prévu et espéré, à l'exception de tensions croissantes avec les fondateurs.

Bien que Cisco Systems fût une petite structure comparée aux entreprises que Morgridge avait dirigées auparavant, son analyse préalable avait confirmé la qualité exceptionnelle des produits — sans doute les meilleurs alors disponibles sur le marché. Compte tenu des perspectives du secteur, il rejoignait en réalité une grande entreprise alors qu'elle n'en était qu'à ses débuts. Pour autant, il était loin d'imaginer les résultats exceptionnels qui l'attendaient.

Pièce 14.21.1 : Fournisseurs de routeurs en 1989


14.22 Wellfleet

Après que Micom ait acquis Interlan le 1er mars 1985, Paul Severino, alors président d'Interlan et fondateur clé, est devenu vice-président, planification des produits et technologie pour Micom. Passer à un poste de fonctionnaire était logique, mais n'était pas sans risques. Severino se souvient : J'essayais depuis quelques années de me retirer des opérations quotidiennes et de devenir davantage une personne axée sur la stratégie et la technologie, mais j'avais toujours pour objectif de lancer la prochaine génération de produits. L'accord conclu avec Micom prévoyait que je deviendrais vice-président de Micom et que je m'occuperais de toute cette stratégie d'entreprise, ce que j'ai fait pendant les quatre ou cinq premiers mois. Mais le problème était que le côté Interlan restait tout simplement fermé, même pour moi, et je voulais... je savais que Micom devait faire quelques pas pour être vraiment compétitif à nouveau, et je voulais retirer un groupe et simplement construire la prochaine génération de produits, et Roger et moi ne pouvions tout simplement pas nous mettre d'accord sur le fait que c'était la bonne chose à faire.

Incapable de parvenir à un accord avec Roger Evans, le PDG de Micom, et fatigué des voyages à travers le pays depuis son domicile à l'extérieur de Boston vers et depuis le siège social de Micom juste au nord de Los Angeles, Severino a démissionné en septembre 1985. Il n'avait aucune crainte d'être au chômage, seulement l'enthousiasme de créer une autre entreprise. Sa nature entrepreneuriale avait à nouveau libre cours pour façonner son avenir.
Il se souvient avec tendresse : Quand je suis parti, en septembre 1985, j'ai commencé à travailler sur un projet visant à créer une entreprise destinée à fabriquer des systèmes d'automatisation d'usine. J'allais revenir à mes jours d'acquisition de données, mais j'allais le faire avec MAP. Mais je n’allais pas être une entreprise de réseautage. Je voulais être une entreprise informatique. Je souhaitais fournir le poste de travail de l'usine qui soit mis en réseau comme un système Apollo. Je voulais faire cette cellule en temps réel -- ils appellent cela des contrôleurs de cellule -- un contrôleur de cellule en temps réel, en temps réel UNIX, avec un réseau MAP intégré et en utilisant littéralement le réseau MAP comme mécanisme par lequel vous pourriez avoir un fonctionnement en réseau en temps réel sur le réseau.
En novembre, au salon Autofact, Severino a rencontré Ralph Ungermann, PDG d'Ungermann-Bass. Il se souvient d'un extrait de leur conversation :
Ralph dit : « Que faites-vous ici ? » J'ai répondu : « Eh bien, je regarde les usines. » Il a dit : « Vous n'allez pas devenir une entreprise de réseaux industriels, n'est-ce pas ? » J'ai répondu : « Non, non, je m'intéresse au côté informatique de l'entreprise », ce que j'étais.

Severino et son équipe ont poursuivi leur enquête jusqu'à ce qu'ils réalisent : Nous avons regardé cela pendant six mois, nous étions environ quatre. Le problème que nous avons trouvé ? Tout d’abord, les utilisateurs des usines n’achètent pas auprès de nouvelles entreprises. Deuxièmement, il n’y a pas d’application dans l’usine qui pilote un réseau comme c’est le cas en CAO, comme c’est le cas dans l’environnement d’ingénierie, comme c’est le cas dans un simple environnement de traitement de données distribué. Il n’y a pas de candidature. La seule application que nous avons trouvée et qui impliquait un réseau dans GM consistait littéralement à télécharger une logique programmable dans des contrôleurs numériques avec des programmes au lieu de ROM. C'est la seule application que nous avons trouvée, et ce n'est clairement pas une application sophistiquée, alors nous avons simplement pris la décision, même si nous avions un plan et que nous avions déterminé quels devraient être les produits, nous avons simplement dit : "C'est fou. Ce ne sera pas là que vous évoluerez dans le secteur des réseaux. "

En voyant Ungermann chez Alex. Lors de la conférence Brown & Sons en mars 1986, Severino a partagé sa conclusion à Ungermann non convaincu. Encore une fois : Il a dit : « Avez-vous créé cette entreprise ? » J’ai répondu : « Non, je ne l’ai pas fait. » Il a répondu : « Pourquoi pas ? » J’ai répondu : « Je ne trouve pas d’application qui va piloter les réseaux dans une usine. » Il a répondu : « Non, elle existe. Nous l'avons eu. Nous avons aligné tous les constructeurs OEM. Tout cela arrive. » J’ai dit : « Ralph, je vous le dis, je n’arrive tout simplement pas à comprendre ce qui va pousser les utilisateurs à installer des réseaux dans une usine. Ce n’est pas une fabrication flexible. Ce n’est pas ce concept de cartes de pointage partout dans l’usine. Je ne le vois pas.

Nullement découragés, lui et son équipe commencèrent à chercher ailleurs. Severino se souvint alors avoir entendu parler de la technologie T1 lorsqu'il travaillait chez Micom : « J'ai découvert le T1 alors que je prospectais pour le compte de Micom, en examinant différents types d'entreprises. En fait, c'est lors d'une visite chez Avanti que j'ai véritablement pris conscience de l'importance du T1. Il m'est alors apparu clairement que cette technologie était cruciale : si l'on partage ma conviction que le trafic LAN allait dominer le monde de l'informatique, alors les systèmes informatiques seraient inévitablement interconnectés via des réseaux locaux (LAN) pour une durée indéfinie. Une fois ce principe acquis, l'étape suivante consistait à reconnaître que le monde avait toujours besoin d'interconnexion. Les entreprises disposaient de sites distants et devaient résoudre les problèmes classiques de transmission de données ; il fallait donc des équipements différents des modems et multiplexeurs habituels. Il fallait des routeurs et des ponts. Il fallait des dispositifs fonctionnant différemment ; en les associant à la technologie T1, on pouvait cibler une clientèle confrontée à ces enjeux et bâtir une activité commerciale viable. »

En mai 1986, Severino et quatre anciens employés d'Interlan — William Seifert, Steve Willis, David Rowe et Jennifer Lamonakis — fondèrent la société Wellfleet Communications, Inc. Leur mission : développer, fabriquer, commercialiser et assurer le support d'une gamme de produits d'interconnexion réseau multiprotocoles et hautes performances. Il fallait ensuite réunir les fonds nécessaires pour financer une vision plus ambitieuse : créer un fournisseur de systèmes plutôt qu'une simple entreprise axée sur les produits, comme ce fut le cas pour Interlan. Naturellement, Severino se tourna vers son ami et partenaire commercial Russell Plantizer, de la société J.H. Whitney — qui avait été son investisseur principal chez Interlan — pour jouer à nouveau ce rôle. Plantizer accepta. Ils sollicitèrent aussitôt Ed Anderson, ancien investisseur chez Interlan et associé de la banque Alex. Brown & Sons. Fort de son expérience avec Severino et ayant réalisé une plus-value sur l'investissement Interlan, Anderson accepta de participer à l'aventure. Ils ont tous deux rejoint le conseil d'administration et, avant la clôture de l'exercice en juin 1987, avaient levé près de 6 millions de dollars, dont 3 millions apportés par J.H. Whitney.
En juillet 1987, Art Carr — alors PDG de Bytex et ancien PDG de Codex — a également rejoint le conseil d'administration. Severino se souvient de la différence entre Interlan et Wellfleet : Avec Interlan, je me concentrais sur un segment précis et peu m'importait d'être le numéro un ou le numéro deux du marché. Mon seul objectif était de bâtir une entreprise rentable. Mais là, nous avons levé beaucoup plus de fonds et notre produit vise un segment que nous estimons devoir devenir majeur ; de plus, nous abordons ce marché avec un produit d'une grande richesse fonctionnelle dès son lancement.

Bâtir une entreprise spécialisée dans l'interconnexion de réseaux nécessitait également de recruter une équipe d'ingénieurs aux expériences variées, tout comme Bruce Smith l'avait fait chez Network Equipment Technologies. Pour reprendre les mots de Severino :
Si l'on considère les équipes d'ingénierie présentes chez Wellfleet à l'époque, on y trouvait des personnes issues de BBN, d'AT&T et d'entreprises informatiques spécialisées dans les réseaux locaux (LAN) : un large éventail de profils aux expertises variées.
L'enjeu consistait désormais à commercialiser le produit le plus rapidement possible. Pour déterminer quels éléments du produit devaient être lancés en priorité, il fallait évaluer qui seraient les concurrents potentiels. Severino se souvient : Je pensais que Vitalink représenterait probablement la menace la plus sérieuse.
Severino allait toutefois être surpris de se retrouver face à une autre start-up : Cisco Systems.

Le développement du produit a véritablement débuté au milieu de l'année 1987. Témoignant de la productivité souvent caractéristique des start-ups, Wellfleet Communications a livré, en avril 1988, le premier de trois produits majeurs capables d'assurer le pontage ou le routage entre réseaux locaux (LAN) et réseaux étendus (WAN). Le « Link Node » (LN) pouvait prendre en charge un total de 16 connexions (dont huit devaient être des connexions LAN).
En juin 1988, le « Concentrator Node » (CN) a été lancé, avec une capacité totale de 52 connexions. Puis, en mai 1989, le « Feeder Node » (FN) a vu le jour, supportant un total de 4 connexions. Ces trois produits, associés à un logiciel sous Unix fournissant des outils de gestion de réseau, permettaient de configurer des systèmes capables de gérer des milliers de connexions.
Peu après le lancement du CN, Wellfleet Communications a rencontré des problèmes de performance sur ses produits LN et CN, ce qui a retardé les livraisons jusqu'à la fin de l'année 1988. Brad Baldwin, analyste au sein du cabinet d'études de marché Dataquest, a indiqué que « ces retards ont conduit Wellfleet à pratiquement céder le segment T-1 de son activité à Vitalink et Cisco Systems ».99 Heureusement, l'entreprise avait levé près de 4 millions de dollars lors d'un troisième tour de financement privé ; ces fonds, initialement destinés à soutenir la croissance de la société, allaient finalement être en grande partie absorbés par le manque à gagner lié à ces retards. Pour l'exercice clos le 30 juin 1988, Wellfleet Communications a déclaré un chiffre d'affaires de 320 000 dollars et une perte nette de 4,1 millions de dollars. La trésorerie de clôture s'élevait à 3,8 millions de dollars.

14.23 Vitalink

La plupart des entreprises échouent, les investisseurs perdant la totalité ou la majeure partie de leur mise. Toutefois, quelques sociétés chanceuses parviennent à déjouer les pronostics et à trouver la voie du succès. L'histoire de Vitalink est celle d'une équipe de direction prête à affronter l'échec de sa stratégie initiale et à orienter l'entreprise vers les courants porteurs d'un marché en pleine croissance avant qu'il ne soit trop tard.
Lorsque les fondateurs ont constitué Vitalink en 1980, leur stratégie initiale consistait à construire des systèmes privés de communication de données par satellite pour les entreprises. En 1984, ce qui représentait autrefois une opportunité prometteuse s'était transformé en un marché à forte intensité de capital, marqué par une concurrence acharnée. À la recherche d'un nouveau créneau pour tirer parti de ses compétences et de ses investissements antérieurs, Vitalink s'est associée à Digital Equipment Corporation (DEC) afin de résoudre des problèmes communs, bien que distincts. À l'époque, DEC cherchait une solution pour interconnecter plusieurs réseaux locaux (LAN) Ethernet, principalement au sein d'un même bâtiment. Forte de son expérience dans l'interconnexion de différents types de réseaux, Vitalink a tout naturellement apporté à ce partenariat des idées pour relier entre eux plusieurs réseaux Ethernet disparates. Cette coopération a abouti à la création du premier pont (bridge) distant, commercialisé sous le nom de TransLAN par Vitalink (voir le document 12.16, « TransLAN de Vitalink »).
Le TransLAN permettait d'interconnecter un réseau local Ethernet à un maximum de huit réseaux longue distance, via des liaisons terrestres ou par satellite. Vitalink et DEC ont ensuite signé des accords élargis de codéveloppement et de co-commercialisation. Vitalink devait ainsi bénéficier de la vente de son TransLAN à des clients potentiels issus des systèmes marketing de DEC. (Il est toutefois surprenant de noter que Vitalink s'est procuré le matériel Ethernet du TransLAN auprès de Bridge Communications en tant qu'équipementier (OEM), et non auprès de DEC.)

Au milieu de l'année 1986, des contraintes financières ont obligé la direction de Vitalink à s'aventurer sur un terrain stratégique inédit. La concurrence intense sur le marché des communications privées par satellite rendait difficile l'augmentation du chiffre d'affaires ou l'atteinte de la rentabilité. Face à ce défi, la direction a pris deux mesures. Premièrement, elle a décidé de recentrer sa stratégie satellite sur les nouvelles technologies VSAT et de cesser la construction de réseaux privés nécessitant une programmation et un développement spécifiques. Leur décision a été motivée par le fait que 80 à 90 % des produits TransLAN fonctionnaient sur des lignes terrestres ; comme c'était TransLAN qui générait la croissance du chiffre d'affaires, l'activité satellitaire a été réorientée pour soutenir cette gamme. La stratégie VSAT, plus modeste, permettait de valoriser les investissements satellitaires antérieurs tout en ciblant, espérait-on, les mêmes utilisateurs que ceux qui achetaient leurs ponts réseau distants. Par ailleurs, le succès commercial de ces ponts nécessitait davantage d'investissements et d'attention de la part de la direction. En octobre 1986, la direction de Vitalink a annoncé un repositionnement stratégique : créer des produits complétant son architecture WAN 802 et cesser de fournir des réseaux étendus (WAN) clés en main. Vitalink allait se concentrer sur l'interconnexion de réseaux locaux (LAN) utilisant la norme 802.3. TransLAN devait prendre en charge les protocoles DECnet, XNS, TCP/IP et autres protocoles de haut niveau similaires.

L'intensification des investissements dans les ponts réseau a abouti à la création de deux nouveaux logiciels de communication : TransSDLC et le nouveau TransLINK, un multiplexeur au niveau de la trame. Malgré ces choix difficiles, l'entreprise continuait de perdre de l'argent. Confrontée à un besoin de liquidités, elle a refinancé ses équipements et levé 5,5 millions de dollars, des fonds nécessaires au développement de produits et au besoin en fonds de roulement.
La bonne nouvelle était que le chiffre d'affaires de l'entreprise pour 1986 allait doubler pour atteindre 10 millions de dollars, grâce aux ventes de ponts réseau distants. La gamme TransLAN représentait plus de 50 % du chiffre d'affaires de Vitalink.

Illustration 14.23.1 Vitalink TransLAN (1985)

Poursuivant sa quête d'innovation et d'avantage concurrentiel, Vitalink annonça, début 1987 et conjointement avec DEC, un second résultat majeur de leur accord de codéveloppement : le protocole *Spanning Tree* (STP). Le STP répondait au besoin d'assurer une transmission sans boucles au sein d'une topologie de réseaux locaux (LAN) Ethernet interconnectés par des ponts (*bridges*). Avant l'avènement du STP, les utilisateurs devaient interconnecter manuellement tous les nœuds d'un réseau de ponts pour s'assurer de l'absence de boucles ; en effet, la présence de boucles risquait de saturer l'ensemble du réseau et d'entraîner son arrêt complet.
La croissance soutenue à deux chiffres du chiffre d'affaires lié aux ponts distants, conjuguée au succès du partenariat avec DEC, incita la direction à prendre une décision encore plus radicale et audacieuse. Au milieu de l'année 1987, elle décida de cesser tout investissement dans l'activité satellitaire et de la mettre en vente, prévoyant une fermeture totale de cette branche si aucun acquéreur ne se manifestait dans un délai d'un an. À l'automne, face au manque d'intérêt des acheteurs potentiels, l'un des fondateurs de l'entreprise, Al Horley — alors responsable de l'activité satellitaire — démissionna afin de négocier lui-même le rachat de cette division. Bien que la charge financière pesant sur Vitalink ait été réduite, l'expansion de l'activité de pontage nécessitait des capitaux. Heureusement, le marché des ponts, et celui de l'interconnexion de réseaux (*internetworking*) en général, étaient désormais considérés comme très porteurs ; des banquiers d'affaires sollicitaient la direction de Vitalink pour proposer une introduction en bourse, l'activité satellitaire étant, dans les faits, sur le point d'être abandonnée.

Avec un chiffre d'affaires de 17,5 millions de dollars pour l'exercice 1987 et une croissance de l'activité de pontage dépassant les 100 %, Vitalink disposait désormais d'un accès aux marchés publics et des capitaux nécessaires pour financer adéquatement son développement. Le 3 mars 1988, Vitalink fit son entrée en bourse au prix de 8,25 dollars par action, plaçant 2,3 millions de titres et levant près de 19 millions de dollars, pour une valorisation globale de l'entreprise s'élevant à 44 millions de dollars. À l'approche de l'échéance fixée pour la vente ou la fermeture de l'activité « satellites », Horley créa, en septembre 1988, une nouvelle société baptisée Vitacom et négocia la vente définitive de cette activité pour un montant non divulgué.

En novembre 1988, Vitalink et DEC signèrent un nouvel accord conférant à DEC le droit de revendre directement à ses clients la gamme de produits TransLAN de Vitalink. Il est probable que cet accord ait multiplié par dix le nombre de personnes commercialisant TransLAN.
L'année 1988 fut une nouvelle année faste pour Vitalink, qui réalisa un chiffre d'affaires rentable de 37,4 millions de dollars.108 On estimait que Vitalink contrôlait 70 % du marché des ponts réseau distants.

14.24 Retix

Tout comme pour Vitalink, les fondateurs de Retix allaient s'associer à une entreprise pesant plusieurs milliards de dollars.
Au printemps 1984, Andrew (Andi) De Mari apprit que la société italienne Ing. C. Olivetti SpA (Olivetti), son ancien employeur, avait signé un contrat d'envergure avec AT&T. Cet accord prévoyait notamment l'acquisition par AT&T de 22 % du capital d'Olivetti et la fourniture, par Olivetti, d'un ordinateur personnel qu'AT&T revendrait sous sa propre marque. L'instinct entrepreneurial de De Mari lui fit immédiatement entrevoir une opportunité correspondant à ce qu'il recherchait. Logiquement, si Olivetti comptait fournir un ordinateur personnel compétitif à AT&T, l'entreprise aurait besoin de cartes d'adaptation StarLAN. (La version « StarLAN » d'Ethernet était une norme qu'AT&T avait défendue au sein des comités de normalisation comme standard Ethernet pour le câblage à paires torsadées, un avantage majeur pour la compagnie téléphonique.) Après avoir contacté d'anciens collaborateurs chez Olivetti, De Mari apprit que la direction n'avait aucun projet de conception ou de fabrication de carte StarLAN et qu'elle serait ouverte à une proposition de sa part. De plus, De Mari avait reçu des signaux clairs indiquant que l'équipe de capital-risque d'Olivetti serait intéressée par un investissement dans une start-up qu'il dirigerait.
Si StarLAN pouvait générer des ventes et attirer des capitaux pour lancer l'entreprise, De Mari doutait que cette technologie puisse servir de fondement à une société destinée à une future introduction en bourse. Lors de discussions avec ses futurs collaborateurs potentiels, l'idée de se concentrer sur les logiciels OSI apparut comme une stratégie plus judicieuse.
De Mari se souvient d'une réunion réunissant une dizaine d'ingénieurs à la fin de l'année 1984 :
« Nous avons analysé le marché des réseaux et conclu que si nous développions des produits tels que des ponts et des routeurs pour interconnecter des réseaux qui n'existaient pas encore à l'époque, nous irions assurément à la faillite. Nous sentions un intérêt croissant pour l'OSI (Open Systems Interconnection) ; nous avons donc décidé de miser l'avenir de toute notre entreprise sur l'OSI. »

En mars 1985, De Mari et l'équipe fondatrice ont constitué la société Retix avec un investissement initial de 700 000 dollars. De Mari savait qu'il lui faudrait lever des fonds bien plus importants si Retix devait un jour entrer en bourse — peut-être 10 millions de dollars ou plus au cours des années suivantes. La première étape consistait à conclure un partenariat stratégique avec Olivetti ; en effet, Olivetti était connue pour ses activités de capital-risque, et un refus d'investir dans Retix aurait été perçu comme une mauvaise évaluation des perspectives commerciales futures de l'entreprise ou comme un manque de confiance envers sa direction. Parallèlement, grâce aux ventes de cartes d'adaptation StarLAN à Olivetti, le chiffre d'affaires de 1985 a atteint près de 722 000 dollars. Si AT&T parvenait à vendre ses ordinateurs personnels, l'avenir de Retix s'annonçait prometteur.

Les années 1985 et 1986 ont été consacrées à répondre aux besoins d'Olivetti (et donc d'AT&T), à développer une activité liée à la norme OSI et à structurer l'infrastructure de l'entreprise. Bien que la vente de cartes StarLAN à Olivetti fût potentiellement plus avantageuse qu'une vente directe à AT&T, il était évident que le succès de Retix dépendrait de la réussite d'AT&T. Le défi consistait à nouer des relations solides avec les équipes d'AT&T sans froisser Olivetti ni créer de nouveaux problèmes. Le développement de l'activité OSI exigeait une présence constante au sein des organismes de normalisation, la sélection, le codage et la commercialisation des normes offrant les meilleures opportunités de marché, ainsi que l'établissement de relations rentables avec les entreprises leaders qui se positionnaient sur ce marché émergent. Plus important encore, Retix devait démontrer son leadership dans le domaine OSI en fournissant un maximum de logiciels OSI aux vendeurs participant à l'événement *Enterprise Networking Event* (ENE), prévu pour juin 1988. Le renforcement de l'infrastructure impliquait de recruter les bons profils dans les meilleurs délais, de stimuler les ventes et les bénéfices pour dépasser les objectifs minimaux (plutôt que de laisser les résultats au hasard), de garantir la disponibilité constante des ressources financières nécessaires et d'amorcer une stratégie de pénétration du marché de l'interconnexion de réseaux (*internetworking*).

En août 1986, Retix a finalisé une levée de fonds d'un million de dollars auprès d'Olivetti via l'émission d'actions privilégiées. Tout se déroulait comme espéré, voire comme prévu. Cependant, en novembre 1986, AT&T a annoncé une restructuration majeure de ses activités informatiques en difficulté. Des pertes insoutenables, estimées jusqu'à 800 millions de dollars pour l'année 1986, ont précipité des changements au niveau de la direction et de la stratégie. Cette nouvelle pouvait être perçue positivement pour Retix, dans la mesure où les liens entre AT&T et Olivetti s'étaient renforcés suite à la nomination de Vittorio Cassoni — un haut dirigeant d'Olivetti — à la tête de la nouvelle division « Data Systems » d'AT&T, regroupant ses activités informatiques.
Le chiffre d'affaires de Retix a bondi pour atteindre 5,2 millions de dollars (contre 3,7 millions) en 1986. Si les ventes d'un million de dollars réalisées auprès d'Olivetti reflétaient les difficultés d'AT&T à écouler ses ordinateurs, les ventes de licences de logiciels OSI ont largement compensé la faiblesse des ventes de StarLAN. (Par ailleurs, les licences MAP représentaient environ la moitié des ventes liées à l'OSI.)
En revanche, à la fin de 1986, le projet de développement d'une passerelle (bridge) entre Ethernet et StarLAN accusait un retard estimé à six mois par rapport au calendrier initial. Ces délais, causés notamment par la difficulté de recruter du personnel expérimenté aux États-Unis, ont incité De Mari à accélérer les discussions concernant le développement de produits à l'international, voire une éventuelle acquisition. Les pistes explorées allaient de l'obtention d'une subvention auprès de l'Irish Development Authority à l'évaluation d'entreprises cibles. L'attention s'est rapidement portée sur la société britannique TSL Communications. Cette intense activité a également accru la nécessité de lever de nouveaux capitaux auprès de sociétés de capital-risque. Comme on pouvait s'y attendre, ces investisseurs ont rapidement posé une condition sine qua non : le recrutement d'un nouveau président possédant une expérience des introductions en bourse (IPO).

En juin 1987, Retix a finalement fait son entrée sur le marché de l'interconnexion de réseaux avec le modèle RetixGate 2244 : un pont local à deux ports reliant des réseaux locaux (LAN) Ethernet et StarLAN. Toutefois, Retix arrivait tardivement sur le marché et devait faire face à une concurrence féroce. Quelques mois plus tard, en août, Retix a bouclé un financement de 5,5 millions de dollars sur la base d'une valorisation pré-financement de 16 millions de dollars. Bien qu'aucun nouveau président n'ait encore été recruté, des entretiens prometteurs avaient eu lieu et l'optimisme était de mise. Avant la fin de l'année, les conditions de l'engagement de Stephen (Steve) Frankel — ancien de chez Micom et récemment président d'Emulex — seraient finalisées. D'un commun accord, Frankel devait intervenir en tant que consultant auprès de Retix pendant une période pouvant aller jusqu'à un an avant de devenir salarié. (Il a officiellement rejoint Retix en septembre 1988.) Le rôle prépondérant que Retix s'était assuré lors du salon ENE — un événement majeur à venir — a contribué à la réussite de cette opération de financement.
L'exercice 1987 fut une nouvelle année remarquable, marquée par une croissance du chiffre d'affaires de 126 % (atteignant 13,6 millions de dollars, contre 10,0 millions précédemment) et un bénéfice net de 560 000 dollars. Le budget pour 1988 préparait l'entreprise à une introduction en bourse. Retix était désormais reconnue comme le leader du marché des logiciels OSI — un secteur en pleine expansion — avec une part de marché de 50 %. Les prévisions tablaient sur une croissance du marché OSI, passant de 15 millions de dollars en 1987 à 164 millions en 1991. Jusque-là, la concurrence se limitait à d'autres petites start-ups : notamment Touch Communications, fondée par l'investisseur providentiel Charles (Charlie) Bass (lui-même fondateur d'Ungermann-Bass), et The Wollongong Group, basé à Palo Alto, un leader du marché des logiciels TCP/IP de taille comparable à celle de Retix. Les concurrents internationaux jouaient un rôle plus important que d'habitude, avec des acteurs tels que Sydney Development Corporation (Vancouver, Colombie-Britannique), Marben (Paris) et Logica (Londres), tous financés par des capitaux privés.

L'année 1988 allait s'avérer cruciale pour Retix, tout comme pour la plupart des entreprises du secteur des communications informatiques.
En janvier, Retix a annoncé son deuxième pont (bridge) local : le modèle RetixGate 2255, un pont à deux ports prenant en charge le « Thin Ethernet » (norme 10BASE2). En avril, la presse spécialisée a largement relayé le refus d'AT&T d'accroître sa participation au capital d'Olivetti — une discussion initialement lancée par Carlo de Benedetti pour des raisons personnelles. Quelques jours plus tard, un communiqué confirmait le départ de Cassoni d'AT&T et son retour chez Olivetti en tant que directeur général. Quant à leur accord décennal, il n'en fut fait aucune mention. On ignore à quel moment précis la direction de Retix a appris qu'AT&T avait réduit ses commandes de 75 %, mais cela s'est vraisemblablement produit au cours de ce printemps-là. Retix ne pouvait plus tabler sur une relation étroite et privilégiée avec AT&T, ce qui conférait une importance nouvelle à la mise en œuvre d'une stratégie offensive dans le domaine de l'interconnexion de réseaux.

En juin s'est tenu l'ENE, considéré comme l'événement majeur de l'année 1988 pour le secteur de la communication informatique. Ce salon, en préparation depuis plus de deux ans, représentait un enjeu crucial : pour que les normes OSI — et plus particulièrement les profils MAP/TOP et GOSIP — acquièrent l'élan économique nécessaire pour supplanter les normes existantes (telles que TCP/IP, SNA et DECNET), il fallait que les entreprises repartent convaincues de la nécessité de passer à l'OSI sans délai. Pour Retix, c'était l'occasion de démontrer son leadership dans le domaine OSI, notamment avec les technologies X.400 et les services d'annuaire (messagerie électronique), et de lancer de nouveaux produits clés (solutions X.400 et FTAM pour les utilisateurs finaux, ainsi qu'un pont de niveau MAC conforme à la norme MAP 3.0) afin de stimuler les ventes de solutions OSI. Retix allait s'en sortir mieux que le salon lui-même, car la Corporation for Open Standards (COS) n'avait pas réussi à finaliser son logiciel de tests de conformité, amenant les critiques à conclure que « l'adoption de l'OSI par les utilisateurs n'était pas encore pour tout de suite ». Malgré ce constat, les ventes de technologies et de produits OSI de Retix connurent une forte progression.
En décembre, dans une démarche offensive visant à renforcer sa position sur le marché de l'interconnexion de réseaux, Retix a acquis la totalité des actions ordinaires en circulation de TSL Communications Ltd. Grâce à cette opération, comptabilisée comme une mise en commun d'intérêts, Retix disposait désormais d'une source pour ses produits de pontage à distance, d'une équipe d'ingénieurs et d'une présence sur le marché européen qu'il aurait fallu des années pour bâtir autrement.
Le chiffre d'affaires de 1988 a progressé de 99 % pour atteindre 27,0 millions de dollars (contre 21,3 millions), avec un bénéfice net de 822 000 dollars. Bien que la direction ait réussi à développer deux nouvelles gammes de produits sur des marchés émergents prometteurs — les technologies et produits OSI d'une part, et les ponts locaux et distants d'autre part — l'avenir de Retix restait lié à l'évolution de la relation avec Olivetti et AT&T, ainsi qu'à la capacité d'AT&T à vendre des ordinateurs personnels. (Voir Pièce 12.17 : Répartition du chiffre d'affaires de Retix en 1988)

Pièce 14.24.1 : Répartition du chiffre d'affaires de Retix en 1988

L'incertitude — et donc le défi — du plan financier de 1989 résidait dans la nécessité de prévoir un taux de croissance élevé du chiffre d'affaires ainsi qu'une rentabilité comparable à celle des trois années précédentes pour pouvoir prétendre à une introduction en bourse, le tout sans savoir ce qu'allaient faire AT&T et Olivetti, ni si OSI allait véritablement décoller.

14.25 Mise en perspective

Passons maintenant de l'analyse des historiques d'entreprises individuelles du secteur des communications informatiques à une perspective globale de la structure du marché.
Une question importante se pose : comment les ventes de produits ont-elles évolué au fil du temps, indépendamment des entreprises qui les commercialisaient ? (Voir le graphique 12.18 – Structure du marché des communications informatiques, 1982-1988).
En l'espace de quatre ans seulement (1985-1988), le chiffre d'affaires du marché des communications informatiques a doublé ; son taux de croissance a bondi à 32 % en 1988, porté par une progression de 68 % des ventes de réseaux locaux (LAN).
Il est évident que tous les produits n'ont pas connu le même succès : la catégorie des modems de données, par exemple, a stagné, contrairement à celle des réseaux locaux. On comprend aisément pourquoi Codex subissait des pressions pour trouver un nouveau produit capable de stimuler la croissance des ventes à l'instar des réseaux locaux, les ventes de modems de données étant restées atones depuis 1984. De même, une entreprise vendant principalement des multiplexeurs mais ne proposant pas de multiplexeurs T-1 risquait de rencontrer des difficultés ou de chercher à fusionner avec un concurrent (cas de Timeplex).
Graphique 14.25.1 Structure du marché des communications informatiques, 1982-1988

La représentation graphique des données permet souvent de mettre en évidence les tendances plus clairement : alors que le marché global des communications informatiques connaissait une croissance rapide, il était préférable d'être une entreprise spécialisée dans les réseaux plutôt que dans la transmission de données. (Voir le graphique 12.19 : Composition du marché des communications informatiques, 1982-1988). Toutefois, cette conclusion mérite d'être approfondie : en effet, si une entreprise de transmission de données se concentrait exclusivement sur les multiplexeurs T-1, elle opérait sur un marché en croissance de 25 % en 1988 ; or, le leader du secteur des multiplexeurs T-1, NET, a enregistré une croissance impressionnante de 50 % cette même année, dépassant ainsi celle de nombreuses entreprises du secteur des réseaux.
Graphique 14.25.2 : Composition du marché des communications informatiques, 1982-1988

Pour mettre en lumière le changement majeur qui se profilait, je vais tirer parti de la lenteur de mon processus de rédaction pour m'appuyer sur les données du marché jusqu'en 2010.
En 1988, le marché de l'interconnexion de réseaux (*internetworking*) ne pesait que 175 millions de dollars. Pourtant, en l'espace de dix ans, le chiffre d'affaires annuel d'une seule entreprise du secteur — Cisco Systems — allait dépasser le chiffre d'affaires total réalisé en 1988 par le secteur des communications informatiques (soit 5 milliards de dollars). Quelques années plus tard, la capitalisation boursière de Cisco Systems allait exploser pour atteindre 555 milliards de dollars, surpassant celle de n'importe quelle autre entreprise de l'époque, y compris AT&T et IBM ! L'ironie du sort veut qu'en 1968, AT&T et IBM se préoccupaient davantage de leurs marchés respectifs que de celui, jugé « insignifiant », des communications informatiques. À moins que les manœuvres dilatoires d'IBM sur le marché des réseaux au début des années 1980 n'aient été motivées par la peur plutôt que par l'ignorance. Dans les deux cas, AT&T et IBM n'ont pas pris au sérieux les communications informatiques, contrairement aux entrepreneurs et aux start-ups qu'ils ont fondées.
Comme évoqué précédemment, la phase d'émergence des secteurs de la transmission de données et des réseaux a été dominée par des start-ups.

Le graphique 12.20 ci-dessous (parcs installés de ponts et de routeurs en 1988) montre que seule la start-up Cisco Systems bénéficiait d'une avance initiale sur le marché des deux produits définissant l'interconnexion de réseaux : les ponts et les routeurs. Une analyse plus approfondie révèle toutefois que la catégorie « Autres » englobe de nombreuses start-ups.
L'analyse du contexte macroéconomique montre que les avantages initiaux détenus par les entreprises de réseaux dans le domaine des ponts ne se sont pas facilement transposés à celui des routeurs. Une question se pose alors : si des gains considérables attendaient l'entreprise qui réussirait, et si les entreprises en place détenaient déjà des avantages, comment les start-ups ont-elles réussi à s'imposer une fois de plus ? Il est possible que les avantages décisifs des routeurs sur les ponts n'aient pas été connus, ou du moins reconnus, en 1985, voire en 1988. Il se peut également que la maîtrise des atouts des routeurs ait été particulièrement complexe ou ait nécessité des choix difficiles. Certaines entreprises ont jugé préférable de fusionner avec des sociétés plus importantes plutôt que de prendre des risques financiers susceptibles d'entraîner leur faillite.

Illustration 14.25.3 : Parc installé de ponts et de routeurs en 1988


Les réponses à bon nombre de ces questions — et à bien d'autres — se trouvent dans l'histoire des entreprises et dans la dynamique des secteurs du marché au cours des décennies ayant suivi 1988. J'espère que le lecteur intéressé se penchera sur cette reconstitution historique, sur les entretiens de 1988, sur les diverses collections de témoignages oraux du Computer History Museum (CHM) ainsi que sur d'autres archives.

Je vous invite à contacter Marc Weber (marc@webhistory.org), fondateur et conservateur du programme d'histoire de l'Internet au CHM, si vous avez des questions ou si vous souhaitez confier des documents historiques au musée pour qu'ils y soient conservés de manière permanente.

En perspective : une note personnelle
Lorsque j'ai conçu ce projet en 1987, je n'aurais jamais imaginé que j'écrirais ces lignes à l'aube de 2014. Le fait que je le fasse aujourd'hui m'indique clairement qu'il est temps de conclure. Malgré tout l'intérêt que je porte à cette histoire, ainsi qu'aux personnes bienveillantes que j'ai interviewées et rencontrées en chemin, l'heure est venue de vous dire au revoir.
Dès le départ, mon intention était de reconstituer cette histoire à travers les expériences et les souvenirs de ceux qui l'ont vécue. Je voulais saisir la dimension émotionnelle de l'innovation et de la création d'entreprises. Je pensais que mon expérience personnelle au sein d'entreprises en pleine croissance me permettrait de raconter ces histoires avec un point de vue unique. Lorsque vint le moment de rédiger les derniers chapitres, je me suis retrouvé bloqué. J'ai fini par comprendre que cela tenait en grande partie au fait que je ne racontais pas l'histoire à travers le « regard » des acteurs eux-mêmes, mais en me basant sur des rapports et des informations tirés de la presse spécialisée de l'époque. Je ne disposais d'aucun entretien ni d'aucune matière issue d'entretiens à exploiter, car 85 % du travail d'enquête avait été achevé dès la fin du mois de juillet 1985. C'était une erreur de ma part, dont je ne me suis rendu compte que trop tard pour pouvoir la corriger.
J'avais également décidé, très tôt dans le processus, de ne pas inclure de ragots ou de commentaires désobligeants dans le texte. J'espère avoir également écarté ce type de remarques des entretiens ; c'était en tout cas mon intention. Je sais que cela a pu faire perdre un peu de piquant au récit, mais je n'ai jamais eu le sentiment que la véracité historique en ait été compromise. La dernière question qui se pose est de savoir si le fait de connaître la tournure prise par les événements après 1988 a indûment influencé cette reconstitution. J'espère évidemment que ce n'est pas le cas. J'ai soumis des ébauches de chapitres aux personnes concernées et échangé avec nombre de celles que j'avais interrogées afin de recouper mes conclusions. En fin de compte, c'est grâce aux travaux d'autres historiens que l'utilité de mon propre ouvrage sera démontrée. Enfin, j'espère que mon style, volontairement peu retouché, saura captiver le lecteur et lui offrir une lecture à la fois agréable et instructive. Ce projet m'a, à coup sûr, inspiré un immense respect pour le travail des historiens.
Voilà qui conclut mon propos. Merci à vous ; j'espère vous avoir convaincus de l'importance de ces événements.

Jim Pelkey
Décembre 2013
Kula, Hawaï