Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Début 1979, le National Bureau of Standards (NBS) et MITRE organisèrent deux ateliers qui aboutirent au Symposium sur les réseaux de communication locaux (LACN) en mai. Cet événement marqua un tournant décisif pour les réseaux locaux. Avant le symposium LACN, l'avenir de ces réseaux était marqué par le doute et l'incertitude. Suite à cela, entrepreneurs et entreprises se précipitèrent pour créer des sociétés et développer des produits destinés au marché. Être le premier était primordial, même si personne ne savait quelles technologies seraient les plus performantes ni quels produits répondraient aux besoins des clients.

Robert Metcalfe dut relever un défi de taille : libérer Ethernet de l’emprise de Xerox. Grâce à son aide, DEC, Intel et Xerox annoncèrent leur intention de faire d’Ethernet un standard public. Metcalfe dut ensuite transformer son cabinet de conseil individuel, 3Com, en une entreprise commercialisant des produits Ethernet. Ce qui distinguait Metcalfe de ses concurrents, c’était sa vision inébranlable des réseaux informatiques locaux, une vision profondément ancrée dans son expérience chez Xerox PARC.

Robert Pliner, de Ford Aerospace, une entreprise sous-traitante du gouvernement, connaissait suffisamment les réseaux locaux pour envoyer une équipe présenter une communication au symposium LACN. Un mois après la création de 3Com par Metcalfe, l'essentiel de son équipe le rejoignit pour fonder Sytek. Pliner et Metcalfe avaient même envisagé une collaboration. Sytek débuta également comme société de conseil. Puis, en 1981, Sytek lança un réseau local haut débit à bas coût.

Ralph Ungermann connaissait Metcalfe et Pliner, principalement grâce à Charlie Bass. N'ayant pu collaborer avec aucun des deux, Ungermann et Bass fondèrent Ungermann-Bass (UB) le même mois que Sytek. UB fut la première à commercialiser un produit Ethernet non groupé. La vision d'UB était bien plus pragmatique que celle de Metcalfe : ils souhaitaient créer une entreprise prospère vendant des produits que les clients achèteraient. Cela les plaça en concurrence directe avec des entreprises de communication de données telles que Micom et Codex.

Micom et Codex avaient écouté leurs clients désireux d'interconnecter leurs terminaux et ordinateurs, dont le nombre ne cessait de croître. Leur approche ne reposait pas sur la vision d'un avenir où les utilisateurs disposeraient d'ordinateurs plutôt que de terminaux sur leurs bureaux, mais sur la constatation des difficultés rencontrées par leurs clients pour connecter leurs terminaux aux ordinateurs. Leurs solutions n'étaient pas des réseaux locaux (LAN), mais des systèmes de téléphonie IP (dataPBX). Pour Micom, la commercialisation d'un dataPBX a naturellement accéléré sa croissance rapide et contribué à son introduction en bourse. Face aux problèmes inhérents à une croissance aussi rapide, les difficultés persistantes liées à leur dataPBX étaient faciles à négliger. Codex semblait nonchalant et distrait. Cependant, cette situation ne pouvait perdurer, car les start-ups spécialisées dans les réseaux locaux bénéficiaient d'un élan positif, d'un accès facile aux capitaux-risqueurs et de dirigeants ambitieux, déterminés à bâtir de grandes entreprises. Un mouvement nouveau et important était en train d'émerger : la deuxième vague des communications informatiques, connue sous le nom de : réseaux.

9.1 Atelier NBS et MITRE de janvier 1979

Robert Rosenthal du National Bureau of Standards (NBS) et Norman Meisner de MITRE ont commencé à contacter un petit groupe de personnes susceptibles d'assister à un forum sur les « Protocoles de réseaux locaux » qui devait se tenir le 31 janvier 1979 à Columbia, dans le Maryland. Au cours de leurs échanges, il est apparu clairement que tous percevaient l'importance des réseaux locaux, mais tous exprimaient une certaine confusion quant à leur signification et aux mesures à prendre.
Sachant que Metcalfe serait présent, ce qui signifiait qu'ils avaient une représentation Ethernet suffisante, Rosenthal et Meisner ont commencé à recruter des représentants de Prime Computer dont ils savaient qu'ils développaient un réseau en anneau à jeton.

9.2 Ordinateurs principaux

Prime Computers (Prime) lança un projet de création d'un produit d'interconnexion d'ordinateurs à la demande d'un client. Ce projet fut confié à Paul Severino, un ingénieur recruté chez DEC pour concevoir des périphériques de contrôle industriel destinés à concurrencer Honeywell, entreprise que les fondateurs de Prime avaient quittée en février 1972. Convaincre Severino de quitter DEC ne fut pas chose facile. Heureusement, il souhaitait travailler pour une start-up. Après avoir conçu plusieurs produits d'E/S et d'acquisition de données, Severino se souvient de ce projet mené tambour battant en 1974 :
Prime avait un problème. Un client avait vendu un système nécessitant deux ordinateurs communiquant entre eux. On m'a donc refilé le cahier des charges en me disant : « OK, il faut qu'on s'en occupe. On est en retard. Le client le veut absolument. On n'a rien d'autre à lui fournir. C'est à toi de mener ce projet à bien. » J'ai examiné le cahier des charges : une simple interface parallèle 16 bits entre deux ordinateurs. C'était clairement conçu pour la salle informatique, juste pour interconnecter deux machines. Je me suis dit : « Pourquoi ne pas l'étendre un peu et créer une sorte de chaîne pour interconnecter huit ordinateurs ? » J'ai réussi à faire fonctionner deux ordinateurs, puis je suis passé à un autre projet. On l'a livré. Tout s'est bien passé. À ce moment-là, il n'était pas vraiment nécessaire d'en faire plus de deux.

Heureusement, William (Bill) Poduska, vice-président de l'ingénierie, a compris instinctivement l'importance de l'interconnexion des ordinateurs. Avant de rejoindre Prime, Poduska avait été professeur au MIT, impliqué dans le projet MAC et familier avec Arpanet. Cette première expérience du temps partagé et des communications informatiques a influencé ses choix de conception et s'est avérée déterminante pour le succès de Prime. Fin 1974, Poduska a remis à William Farr, qui avait également rejoint Prime en 1972 après avoir travaillé chez Honeywell, des documents de lecture. Farr se souvient : Bill m'a donné des articles à lire pour stimuler ma réflexion. Il y avait des articles de Kleinrock, Abramson et Kahn, ainsi que la thèse de doctorat de Metcalfe. J'ai approfondi mes recherches bibliographiques et je suis tombé sur des articles des Bell Labs concernant SpiderNet. L'idée de relier des ordinateurs entre eux d'une manière qui allait au-delà des simples communications série ou RS-232 m'a vraiment enthousiasmé. Nous avions envisagé de relier les ordinateurs par des réseaux câblés parallèles à haut débit, avec un maître et un esclave. Cette solution était très limitée : pour obtenir des performances acceptables, il fallait un fort parallélisme des données, des fréquences d'horloge élevées et des câbles coûteux. Les machines devaient également être proches les unes des autres. Paul Severino avait créé le contrôleur de communication interprocesseur (IPC) que nous commercialisions. Parallèlement, je travaillais sur les idées issues des articles sur ALOHAnet, des travaux de Metcalfe sur Ethernet et des articles sur les anneaux à jeton.

Farr analysa les différentes architectures de réseau et fit plusieurs présentations à l'équipe d'ingénierie. Se prononçant en faveur du Token Ring, il rédigea une première spécification produit. Farr se souvient d'une discussion qu'il avait eue avec Poduska début 1976 : Il voulait que je présente un réseau à la Spring Joint Computer Conference (SJCC) de juin 1976. Nous avons eu une discussion animée pour savoir si c'était faisable et même raisonnable. On aurait pu se contenter d'un prototype basique, avec peu ou pas de logiciel, car à l'époque chez Prime, c'était la norme. On faisait comme ça, tout simplement. Mais étant très axé sur le produit, mon objectif était d'obtenir un produit robuste, pas un prototype. Je me disais alors que si on développait ce prototype, ce serait intéressant pour le salon, mais qu'il faudrait ensuite tout reprendre à zéro et créer quelque chose de vraiment concret pour avoir un produit commercialisable. Bref, il n'a pas été présenté à la SJCC et, en réalité, il a fallu environ un an pour avoir du matériel fonctionnel.

Poduska a mis Farr au défi non pas parce qu'il voulait commercialiser un produit de moindre qualité, mais parce qu'il connaissait, ou du moins pressentait, l'importance de ce projet pour Prime. Farr se souvient : Bill Poduska est l'une des personnes les plus créatives que j'aie jamais rencontrées. Il était capable de partir d'une idée et de la pousser bien au-delà de ce que les autres imaginaient, tout en en percevant la valeur de manière très concrète. Il était toujours en quête de nouveaux défis. Il n'était jamais satisfait. Il appréciait votre travail, mais il savait que vous pouviez faire encore mieux si vous le vouliez vraiment. Il y avait donc cette tension technologique constante qu'il entretenait, mais avec une bienveillance paternelle et encourageante. J'ai également travaillé chez DEC en 1961-1962 et Ken Olsen était tout à fait du même genre. D'ailleurs, Ken venait tous les jours discuter avec chaque ingénieur pendant mon séjour. Gordon Bell l'était aussi – un peu moins sociable, certes, mais tout aussi bienveillant : très dynamique, il générait une multitude d'idées et nous encourageait à les développer.

Peu après le SJCC de 1976, Severino a démissionné pour rejoindre une autre start-up, Prime étant devenue trop importante, et l'attrait d'une start-up, cette fois dans le secteur de l'acquisition de données, était trop fort.

Pour Farr, Prime restait un environnement très stimulant. Début 1977, cependant, son enthousiasme se heurta à la résistance de ceux qui ne partageaient pas sa conviction quant au potentiel des réseaux. Ainsi, malgré les rumeurs selon lesquelles DEC, Hewlett Packard et Data General développaient des projets de réseaux, il vécut une expérience malheureusement trop courante pour ceux qui travaillaient sur des technologies de pointe. Farr se souvient d'avoir tenté d'obtenir le soutien nécessaire à la mise en place d'un réseau local : À l'époque, mon chef, Charlie Smith, m'a dit : « Bill [Poduska] a souvent eu raison par le passé. Je devrais peut-être l'écouter et soutenir ce projet. » Nous avons consulté notre service marketing, qui n'y voyait absolument aucun intérêt. Ils trouvaient l'idée saugrenue. Je pense que la raison principale était que personne d'autre ne disposait d'un réseau ; comment pouvaient-ils donc vendre un produit sans concurrence ? J'ai rétorqué : « Vous ne voyez pas la valeur de ce produit, qui permet aux gens de partager des informations à haut débit ? » Ils ont répondu : « Les gens n'en ont pas besoin. Personne ne le fait actuellement, donc ce n'est manifestement pas important. » C'était très frustrant, car tant que nous n'avions pas réussi à positionner ce produit comme un produit ciblé, nous ne pouvions pas obtenir le soutien nécessaire pour construire le vaste réseau indispensable à la validation de nos idées.

Sans se laisser décourager, Farr convainquit Smith d'acheter suffisamment d'équipement pour construire un réseau interconnectant seize ordinateurs au sein du département d'ingénierie. Farr, Bob Gordon et Paul Levine construisirent alors un réseau en anneau à jeton qu'ils baptisèrent RingNet. À la mi-1978, le département d'ingénierie était devenu totalement dépendant de RingNet, tant pour la messagerie électronique que pour le partage de fichiers. En janvier 1979, Prime annonça la commercialisation de RingNet.

9.3 L'atelier

La lettre d'invitation de MITRE et NBS au forum « Protocoles de réseaux locaux » du 31 janvier 1979 indiquait en partie :
L'objectif des forums de protocoles est d'identifier les problèmes et les solutions potentielles liés au développement de protocoles pour les réseaux de communication par paquets locaux. Ces forums permettront d'obtenir des informations actualisées sur la recherche en matière de protocoles de réseaux locaux, informations qui ne sont pas disponibles dans la littérature. L'accent sera mis sur les protocoles applicables aux réseaux de diffusion de paquets locaux, où les communications entre terminaux et ordinateurs, ainsi qu'entre ordinateurs, sont nécessaires.
Les participants étaient :
Participant - Organisation
Dr David Clark - MIT
Dr. Ira Cotton - NBS
Dr Robert Gordon - Prime
M. Lee LaBarre - MITRE
Monsieur Paul Levine - Prime
M. Greg Hopkins - MITRE
Monsieur Norm Meisner - MITRE
Dr Robert Metcalfe - consultant indépendant
Monsieur Ira Newman - NSA
Monsieur Robert Rosenthal - NBS

LaBarre se souvient : Nous étions arrivés avec des idées préconçues sur les problèmes rencontrés, mais nous avons constaté que ceux que nous considérions comme les principaux n'étaient pas les plus importants. Des problèmes de plus haut niveau étaient plus cruciaux, notamment en ce qui concerne les protocoles de couche supérieure. À cette époque, nous nous intéressions davantage aux mécanismes d'accès aux réseaux locaux et, grâce à l'expérience ARPA des experts que nous avions réunis, nous avons compris l'exigence et la nécessité d'interconnecter ces réseaux locaux à l'aide de protocoles de couche supérieure tels que XNS et TCP.

Rosenthal : J'ai commencé à travailler sur une conférence plus importante dès la fin du forum, car il était clair qu'un événement important se préparait ! Nous savions donc qu'il était essentiel d'aborder la question des réseaux locaux, et nous avons décidé de les appeler réseaux locaux. Je me souviens que Bob Metcalfe préférait les appeler « réseaux informatiques locaux » (LACN), ce qui ne me plaisait pas particulièrement, car j'avais l'habitude de dissocier cette technologie ; j'ai toujours préféré l'appellation « réseaux locaux ».

La préférence pour les « réseaux locaux » plutôt que les « réseaux informatiques locaux » reflétait une réelle divergence de points de vue entre NBS et MITRE et le visionnaire Metcalfe. NBS et MITRE voyaient tous deux dans cette nouvelle technologie une solution pour connecter les terminaux à plusieurs ordinateurs hôtes, notamment pour résoudre les problèmes et réduire les coûts liés au câblage de chaque terminal à chaque ordinateur. Avec un réseau local, un seul câble pouvait couvrir l'ensemble d'un bâtiment, tous les terminaux et ordinateurs étant connectés à ce câble unique. Bien que cet objectif fût valable et compréhensible, pour quelqu'un comme Metcalfe, qui entrevoyait l'avenir à travers les stations de travail Altos et pensait qu'un ordinateur serait bientôt présent sur chaque bureau, l'expression « réseau informatique local » reflétait mieux le rôle de cette technologie. L'avis de Metcalfe ne fut pas totalement ignoré, car il remporta les débats concernant la priorité des protocoles de haut niveau, convaincu que les problèmes d'accès de bas niveau avaient été résolus avec Ethernet. Afin de maintenir cette dynamique, NBS et MITRE organisèrent un forum plus important le 7 mars à l'hôtel Copley Plaza de Boston, dans le Massachusetts.

9.4 Robert Metcalfe et le Laboratoire d'informatique du MIT

Metcalfe trouva rapidement son premier client en conseil, Michael Dertouzos, du Laboratoire d'informatique (LCS) du MIT.
Dertouzos devait prendre des décisions concernant les réseaux locaux dans un environnement informatique d'une complexité sans précédent à l'époque. Grâce à un programme de dons universitaires lancé en 1978 par Xerox, le LCS (ainsi que les laboratoires d'informatique de Carnegie-Mellon et de Stanford) reçut des stations de travail Altos, des serveurs de fichiers et le réseau Ethernet expérimental à 3 mégabits par seconde. Le LCS disposait ainsi de deux réseaux, Ethernet et Token Ring, auxquels s'ajoutait Chaosnet, situé dans les laboratoires d'IA voisins. La DARPA, très intéressée par les avantages comparatifs des différents réseaux, confia au LCS un contrat pour effectuer des mesures de performance. Par ailleurs, DEC proposa de fournir au LCS vingt à trente mini-ordinateurs DEC VAX 11/750, à condition qu'ils soient utilisés comme postes de travail individuels. Cependant, pour que les VAX soient pleinement opérationnels, il était nécessaire de les interconnecter et de les intégrer aux infrastructures informatiques existantes. La décision la plus évidente, mais pas nécessairement la meilleure, semblait être de repenser un système à jetons de deuxième génération plus rapide ; une technologie non entravée par les complications de la politique de commercialisation incertaine de Xerox.

Metcalfe a aidé Dertouzos, non pas en tant qu'ingénieur, mais en évaluant les pratiques de gestion et en recommandant des changements. Il préconisait que LCS accepte les conditions de DEC et s'engage dans une vision de l'informatique de bureau, même si cela impliquait d'interconnecter les VAX par un réseau en anneau à jeton plutôt que par Ethernet.

L'interconnexion des VAX via un anneau à jeton nécessitait une mise à niveau des performances de leurs LNI 1 mégabit existants. Pour ce faire, il fallait faire appel à une aide extérieure, car Dertouzos savait que LCS ne disposait pas des compétences requises pour effectuer la refonte en interne. Il pensa alors à Howard Salwen, un ancien camarade de classe, qui dirigeait une petite entreprise concevant des produits de communication principalement pour des contrats gouvernementaux. Dave Clark se souvient : Mike savait que la société d'Howard était très active dans le domaine des communications et, en particulier, qu'Howard possédait une solide expertise en ingénierie analogique. Il savait aussi que, pour que ce projet fonctionne correctement, il était crucial de trouver quelqu'un qui ne soit pas uniquement un ingénieur en numérique. Mike tenait absolument à ce que nous réussissions en trouvant une personne aux compétences similaires aux nôtres. Il a dit en substance : « Je connais Howard. Je le connais depuis longtemps. C'est quelqu'un de bien. Il dirige une société de conseil. Nous lui proposons un contrat de 100 000 $ pour la réalisation d'une interface LNI version 2 pour Unibus. » Et c'est ainsi que nous lui avons signé un contrat. Nous n'avons procédé à aucun appel d'offres.

Salwen et un associé avaient fondé Proteon Associates (Proteon) en 1972. En 1974, des problèmes de santé contraignirent son premier associé à démissionner et Al Marshall devint le nouvel associé de Salwen. L'expertise de Proteon reposait principalement sur la conception et la fabrication de modems dans le cadre de plusieurs contrats avec des agences gouvernementales. Salwen se souvient de ses débuts au MIT : Des réunions se tenaient au MIT, auxquelles assistait Metcalfe, qui travaillait alors comme consultant pour LCS. Ces réunions avaient pour but de définir une philosophie de mise en réseau que tout le groupe adopterait. Metcalfe était, bien sûr, un fervent partisan d'Ethernet. Un groupe du Laboratoire d'Intelligence Artificielle défendait leur architecture Chaosnet. Dave Clark et Jerry Saltzer, quant à eux, étaient favorables au réseau en anneau à jeton. J'ai rejoint l'équipe d'Al en tant que consultant et j'ai commencé à assister à ces réunions. Elles étaient passionnantes, avec beaucoup de cris et de débats.

Le fait que Metcalfe ait été consultant auprès d'une université, surtout une université prisée par Xerox, a sans doute suscité des interrogations chez Xerox, mais l'éventualité qu'il travaille pour un concurrent a provoqué de vives inquiétudes. Ceux qui crient au feu au moindre signe de problème ont dû s'exclamer « Je vous l'avais bien dit ! » en lisant la newsletter de Metcalfe vantant ses disponibilités et son expertise, et prônant l'avènement des réseaux et la supériorité d'Ethernet. Compte tenu de la politique de protection de la technologie de Xerox, un tel défi semblait relever uniquement pour un masochiste. Mais Metcalfe avait deux atouts : sa détermination sans faille à concrétiser sa vision et le soutien indéfectible de David Liddle.

Comme le rappelle Liddle : Bob voulait d'une manière ou d'une autre dynamiser le marché. Cela me convenait, à condition que Xerox y trouve son compte. Je ne voulais pas qu'il se lance uniquement dans la création d'une entreprise de conseil florissante sans que Xerox n'en tire aucun avantage. Il souhaitait donc en quelque sorte jouer les intermédiaires pour que Xerox ouvre le produit à de nombreux autres clients et entreprises. Ma position était la suivante : « Non, mais quelques entreprises triées sur le volet, capables de devenir de véritables partenaires et de faire de cette solution une norme de facto, alors là, c'est parfait. »

9.5 Robert Metcalfe et Digital Equipment Corporation

Alors qu'il travaillait comme consultant pour LCS, Metcalfe a contacté Sam Fuller et Bill Johnson chez DEC et a été engagé pour travailler sur leur plan stratégique décennal (notamment en matière de connectivité). Il a immédiatement rencontré Gordon Bell, vice-président de l'ingénierie chez DEC.

Bell, tout comme Poduska chez Prime, avait une expérience d'Arpanet, ayant notamment participé à certaines réunions du groupe de travail sur le réseau. Il considérait comme acquis que la connectivité informatique était essentielle pour DEC. Seul son point de vue divergeait de celui des architectes d'Arpanet. Bell explique : Le point de désaccord avec l'ARPA portait sur la possibilité pour les hôtes d'être des IMP. Tout le travail de DEC reposait sur l'idée qu'un hôte pouvait être un IMP. Nous construisions des ordinateurs de la taille d'un IMP, donc peu m'importait qu'ils effectuent des calculs ou qu'ils se contentent de commuter et de calculer. Tout le monde disait : « Non, on ne peut pas avoir de commutation et de calcul dans le même appareil. » « Nous n'allons pas obliger nos utilisateurs à avoir tout un réseau de commutation d'IMP. C'est absurde. »

Les premiers efforts de Bell pour lancer DEC dans les communications furent modestes. Début 1974, il décida d'utiliser un PDP-11 comme nouvelle station de saisie de tâches à distance pour leur système DEC 10. Il constitua une équipe de trois personnes : un ingénieur du groupe PDP-11, un autre du groupe DEC 10 et Stu Wecker, son expert en communications. Wecker avait rejoint DEC en juin 1972 comme chercheur et avait interconnecté trois mini-ordinateurs. Connue sous le nom de SHARP (pour Stu's Homogenous Asynchronous Relocatable Process operating system), la démonstration impressionna tellement Bell que, lorsqu'il eut besoin d'un expert en communications, il se tourna vers Wecker. Pourtant, avant de rejoindre DEC, Wecker n'avait absolument aucune expérience en communications informatiques : « Je ne connaissais même pas le mot “protocole” ! » En sept semaines, l'équipe conçut un nouveau protocole de communication : le DDCMP (Digital Data Communications Message Protocol). Le DDCMP séparait le contrôle des périphériques situés à l'extrémité de la ligne de communication du contrôle de la ligne elle-même. une division entre les responsabilités « hôte à hôte » et réseau, et donc un protocole à deux couches.

Au début de 1975, la demande des clients remplaça la vision de la direction comme principal moteur de l'interconnexion des ordinateurs de DEC. Initialement, ce besoin émanait des clients industriels et des laboratoires, demandes que Bell transmit à Wecker, leur expert en réseaux. Wecker commença à dialoguer avec les clients et prit rapidement la tête d'un petit comité de travail chargé de définir les spécifications du réseau de communication informatique de DEC, qui allait devenir DECNET.

N'ayant que peu de connaissances en réseaux, Wecker étudia la documentation relative à l'Arpanet. Parmi tous les articles et documents qu'il lut, deux se révélèrent essentiels pour DECNET : la thèse de doctorat de Bob Metcalfe et « Communication Networks for Computers » de Donald Davies et Derek Barber. Ce dernier ouvrage introduisit les concepts de superposition, de symétrie et de réseau pair à pair (une différence fondamentale avec le SNA d'IBM). Les écrits de Louis Pouzin, Hubert Zimmerman, Vint Cerf et Carl Sunshine influencèrent également sa réflexion.

Le DECNET fut commercialisé fin 1976, mais, faute de fonctionnalités suffisantes, notamment en matière de protocoles de terminaux, il reçut un accueil mitigé de la part des clients. La direction craignait que les réseaux ne soient tout simplement trop complexes et que DEC ne fasse mieux de se concentrer sur les mini-ordinateurs. Mais Bell, convaincu de l'importance du projet VAX lancé en 1975, s'y opposa fermement, persuadé que les communications étaient essentielles aux ordinateurs et que, pour atteindre l'objectif du VAX – une architecture unique couvrant l'ensemble du spectre de performances –, il était indispensable de recourir à des communications multiprocesseurs.

Heureusement, Bell avait conservé ses contacts dans le milieu universitaire. Lorsque Metcalfe et Boggs soumirent leur article à l'ACM en mai 1975, Bell fut sélectionné comme relecteur. Pressentant son importance pour DEC, il diffusa l'article en interne, près d'un an avant sa publication en juillet 1976, et lança plusieurs développements de bas niveau en matière de réseaux. Il ne doutait plus du rôle que joueraient les réseaux dans l'avenir de DEC, mais ignorait encore comment et quand. Parallèlement, la demande des clients en matière de communications informatiques ne cessait de croître, et DEC lança DECNET Phase II en 1978.

Bell a achevé la documentation de sa vision de la stratégie produit de DEC en 1978. Connue sous le nom d'environnement de calcul distribué (DCE), elle a été approuvée par le conseil d'administration de DEC en décembre 1978. (L'évolution ultérieure est indiquée entre crochets [ ].)

Fournir un ensemble de produits de systèmes informatiques distribués homogènes basés sur VAX-11 afin qu'un utilisateur puisse interagir, stocker des informations et effectuer des calculs sans reprogrammation ni travail supplémentaire, à partir des tailles et styles de systèmes informatiques suivants :
- via [un groupe de] grands ordinateurs centraux (ordinateurs principaux) ou réseau ;
- sur un ordinateur (mini) local et partagé par le département/groupe/équipe, [et évoluant vers un mini-ordinateur avec des serveurs réseau partagés] ;
- comme ordinateur personnel (micro-ordinateur) mono-utilisateur au sein d'un terminal [et évoluant vers les clusters de PC] ;
- avec l'interface avec d'autres systèmes de traitement de l'information conformes aux normes des fabricants et de l'industrie ; et tous interconnectés via l'interconnexion de réseau local (NI).
[c.-à-d. Ethernet] dans une seule zone, et la possibilité d'interconnecter les réseaux locaux (LAN) aux réseaux de campus et aux réseaux étendus.

Par conséquent, Bell a accueilli avec enthousiasme l'implication de Metcalfe auprès de DEC en 1979 ; d'autant plus qu'aucun des projets expérimentaux qu'il avait lancés après avoir lu l'article de Metcalfe dans l'ACM ne semblait susceptible de déboucher sur l'interconnexion réseau nécessaire au DCE. Bell se souvient :

Je ne savais pas du tout quoi faire. On n'avait rien de bien matériel. Je n'avais pas envie de me lancer dans la fabrication. On était en plein dilemme… Il y avait le public autour du ring. Le ring me plaisait bien, mais…

Bell connaissait bien le protocole Token Ring et savait que Prime et Apollo, une start-up fondée par d'anciens employés de Prime, s'étaient engagées à l'utiliser. De plus, Saltzer et Clark avaient indiqué à DEC leur intention d'interconnecter les VAX offerts via leur version de Token Ring. Malgré cela, Bell n'avait connaissance d'aucun réseau Token Ring opérationnel de grande envergure, contrairement à Xerox qui exploitait un vaste réseau Ethernet. Mais comment pouvait-il affaiblir l'emprise totale de Xerox sur sa technologie ? Bell, encore une fois : Il nous le fallait absolument, et nous aurions pu en inventer un nous-mêmes. Nous avions deux ou trois projets différents, et je commençais justement à me pencher sur ce problème quand Bob est entré et m'a demandé : « Seriez-vous intéressés par une collaboration avec Xerox ? » Une réunion a eu lieu avec Metcalfe dans une pièce d'angle de Parker Street. Parker Street était un bâtiment austère, un grand immeuble en béton. Ils étaient en réunion depuis le matin quand je suis arrivé et j'ai dit : « Alors, où en êtes-vous ? » Ils ont répondu quelque chose comme : « On aimerait vraiment faire quelque chose, mais ce n'est pas encore clair… » J'ai dit : « Comment on fait pour lancer ce projet ? » Ils ont dit : « Vous feriez mieux d'écrire une lettre à untel. » J'ai dit : « Ça n'avance pas assez vite. Dites-moi ce que doit contenir la lettre, et d'ailleurs, on va l'écrire tout de suite. » Alors je suis allé dans la pièce d'à côté, à un ordinateur de traitement de texte, et Metcalfe et moi avons rédigé la lettre sur-le-champ. J'ai écrit : « Nous souhaitons créer une sorte de coentreprise pour mettre en place un réseau local public, un réseau que les deux entreprises utiliseraient. » Je voyais Metcalfe comme le véritable homme de l'ombre, celui qui avait rendu tout cela possible.

La lettre a été envoyée à Liddle, George Pagent et James Campbell.

Entre-temps, Metcalfe avait commencé à travailler comme consultant pour IBM. Il apprit qu'ils privilégiaient le Token Ring, mais n'avaient pris aucune décision définitive quant à l'importance des réseaux locaux ni quant à l'opportunité de lancer un produit sur ce marché.

9.6 Zilog

Ralph Ungermann, l'un des deux fondateurs de Zilog, a recruté Bass — alors membre du corps professoral de l'université de Californie à Berkeley — pour diriger le groupe logiciel qui, tout comme les groupes matériel et semi-conducteurs, était placé sous sa responsabilité directe. À son tour, Bass a embauché John Davidson (venu de BBN), un ami de l'époque d'ALOHAnet, ainsi que Joe Kennedy. En 1976, Bass a recruté Judith Estrin, diplômée de Stanford et très au fait du protocole TCP — pour avoir travaillé avec Cerf — ainsi que de la technologie Ethernet. Toutefois, malgré ce vivier de talents considérables, l'initiative de lancer un projet de réseau interne est venue d'une source tout à fait inattendue.
Bruce Hunt s'est estimé très chanceux lorsque Kennedy l'a embauché en mai 1977. Un an plus tôt à peine, il travaillait comme programmeur au Stanford Linear Accelerator (SLAC) lorsque, au cours de l'une de ces conversations informelles qui débouchent sur l'imprévu, Joe Wells — directeur du Stanford Center for Information Processing — lui a posé la question suivante : « Bruce, sais-tu combien coûte le raccordement d'un terminal à notre système informatique ? » (il s'agissait alors d'un système IBM 370). J'ai répondu : « Non. » Il a dit : « Environ 3 000 dollars. » J'ai trouvé ce chiffre étonnant, sachant qu'un terminal coûtait 2 000 dollars. J'ai donc commencé à réfléchir sérieusement à la manière de résoudre ce problème. Ce qui était intéressant, c'est que le numéro de juillet 1976 de la revue de l'ACM publiait le célèbre article de Bob Metcalfe sur Ethernet ; je l'ai lu et je me suis dit : « Waouh, c'est vraiment incroyable ! » J'ai donc commencé à y réfléchir et, à peu près au même moment, Bernard Puteau — qui travaillait sur le microprocesseur Z-8000 chez Zilog — m'a apporté une copie de la première fiche technique du composant SIO de Zilog. En la consultant, je me suis dit : « Si l'on combine ces éléments, on pourrait vraiment créer un réseau. » J'ai ensuite passé un nombre considérable de soirées à réfléchir à ces questions, à la façon de concevoir le matériel, et ainsi de suite. J'ai essentiellement élaboré le concept de base de la manière dont cela pouvait être réalisé.

En décrochant un poste chez Zilog, Hunt a eu l'occasion de vérifier si ses idées étaient viables : Je suis allé chez Zilog et, durant l'été, j'ai littéralement construit ce qu'on appelait « Ariel » avec un certain Ben Laws. Ben venait du Xerox PARC. C'était quelqu'un de formidable avec qui travailler. Je lui ai expliqué ce que je voulais faire et il m'a dit : « Ah oui, il existe d'excellentes puces qu'on pourrait utiliser. » Nous nous sommes donc mis au travail : il s'est occupé du matériel, a repris mes schémas simples pour les transformer en un système fonctionnel, et nous avons construit l'ensemble. J'ai développé tous les logiciels de base nécessaires au fonctionnement du système. Nous avions tout mis sur pied avant la fin de l'été. En fait, si mes souvenirs sont bons, j'ai fini par consacrer environ 60 % de mon temps uniquement à faire des démonstrations du fonctionnement du système, car il était vraiment opérationnel.

Le projet Ariel de Hunt a ensuite été happé par l'effervescence et le chaos qui régnaient chez Zilog, au milieu de « discussions très houleuses » concernant Ariel et ses implications. Ungermann se souvient : « Il y a eu des échanges très vifs, voire des cris ; j'étais convaincu qu'il nous fallait une stratégie d'interconnexion à bas coût basée sur les semi-conducteurs. »
Or, cette stratégie d'interconnexion n'était que l'un des nombreux projets en cours ou envisagés. Comme le raconte Ungermann : Notre société était encouragée par sa maison mère à explorer autant de pistes que possible, car nous étions les plus prolifiques en matière de création de produits. Ils nous demandaient sans cesse : « Vous ne pourriez pas faire ceci ? Vous ne pourriez pas faire cela ? » Résultat : nous nous sommes lancés dans dix directions différentes. Des projets surgissaient de partout ! Je me souviens d'une réunion du conseil d'administration où nous avons fait faire le tour des installations aux représentants d'Exxon pour leur montrer les technologies que nous développions. Je me rappelle être retourné dans mon bureau en me disant : « Mon Dieu, c'est incroyable ! C'était incroyable. » Nous avions tout ce qu'on peut imaginer. Nous disposions d'équipes très, très compétentes et nous menions de nombreux projets de front, mais nous ne gagnions pas beaucoup d'argent. J'avais le sentiment qu'au Xerox PARC, on travaillait à une sorte de conception systémique globale. C'est peut-être simplifier les choses à l'excès, mais j'avais l'impression que Zilog disposait d'autant de talent et d'énergie, mais que ces ressources étaient plus dispersées et dépourvues de mission, d'objectif ou de force fédératrice.

Les fêtes fréquemment organisées par Estrin et sa colocataire, Barbara Koalkin — qui travaillait au PARC — étaient caractéristiques de la culture de Zilog.
Ces soirées favorisaient un enrichissement mutuel entre les cultures et les activités du PARC et de Zilog. Invariablement, de petits groupes se réunissaient pour discuter avec ferveur, durant des heures, de nouvelles technologies tout juste disponibles ou encore à l'état de simples idées.
Hunt se souvient d'une de ces fêtes : Fouad Tobaji figurait parmi les invités de Judy lors de l'une de ses réceptions. Fouad venait d'accepter un poste de professeur adjoint en génie électrique à Stanford. Judy nous a présentés en disant : « Fouad, tu devrais connaître Bruce. C'est lui qui a conçu ce petit réseau. » Fouad a répondu : « Tiens, c'est amusant, je me suis spécialisé dans les réseaux. C'était le sujet de ma thèse sous la direction de Leonard Kleinrock. Tu devrais jeter un œil à mes articles. » C'est ce que j'ai fait : j'ai lu tous ses articles ainsi que sa thèse, dans laquelle il proposait une méthode d'analyse des réseaux. Son approche s'apparentait à celle de Metcalfe, mais ce dernier ne disposait pas des outils mathématiques nécessaires pour mener le raisonnement jusqu'au bout. Fouad, en revanche, en était capable et a appliqué cette méthode au protocole d'accès multiple avec écoute de porteuse (CSMA). Il a d'ailleurs publié quatre articles qui ont fait date. En les lisant, je me suis dit : « Tiens, je pourrais étendre ce modèle au cas de la détection de collisions. » J'ai donc effectué les calculs, ajouté cette extension permettant de gérer la détection de collisions, puis je suis allé voir Fouad. Je crois bien avoir fait tout cela en une douzaine de jours à peine ; quand on a l'esprit saturé par ce genre de lectures, il faut absolument évacuer le trop-plein d'idées. Fouad a trouvé l'idée excellente et nous avons décidé d'écrire un article ensemble. Par la suite, il m'a suggéré de revenir à Stanford pour y poursuivre mes études de troisième cycle. C'est ce que j'ai fait.

En octobre 1978, Hunt quitta Zilog pour Stanford, officiellement dans le cadre d'un congé. Estrin reprit la direction du projet Ariel. Rosenthal invita Hunt et Tobaji à présenter une communication lors du symposium de mai.

9.7 Le symposium

Rosenthal et Meisner ont organisé le symposium sur les réseaux de communication locaux (*Local Area Communications Network Symposium*), qui s'est tenu au Copley Plaza Hotel de Boston du 7 au 9 mai, en le structurant autour de cinq sessions formelles, de tables rondes et de douze ateliers. Parmi les intervenants ou les présidents de session figuraient Metcalfe, Saltzer, Pogran, Hunt, Tobagi, Sunshine, Hopkins, Shoch et Cotton.4 À la surprise générale, environ quatre cents personnes y ont assisté ! Pour la plupart, c'était un événement incroyable, comparable en importance à la démonstration d'ARPANET lors de la conférence ICCC.

Rosenthal : C'était passionnant. Il y avait de l'électricité dans l'air. Les gens ne savaient pas trop quoi penser de ce que le NBS et MITRE préparaient réellement. Il y avait des figures de proue présentes ; Bob Metcalfe disait : « Le monde va devenir un endroit meilleur. On a besoin de ce genre de choses. » C'était vraiment enthousiasmant. La conférence a offert une visibilité qui m'a beaucoup enthousiasmé. J'ai pu constituer un groupe appelé « groupe de travail sur les réseaux locaux » au sein du NBS.

Paul Brusil, de MITRE : Peu de temps après, on a soudain commencé à entendre les noms d'entreprises et les intentions de lancement de produits être annoncés. C'était donc, en quelque sorte, la concrétisation du besoin réel de réseaux locaux.

Hunt : Je me souviens avoir été stupéfait par le nombre de personnes réellement intéressées par les réseaux locaux. Je ne connais aucun chercheur qui ne croie secrètement que ce qu'il fait est vraiment important.
..
Metcalfe : J'étais l'un des présidents de session. Saltzer participait à ma session ; lui et Ken Pogran y ont présenté un concept de réseau en anneau à jeton en étoile (*star token ring*). Je crois encore aujourd'hui que si je l'avais attrapé par le cou, traîné et jeté dans la rivière Charles ce jour-là, l'IBM Token Ring n'existerait pas aujourd'hui. Saltzer travaillait comme consultant pour IBM à l'époque. Moi aussi, j'ai été consultant pour IBM pendant deux jours. Et c'est lui qui a gagné. IBM a opté pour le *Token Ring* au début de l'année 1979, en grande partie pour des raisons politiques ; il s'agissait toutefois d'une topologie en étoile — celle conçue par Saltzer, dérivée de l'architecture en anneau du réseau de Dave Farber à Irvine. Ce mois de mai marquait la fin de la mission de conseil de cinq mois que j'effectuais pour le MIT.

Organisé un peu moins de sept ans après la démonstration de l'Arpanet en octobre 1972, ce symposium a constitué un moment charnière dans l'émergence des réseaux locaux. Très vite, une multitude d'annonces d'entreprises et de produits ont apporté crédibilité et substance aux promesses d'une technologie qui, quelques années plus tôt, n'était encore que le rêve de quelques visionnaires.
Au moment où les participants quittaient Boston, aucun consensus clair ne se dégageait quant à la meilleure méthode d'accès : Ethernet, *Token Ring* ou l'une des nombreuses autres solutions alors en plein essor. De même, les protocoles nécessaires au fonctionnement des réseaux en étaient encore à leurs balbutiements et étaient développés indépendamment, pour l'essentiel, des méthodes d'accès. Par ailleurs, une fracture majeure persistait entre les partisans des réseaux locaux dédiés au trafic terminal-hôte et ceux qui prônaient une communication d'ordinateur à ordinateur. Néanmoins, la constellation foisonnante de technologies et le potentiel économique avaient atteint un point critique ; le contrôle exercé par les organismes publics et les grandes entreprises — ainsi que le financement qu'ils assuraient — ne suffisaient plus à canaliser le flux d'idées et d'acteurs. Les entrepreneurs ont senti que le moment était venu d'agir, et les premiers à se lancer ont insufflé de la confiance aux autres. Ensemble, ils allaient donner naissance à un nouveau marché — celui des réseaux informatiques — qui, aux côtés de la transmission de données, allait définir le paysage des communications informatiques.

9.8 Le renouveau du capital-risque

En 1978, l'attrait du capital-risque a reçu un puissant coup de fouet qui a transformé le secteur : alors qu'il survivait péniblement depuis sept ans, il est devenu une institution solide. Le *Revenue Act* de 1978 a ramené le taux d'imposition des plus-values de 49,5 % à 28 %. Les flux de capitaux vers les fonds de capital-risque ont bondi, passant de 68 millions de dollars à près d'un milliard de dollars. Puis, en 1979, le Congrès a adopté la règle de « l'homme prudent » (*Prudent Man Rule*) issue de la loi ERISA, autorisant les fonds de pension à investir dans le capital-risque. Le secteur en a de nouveau tiré profit. En 1983, les nouveaux engagements dépassaient les 5 milliards de dollars.

Graphique 9.8.1 Nouveaux engagements nets auprès des sociétés de capital-risque, 1977-1983 (en millions)

Pour les entrepreneurs en quête de capital-risque, c’était comme si le feu, resté bloqué au rouge, était passé au vert. L’impact sur le réseautage allait être immédiat.

9.9 Robert Metcalfe et la fondation de 3Com

Metcalfe quitta le symposium LACN plus convaincu que jamais qu'il fallait soustraire Ethernet à l'emprise exclusive de Xerox pour qu'il ait une chance d'influencer la commercialisation imminente des réseaux locaux. Puis arriva une nouvelle encourageante : la lettre que Gordon Bell, de DEC, avait adressée à trois cadres de Xerox avait suscité de l'intérêt. Metcalfe se souvient : J'ai fini par obtenir une rencontre en tête-à-tête entre Gordon Bell et David Liddle. Entre-temps, je m'étais rendu au National Bureau of Standards dans le cadre d'une autre mission de conseil. La veille de ma visite, on m'a appris qu'un représentant d'Intel — que je n'avais jamais rencontré — était passé par là ; il avait évoqué une technologie de puce à 25 mégahertz et cherchait des applications possibles. Dès que j'ai entendu cela, j'ai eu une idée : « Pourquoi ne pas fabriquer une puce Ethernet avec cette technologie ? » J'ai donc appelé Intel pour organiser une réunion. À mon arrivée, on m'a présenté Phil Kaufman, qui, je l'ai appris plus tard, était alors sous les ordres d'Andy Grove. Ils avaient réuni une trentaine ou une quarantaine de personnes pour m'écouter parler d'Ethernet et de ce qu'ils pourraient en faire. D'ordinaire, je facturais mes prestations de conseil, mais ce jour-là, je l'ai fait gratuitement, car il aurait été gênant de refuser. Je leur ai donc exposé comment ils pourraient développer une puce spécifique pour Ethernet. L'argument était le suivant : si DEC et Xerox se lançaient dans l'aventure, ils auraient besoin de puces, et Intel pouvait fabriquer celles qui répondraient à leur norme.

Kaufman, déjà convaincu que les puces de communication allaient devenir d'importants « consommateurs de silicium », se souvient : Je m'intéressais au domaine des communications et la question centrale, évidemment, était de savoir quels protocoles utiliser. Or, le seul protocole ayant réellement été mis en œuvre quelque part était Ethernet, tel qu'il avait été conçu au PARC. Pour tout le reste, on improvisait au fur et à mesure. Nous avons examiné de près l’Ethernet ainsi que toute la documentation publiée à son sujet, et nous nous sommes dit : « Peu importe que ce soit techniquement parfait ou non ; la technologie existe et elle fonctionne. Voyons si nous pouvons bâtir quelque chose à partir de là. »

Liddle se souvient avoir été contacté par Kaufman : Intel m’a contacté car ils souhaitaient concevoir un composant réseau, principalement pour IBM. Ils voulaient créer une puce unique capable de gérer à la fois les protocoles SDLC et Ethernet, tout en offrant une vitesse variable, des performances très élevées, et ainsi de suite. Ils tenaient absolument à ce que le débit atteigne au moins dix mégabits, voire davantage… Le raisonnement était très simple. Le Dr Wang, IBM et tous les autres nous avaient dans le collimateur — nous, chez Xerox — car nos publicités télévisées rencontraient un franc succès et inquiétaient la concurrence. Nos rivaux avançaient l’argument suivant : « Certes, mais c’est une technologie très coûteuse, et elle le restera toujours. » Je me suis alors dit : « Si je veux obtenir du matériel bon marché, je dois d’abord démontrer qu’un fabricant de semi-conducteurs est prêt à s’engager en disant : "Nous fabriquerons tous les composants pour qu’ils soient peu coûteux." Ensuite, il me faut un fournisseur d’équipements pragmatique et efficace, habitué à produire des modems, des terminaux et du matériel grand public — ce qui correspondait précisément à la réputation de Digital à l’époque… » J’ai pensé que cela permettrait de rompre avec l’image d’un produit haut de gamme, exclusif et onéreux, tout en stimulant le marché. À ce stade, je voulais véritablement lancer une industrie. Je ne voulais pas d’un réseau propriétaire. Je voulais pouvoir affirmer : « Regardez, je peux connecter mon système à tous ces autres équipements fabriqués par d’autres entreprises. » Je ne voulais pas voir émerger une industrie du réseautage créée *a posteriori*.

Xerox et DEC invitèrent Intel à se joindre à leurs réunions. Kaufman se souvient : « En substance, nos avocats nous ont dit que nous ne pouvions pas rédiger un accord tripartite pour travailler au projet d'élaboration des spécifications techniques — alors même que nous avions explicitement prévu de les placer dans le domaine public — et que nous ne pouvions pas tenir de réunions à trois si des responsables marketing de l'une ou l'autre des entreprises étaient présents. »

Metcalfe fut rapidement informé de l'impasse. Craignant que les avocats ne mettent fin à la collaboration, il fit appel à son ancien camarade de chambre de l'université, Howard Charney, un expert en droit antitrust qui venait de remporter un procès contre IBM pour le compte de Memorex. Fort de cette nouvelle information — à savoir qu'il suffisait d'organiser une réunion ayant pour objet l'expansion des marchés et l'élaboration de normes destinées à être rendues publiques pour éviter tout problème lié au droit antitrust —, Metcalfe intervint de nouveau et facilita la tenue d'une réunion tripartite.

Affranchir Ethernet de Xerox n'était que l'une des préoccupations de Metcalfe en ce mois de mai 1979. Une seconde question, plus personnelle, était de savoir comment éviter d'être laissé pour compte lors de la commercialisation imminente des réseaux locaux. En tant que consultant indépendant, il savait qu'il devait soit développer une véritable entreprise et commencer à vendre des produits, soit risquer la marginalisation. D'autres partageaient désormais sa vision et avaient bien l'intention de créer des sociétés pour commercialiser des produits de réseau local. Comment le savait-il ? Parce que ces personnes lui proposaient de se joindre à elles.
Pourtant, Metcalfe savait que sa vision de la mise en réseau des ordinateurs de bureau différait de celle des autres, tout en étant conscient qu'aucun ordinateur de bureau existant ne nécessitait alors une telle connexion. Toutefois, il craignait que, s'il ne s'imposait pas comme leader du marché, la confusion semée par la concurrence ne le laisse sur la touche, sans perspectives ; une issue qu'il n'avait nullement l'intention de laisser se produire.
Le 4 juin, Metcalfe et Gregory L. Shaw fondèrent la société 3Com Corporation (3Com), nom choisi pour évoquer les ordinateurs (*computers*), les communications et la compatibilité. Cette constitution en société ne changea pas grand-chose dans l'immédiat. Metcalfe savait qu'il lui fallait un client pour financer l'accroissement de ses effectifs et apporter à 3Com la substance nécessaire pour passer du statut de cabinet de conseil à celui d'entreprise de produits. Metcalfe se souvient : Je suis allé voir General Electric (GE) et je leur ai dit : « Vous devriez vous lancer dans les réseaux domestiques. » Ils ont répondu : « Eh bien, d'accord. Très bien. Travaillons là-dessus quelque temps. » Le contrat de conseil avec GE est probablement celui qui a permis à l'entreprise de décoller, car il m'a permis de passer d'une seule personne à une équipe de dix, et notamment d'intégrer Howard Charney.7 Par la suite, nous avons même commencé à concevoir un ordinateur personnel lié à ce projet. Le projet d'ordinateur a fini par être abandonné, mais nous avons poursuivi le développement du réseau domestique baptisé HomeNET. Ils nous ont versé environ trois ou quatre cent mille dollars au cours de cette période.

Parallèlement à ses activités de conseil, Metcalfe a continué à piloter la collaboration tripartite entre Xerox, DEC et Intel visant à rendre Ethernet public. Finalement, à l'automne 1979, les trois entreprises se réunirent au Sheraton de Boxborough, dans le Massachusetts. Conscient du rôle essentiel de Metcalfe, il assista au dîner précédant la réunion. Le lendemain, les équipes techniques des trois entreprises se réunirent, sans le personnel marketing ni Metcalfe.
Les préoccupations de Metcalfe se concentraient désormais sur 3Com et sur la manière de financer des produits conformes aux spécifications techniques qu'il s'attendait, avec confiance, à voir négociées puis publiées par DEC, Intel et Xerox (groupe qui allait devenir plus familièrement connu sous le nom de DIX). Metcalfe se souvient : Nous sommes passés de GE à Exxon. Dans le cadre d'un accord avec Exxon — je ne sais pas comment j'ai fait, mais nous avons obtenu qu'ils acceptent de nous payer pour développer nos trois premiers produits. Nous leur avons concédé des licences non exclusives entièrement payées, tout en conservant la propriété de la technologie. Le contrat stipulait qu'ils ne pouvaient utiliser cette technologie qu'en association avec un système Exxon. Les trois produits étaient : le protocole TCP pour UNIX, l'émetteur-récepteur Ethernet et la carte d'interface Ethernet pour le bus Unibus.

3Com avait décroché un contrat pour fabriquer les trois composants essentiels d'un réseau Ethernet : une carte d'interface pour la connexion à l'ordinateur, un émetteur-récepteur pour la liaison avec le support de transmission, et un logiciel de protocole pour rendre le tout opérationnel. L'objectif commercial visait l'interconnexion d'ordinateurs DEC équipés du bus Unibus. Bien que le système d'exploitation UNIX ne fût pas aussi répandu que les systèmes propriétaires de DEC, il était suffisamment utilisé, et le portage de TCP vers UNIX avait déjà été réalisé par d'autres. Pourquoi TCP pour UNIX ? Pourquoi pas XNS, l'architecture de protocole développée sous la direction de Metcalfe au sein du SDD spécifiquement pour Ethernet ? Metcalfe s'en explique :

En 1980, 3Com Corporation s'apprêtait à lancer son tout premier produit : un logiciel de protocole. Vint Cerf m'a convaincu — il n'a pas eu besoin de beaucoup d'efforts pour cela — que nous devions implémenter TCP, car ce protocole était appelé à devenir un standard. À l'époque, XNS était une technologie propriétaire de Xerox, et je venais tout juste de quitter cette entreprise. Je ne pouvais donc pas développer XNS, même si je l'avais voulu ; en revanche, TCP relevait du domaine public et devait devenir un standard.
En mai 1980, DEC, Intel et Xerox (le consortium DIX) ont officialisé leur démarche et annoncé la publication de leur spécification conjointe pour Ethernet le 30 septembre 1980. Metcalfe savait qu'il devait lever des capitaux bien plus importants que ce que les bénéfices auraient permis d'accumuler, afin de réaliser les investissements — tant en matière de produits que d'organisation — nécessaires à un leader du marché. Lever ces fonds impliquait de céder des parts du capital de 3Com à des investisseurs en capital-risque.
Après avoir rédigé un plan d'affaires, Metcalfe a commencé à rencontrer ces investisseurs. Cependant, ils refusaient de reconnaître la juste valeur du fait que 3Com était une entreprise en activité disposant de trois produits « bien réels ». Comme l'explique Metcalfe : Tous les investisseurs en capital-risque disaient : « Non, cette technologie n'a pas d'importance car Exxon, voyez-vous, détient une licence non exclusive entièrement payée. Ils pourraient tout simplement vous couler. » Et je répondais : « Vous ne comprenez pas. Ils ne vont rien faire de cette technologie. Je veux dire, les chances qu'ils nous fassent concurrence sur ce terrain sont très faibles. De plus, selon les termes du contrat, ils ne pouvaient utiliser cette technologie que dans le cadre d'un système Exxon. » Ils rétorquaient : « Ah, non, non, non. Vous en êtes au premier tour de financement. » Et je disais : « Non, non. » « Nous en sommes au deuxième tour de financement et nous détenons toute cette technologie. » « Non, non, vous en êtes au premier tour. »

Le cœur du débat : quelle part du capital fallait-il céder pour lever des fonds ? L’investisseur en capital-risque plaidait pour une valorisation de l’entreprise aussi basse que possible, afin que son investissement lui assure la plus grande part de propriété possible. Après tout, raisonnait-il, le chiffre d’affaires de 3Com pour l’exercice clos en mai 1980 ne s’élevait qu’à 281 000 dollars, et la société avait vendu les droits de sa technologie à Exxon. Dans quelle mesure pouvait-on alors parler d’une véritable entreprise ?
Le 30 septembre, le consortium DIX publia les spécifications de l’Ethernet. Se sentant acculé, Metcalfe accepta de recourir au capital-risque aux conditions proposées. Toutefois, les investisseurs formulèrent une nouvelle exigence : ils voulaient qu’un dirigeant expérimenté soit recruté pour apporter des compétences en gestion à 3Com, une entreprise alors composée essentiellement d’ingénieurs. Metcalfe, réagissant en partie sur la défensive et en partie par désespoir de trouver des fonds, mit les investisseurs au défi de dénicher ce dirigeant performant.
Gib Meyers, associé gérant du fonds de capital-risque Mayfield Fund, répondit en proposant à Metcalfe de rencontrer Bill Krause, une « étoile montante » de Hewlett-Packard (HP) ; Krause avait dirigé avec succès l’activité mini-ordinateurs de HP, faisant passer le chiffre d’affaires de 50 à 500 millions de dollars. Krause se souvient : Je venais de m’investir pleinement dans une mission visant à lancer HP sur le marché des PC ; j’avais élaboré une stratégie pour que HP utilise la technologie Ethernet afin de relier les PC en réseau et de créer une architecture alternative capable de concurrencer le HP 3000, que j’avais moi-même lancé. En d’autres termes : « Mieux vaut que HP dévore sa propre progéniture plutôt que de laisser un concurrent le faire. » C’est alors que Gib m’a appelé — il savait que je voulais créer une entreprise, car nous en avions discuté à plusieurs reprises. Il m’a dit : « Tu devrais rencontrer ce type avec qui nous discutons ; il est en train de monter une société spécialisée dans les réseaux locaux. » J’ai répondu : « D’accord. De qui s’agit-il ? » Et il a dit : « C’est Bob Metcalfe. » J’ai dit : « C’est l’inventeur de l’Ethernet, vous savez ; c’est une figure de proue du secteur. J’adorerais le rencontrer. »

Après une série d’entretiens, Krause a franchi le pas et a démissionné de HP pour rejoindre 3Com. Il se souvient de son raisonnement : Je n'avais jamais rencontré quelqu'un d'aussi charismatique et intelligent que Bob Metcalfe — à une exception près : Howard Charney — et je n'avais jamais vu une équipe technique aussi solide que celle formée par Ron Crane et Greg Shaw. La première raison, comme c'est toujours le cas dans le capital-risque, tenait donc aux personnes. La deuxième raison était que Bob et moi partagions exactement la même vision quant à la manière dont Ethernet finirait par être utilisé pour les PC. Troisièmement, j'étais convaincu qu'il s'agissait de la troisième vague de l'informatique ; j'ai toujours pensé que si l'on se positionnait en amont d'une tendance majeure, tout le reste en était facilité. J'avais rejoint HP au moment précis où l'entreprise se lançait sur le marché des mini-ordinateurs ; être ainsi à l'avant-garde d'une nouvelle vague a grandement facilité mon ascension rapide au sein de la société.

Avec l'arrivée de Krause au poste de président et la prise de fonction de Metcalfe en tant que PDG, trois fonds de capital-risque — Mayfield, New Enterprise Associates et Melchor Venture Capital — ont investi 1,1 million de dollars le 27 février 1981. Paul Baran, qui avait rejoint le conseil d'administration de 3Com en mars 1980, a également participé à l'investissement. La valorisation « post-money » de 3Com s'élevait à 7,6 millions de dollars, ce qui suggère que Metcalfe avait remporté la bataille sur la valorisation. (La valorisation « post-money » correspond au nombre total d'actions en circulation de l'entreprise multiplié par le prix de vente des actions. En règle générale, lors d'un premier tour de table, l'entreprise est valorisée à moins de 5 millions de dollars, et souvent à moins de 2 millions de dollars.)

9.10 Michael Pliner et la fondation de Sytek

Les réseaux locaux ne représentaient pas grand-chose pour Michael Pliner lorsqu'il a rejoint Ford Aerospace (Ford) à Sunnyvale, en Californie, en 1975, pour lancer une initiative de développement logiciel interne visant à décrocher des contrats gouvernementaux. Quatre ans plus tard, alors qu'il dirigeait une équipe de quarante-cinq personnes affectées à des projets de réseaux, Pliner n'avait plus besoin qu'on lui dise que les réseaux locaux étaient sur le point de connaître un essor considérable. Pliner avait lu tout ce qui avait été publié sur le sujet et s'était efforcé de rencontrer tous ceux qui étaient considérés comme des experts, notamment Metcalfe et Bass. Il hésitait toutefois à quitter Ford, rebuté par l'idée de fonder une entreprise en solitaire.
Lorsque Pliner confia à quatre de ses collaborateurs qu'il envisageait de quitter Ford, ceux-ci exprimèrent immédiatement leur souhait de se joindre à lui. Ils commencèrent alors à planifier la création de la nouvelle entreprise, qu'ils baptisèrent Sytek.
Pliner se souvient avoir tenté de renforcer son équipe : Charley Bass, Bob Metcalfe et moi nous rencontrions régulièrement. Nous avons essayé de convaincre Bob Metcalfe de rejoindre Sytek, mais il a refusé, affirmant vouloir diriger sa propre entreprise.
En juillet 1979, les cinq fondateurs — Pliner, Ken Biba, Tom Berson, Jack Goldsmith et Bob Kroll — constituèrent la société Sytek et poursuivirent l'activité qu'ils maîtrisaient le mieux : le conseil. Leur premier client fut nul autre que Xerox, qui leur confia un contrat de 250 000 dollars pour rédiger les protocoles de communication de son réseau de télécommunications X10.
D'autres clients, tels que Cox Cable, Hughes, TRW et plusieurs agences gouvernementales, suivirent rapidement ; en un rien de temps, ils avaient bouclé leur première année avec quatorze clients, un chiffre d'affaires de 1,3 million de dollars et un solde bancaire de 300 000 dollars, ce qui leur permit d'explorer différentes options stratégiques. Pliner se rappelle : En 1980, nous avons pris les bénéfices générés par notre activité de conseil et nous nous sommes dit : « Réinvestissons-les pour essayer de bâtir quelque chose. » Nous avons décidé d'adopter une approche différente de celle de tous les autres acteurs du marché : nous avons opté pour la technologie large bande (broadband).
La technologie large bande allait permettre à Sytek de se démarquer des entreprises utilisant la technologie en bande de base d'Ethernet. Cette technologie offrait la possibilité de transmettre aussi bien de la voix et de la vidéo que des données, tout en prenant en charge de multiples canaux de communication simultanés. Leur expertise dans le domaine du large bande témoignait d'un transfert technologique s'opérant de MITRE vers Ford, puis vers Sytek.
Lee LeBarrie, de MITRE, se souvient : Nous sommes allés voir Ford Aerospace pour discuter et échanger des informations. Ils étaient naturellement intéressés par le système MITRENET CSMA. Quant aux personnes ayant participé à ce projet, elles ont fini par se détacher de l'entreprise pour fonder Sytek.
La première opportunité commerciale s'est présentée avant même qu'ils ne disposent d'un produit large bande à commercialiser ; elle allait mettre un terme à leurs relations amicales avec Ungermann-Bass, la troisième entreprise spécialisée dans les réseaux locaux à voir le jour durant cette période de juin-juillet 1979.

9.11 Ralph Ungermann, Charlie Bass et la fondation d'Ungermann-Bass

Contraint de quitter Zilog fin 1978, Ungermann se mit immédiatement en quête de la prochaine grande opportunité technologique. Ses inclinations le portèrent vers le domaine des communications, un secteur qu'il fréquentait depuis la période 1967-1970, lorsqu'il travaillait aux côtés d'Art Collins, le fondateur de Collins Radio. Ungermann avait alors participé à la création d'un système de câblage basé sur le multiplexage temporel, interconnectant une grande partie des équipements de leur usine de semi-conducteurs à la pointe de la technologie — un précurseur des réseaux locaux (LAN). Après avoir quitté Collins Radio pour Western Digital, Ungermann pilota le développement de la puce UART (*Universal Asynchronous Receiver and Transceiver*), reconnue comme le premier circuit intégré majeur dédié aux communications ; ce projet fut financé par DEC et conçu en grande partie par Bell, un ingénieur de DEC. Il rejoignit ensuite Intel, où il créa la première puce USART (*Universal Synchronous Asynchronous Receiver and Transceiver*). Chez Zilog, il enchaîna avec la puce SIO, qui connut un immense succès ; il s'agissait d'une interface série asynchrone/synchrone à deux ports, prolongeant ainsi ses travaux antérieurs.
Il se souvient de cette phase de recherche : « J'ai discuté avec une cinquantaine d'entreprises et de nombreuses personnes pour comprendre la situation et leurs orientations. Ce qui m'a frappé, c'est que tous les fabricants d'ordinateurs travaillaient sur des technologies de réseau et me tenaient le même discours : "Imaginez un peu : si nous parvenons à maîtriser le câble, nous maîtriserons le marché." Il m'est apparu clairement que ce n'était pas ce que les clients attendaient et qu'il y avait là une opportunité à saisir. »
Ungermann commença à échanger avec d'autres acteurs du secteur des réseaux, comme Metcalfe, afin de s'assurer qu'il ne faisait pas fausse route et d'affiner sa vision.
Pendant ce temps, pour les collaborateurs qu'Ungermann avait recrutés chez Zilog et laissés sur place, l'heure était à l'attente : ils guettaient les prochaines décisions d'Exxon, la société mère. La direction d'Exxon devait certainement savoir que leur loyauté allait à Ungermann, et non à Zilog, encore moins à Exxon. Peu de gens auraient pleuré sur leur sort, car l'assurance conquérante de Zilog — qui poussait les employés à travailler jusqu'à l'épuisement — avait tristement laissé place à un climat de doute usant, transformant la simple venue au travail en une incitation à chercher un nouvel emploi.
Ungermann se souvient : Charlie [Bass] a décidé, comme tout le monde, que sa carrière ne se ferait pas chez Zilog ; nous avons donc décidé de nous associer. Nous avons commencé à réfléchir à ce que nous pourrions faire.

Parallèlement à ces échanges, la nouvelle équipe de direction de Zilog, dirigée par Manny Fernandez (recruté chez Fairchild Semiconductor), tentait de définir une stratégie d'avenir. Pour renforcer l'encadrement, Fernandez fit appel à son ancien employeur et embaucha William (Bill) Carrico au poste de responsable marketing pour les semi-conducteurs. Il chargea rapidement Carrico d'examiner la situation de la division « systèmes », celle-là même qu'Ungermann avait dirigée.
Conscient de la nécessité de rationaliser une liste ambitieuse de projets de développement, Carrico organisa une série de réunions stratégiques en mai et juin 1979, auxquelles participèrent Bass, Estrin, Davidson, Joe Kennedy, Dave Folger et Phil Bellinger. Alors que le microprocesseur Z-8000 venait d'être lancé, les discussions portèrent en grande partie sur des questions telles que : quel avenir pour l'activité « systèmes » face à l'essor des micro-ordinateurs ? Est-il possible de concevoir une architecture de micro-ordinateurs capables de fonctionner comme un ordinateur unique de plus grande puissance ? Faut-il construire un mini-ordinateur multi-utilisateur ? Autant de questions exigeant des réponses pour assurer la cohérence de leur feuille de route produit.
Au cours de la réflexion sur les priorités et les projets à abandonner, Folger suggéra d'utiliser Ariel non plus seulement pour interconnecter des micro-ordinateurs Z-80 ou Z-8000, mais de le reconcevoir comme un « câble intelligent ». Une application possible consistait à relier des terminaux à des mini-ordinateurs Zilog, en faisant office de multiplexeur de terminaux.
En juillet 1979, Bass quitta Zilog ; Ungermann et lui fondèrent alors leur propre société : Ungermann-Bass (UB). Ungermann déclara plus tard, lors d'un entretien accordé au magazine *Data Communications* en 1980 : Je pense que les gens font ce qu'ils connaissent. Mon parcours est ancré dans l'ingénierie et les réseaux locaux ; j'ai longtemps pressenti que ces derniers finiraient par connaître un essor considérable.

Une fois la décision prise de se concentrer sur les réseaux locaux, Bass a dirigé une équipe d'ingénierie qui s'est étoffée au fil des mois avec l'arrivée de Davidson, de Kennedy et de cinq autres collaborateurs issus de Zilog. Après avoir étudié et écarté la technologie large bande, Bass a su rallier les suffrages autour d'Ethernet, influencé par les rumeurs circulant alors au sujet de pourparlers confidentiels entre Xerox et DEC.

Une fois la question de la méthode d'accès réglée, il restait à choisir le protocole réseau à implémenter : TCP ou XNS ? Le choix du microprocesseur Z-80 — un héritage de leur époque chez Zilog — a déterminé la décision. Davidson se souvient : Je me suis longuement interrogé pour savoir s'il fallait implémenter TCP ou XNS dans le produit initial basé sur le Z-80. Mais nous étions limités par les capacités restreintes de nos systèmes Zilog Z-80, dotés de 64 Ko de mémoire. J'ai écarté TCP en raison de sa complexité, un choix qui s'est avéré très judicieux pendant plusieurs années, surtout lorsque Xerox a lancé ses systèmes de bureautique.
De son côté, Ungermann a entamé une quête éprouvante pour trouver le capital-risque nécessaire à la croissance de UB. Il se rappelle : À cette époque, nous avons sollicité tous les acteurs du milieu financier, alors que les investisseurs en capital-risque étaient peu nombreux.

Les investisseurs hésitaient à s'engager car il manquait à UB un cadre expérimenté en marketing et en ventes — un « troisième associé ». Une fois ce besoin identifié, Ungermann a contacté des cabinets de recrutement de cadres et a rapidement entendu parler de James (Jim) Jordan, vice-président des ventes chez Four-Phase Systems, Inc., dont la position semblait alors précaire. Fort de dix ans d'ancienneté chez Four-Phase et à la tête d'une équipe de sept cents personnes, Jordan recevait régulièrement des appels de chasseurs de têtes désireux de lui présenter « l'opportunité d'une vie ». D'ordinaire, il déclinait ces propositions, mais cette fois, il a prêté l'oreille. En apprenant que UB comptait vendre des produits réseau, il a immédiatement accepté de rencontrer Ungermann. Pourquoi ? Jordan explique : La seule fois où nous avons perdu face à Datapoint, c'était lorsqu'ils vendaient un produit appelé ARC. À l'époque, on ne parlait pas encore d'ArcNet, mais simplement d'ARC (Attached Resource Computing). Le système reposait sur une connexion très lente — personne n'utilisait le terme « LAN » à ce moment-là, mais c'était essentiellement un réseau local (LAN) à très faible débit. J'ai passé beaucoup de temps en réunions de planification produit chez Four-Phase à dire : « Écoutez, c'est un problème. Il faut qu'on s'y intéresse. » « C’est la voie de l’avenir. » Mais je n’arrivais tout simplement pas à convaincre la haute direction que les choses allaient évoluer dans ce sens. Or, je croyais vraiment au concept des réseaux locaux (LAN).
Bien que UB disposât de peu de liquidités, ne comptât que quatorze ingénieurs et aucun spécialiste du marketing, l’expérience acquise par Jordan en affrontant Datapoint lui avait fait entrevoir l’opportunité ; il prit alors la « décision capitale » de rejoindre UB en janvier 1980. Jordan se souvient : Je m’ennuyais à mourir. Je trouvais que c’était une bonne idée. L’idée me plaisait. J’y croyais tout simplement. Et j’appréciais Ralph.

Avec l’aide de Jordan, la direction d’UB finalisa le plan d’affaires et boucla, en février, son premier tour de table, levant 1,5 million de dollars pour une valorisation de l’entreprise à 2,2 millions de dollars. Bessemer Venture Partners, Oak Investment Partners et Venad Associates se partagèrent l’investissement.
Ce même mois, UB annonça son premier produit : la Network Interface Unit-1, ou NIU-1. La NIU-1 — un commutateur de terminaux Ethernet configurable pour prendre en charge de huit à trente-deux terminaux asynchrones — devait être livrée en juillet, faisant ainsi d’UB la première entreprise à commercialiser des produits Ethernet indépendants (non intégrés à un système global). (Xerox avait déjà commercialisé l’Ethernet, mais uniquement dans le cadre d’un système complet.) Par ailleurs, UB fit connaître sa vision d’un « réseau indépendant des fournisseurs », une approche très différente de celle de Metcalfe et de 3Com, axée sur la « mise en réseau des ordinateurs personnels ».
Jordan analyse la situation ainsi : Il faut vraiment reconnaître le mérite de Ralph. C’était lui le véritable stratège du projet. Le marché était alors perçu à travers le prisme d’un vaste parc installé provenant de multiples fournisseurs — avec tous ces équipements DEC, IBM, Data General et HP. Où se situait donc le marché ? Eh bien, il s’agissait de permettre la communication au sein de ce parc hétérogène ; c’est pourquoi, si l’on revient aux débuts et que l’on examine les solutions d’Ungermann-Bass, on constate qu’elles prônaient une mise en réseau indépendante des fournisseurs.

À la fin du printemps 1980, UB fut sollicitée à la fois par Bolt Beraneck and Newmann (BBN) et par Sytek. Ces deux entreprises avaient l'intention de proposer le NIU-1 dans le cadre d'un important appel d'offres lancé par le MIT Lincoln Labs. Bass se souvient : « Nous collaborions avec BBN et Sytek, en leur fournissant tout ce que nous pouvions pour leur permettre de proposer notre produit et de remporter ce contrat. Nous avions le sentiment d'être en position de force : nos deux interlocuteurs proposaient notre produit et nous les alimentions en informations. »

En septembre, l'optimisme de la direction fit place à une déception frustrante. Bass raconte : « Nous avons reçu un appel de BBN. ??Ils nous ont dit : "Mauvaise nouvelle. Sytek a remporté le marché face à nous." Nous avons répondu : "Oh, dommage", puis, après avoir raccroché, nous avons laissé éclater notre joie... avant d'apprendre que Sytek avait proposé son propre produit. Dès lors, ils sont devenus l'ennemi, l'entreprise à haïr. Avec le recul, je pense que nous avons exagéré et que la situation a pris des proportions démesurées, mais cela a probablement stimulé notre motivation. »

Pliner, le président de Sytek, se souvient lui aussi de la décision du Lincoln Labs :
Lincoln Labs recherchait un produit d'interconnexion haut débit d'hôte à hôte. Nous avons suggéré : « Pourquoi ne pas acheter Ungermann-Bass ? », mais ils ont répondu : « Non, nous voulons un réseau à large bande. » Nous avons proposé deux options : Ungermann-Bass et notre propre réseau haut débit — qui n'existait pas encore et devait donc être développé. Nous avons remporté le marché avec cette seconde option. À ce jour, je crois que Ralph pense toujours que je me suis servi de lui.

Chaque vente s'apparentait à un combat, invariablement marqué par la concurrence des systèmes de type « dataPBX ».
Jordan explique : Pendant un certain temps, les entreprises de réseaux locaux (LAN) ont perdu des parts de marché au profit des fournisseurs de dataPBX, car elles n'offraient pas vraiment plus de fonctionnalités aux utilisateurs que ces derniers. On pouvait certes vanter nos capacités, mettre en avant une perspective d'évolution absente chez la concurrence, et tout le reste, mais concrètement, on ne pouvait pas leur apporter grand-chose de plus à l'instant T. Or, les gros systèmes dataPBX coûtaient, dans les configurations importantes, environ 300 dollars par port — voire 200 dollars —, alors que nos tarifs initiaux avoisinaient les 650 à 700 dollars par port. Pour nous, l'objectif était clairement d'atteindre le seuil des 500 dollars par port ; c'était le chiffre magique à l'époque.
Résoudre le problème des coûts allait prendre du temps. En attendant, Jordan devait trouver des clients prêts à adhérer à une vision plus large du réseau, des clients disposés à investir dès à présent dans un avenir promis. Jordan se souvient : L'argumentaire reposait entièrement sur la technologie, puisqu'on ne pouvait pas vraiment proposer de solution applicative ; on vantait donc les mérites de la technique : « Ce système fonctionne à dix mégabits », « Waouh, c'est incroyable ! »
Les jeunes pousses du secteur LAN manquaient également des ressources financières et organisationnelles considérables, ainsi que de la présence enviable sur le marché, dont disposaient les entreprises de communication de données. En revanche, elles possédaient une vision et un esprit d'entreprise, des atouts qui allaient s'avérer déterminants.

9.12 Micom : Le DataPBX et l'introduction en bourse (1978-1981)

La recherche d'un successeur au poste de vice-président du développement fut rapide pour Norred. Dès sa rencontre avec Norred, Stephen W. Frankel sut qu'il voulait travailler pour Micom. Frankel avait passé les sept années précédentes au sein d'une autre petite start-up spécialisée dans la communication de données, Tran Telecommunications, Inc. (Tran) — l'un des pionniers des autocommutateurs de données (Data PBX) — où il avait gravi les échelons, passant d'ingénieur logiciel à vice-président de l'ingénierie et vice-président du marketing. Lorsque Tran accepta d'être rachetée par Amdahl, Frankel décida qu'il ne souhaitait pas rester simple employé et commença à chercher une opportunité entrepreneuriale. Alors qu'il envisageait sérieusement de lancer une nouvelle start-up, il rencontra Norred. Le courant passa immédiatement entre eux, et il rejoignit Micom en janvier 1980.
Frankel dut faire face à deux défis immédiats : constituer une équipe et achever le développement de plusieurs produits. Il se souvient avoir hérité d'une organisation composée de : « Bill Norred, un programmeur très compétent et quelques assistants ; c'est tout. » Or, Norred disposait de peu de temps pour l'ingénierie, accaparé par l'élargissement de ses responsabilités en tant que président. Le recrutement devint la priorité de Frankel, car sans personnel, il était impossible de mener à bien le nombre inédit de projets en cours. Heureusement, quatre des six projets étaient des variantes du concentrateur de données (Data Concentrator), incluant notamment l'intégration de modems pour la première fois. En revanche, le sélecteur de ports Micro600 représentait un nouveau développement particulièrement complexe.
Outre son expérience préalable dans la conception de Data PBX, Frankel apporta à Micom l'énergie personnelle et la rigueur de gestion dont l'entreprise avait besoin. Il se souvient de l'état du Micro600 lorsqu'il en prit la responsabilité :
Le Data PBX ne fonctionnait pas très bien. Il était en phase de développement et, peu de temps après mon arrivée, il devait partir en phase de test bêta.
Il n'est guère étonnant que le Micro600 ait rencontré des problèmes, compte tenu de l'historique de son architecture. Norred avait d'abord proposé à Case de construire un autocommutateur de données (dataPBX) pour remplacer celui qu'ils commercialisaient sous leur propre marque (en tant qu'OEM) à partir de produits Gandalf depuis 1973. Case avait refusé.

Trois ans plus tard, un autre client, International Telephone and Telegraph (ITT), avait besoin d'un commutateur télex capable de surveiller sélectivement différents ports et lignes pour y détecter d'éventuels problèmes. Norred a développé un produit qui :
C'était, en fait, l'architecture du dataPBX. Mais pour être tout à fait honnête, je ne me souviens même plus comment nous sommes passés d'un point A à un point B avec le dataPBX. Je sais que nous l'avons conçu en partant de notre contrôleur 5040 et en développant le module de commutation qui gérait toutes les opérations de commutation. Je me souviens que c'était un produit réalisé pour ITT, presque par simple désignation plutôt que par des plans.

En 1977, un autre client, Computer Science Corporation (CSC), a eu besoin d'un produit pour connecter un grand nombre de terminaux à plusieurs ordinateurs. Norred se souvient : CSC a également joué un rôle déterminant dans le développement du dataPBX, du point de vue du marché, car ils s'apprêtaient eux aussi à acheter un grand nombre de ces commutateurs Infotron. Nous entretenions des relations très étroites avec CSC concernant l'évolution de la situation. C'était un client très proche de nous, qui nous a beaucoup apporté en termes d'idées et d'orientation stratégique.

Micom a commencé à livrer son sélecteur de ports Micro 600 en 1980 (Illustration 7.2 : Sélecteur de ports Micom Micro600). Bien qu'il ne fût pas désigné sous le terme de « dataPBX », il en remplissait toutes les fonctions : l'interconnexion de nombreux terminaux et périphériques avec plusieurs ordinateurs.

Illustration 9.12.1 : Sélecteur de ports Micom Micro600

Portées en partie par le succès immédiat du Micro600, les ventes ont bondi pour atteindre 32,8 millions de dollars lors de l'exercice clos en mars 1981 — soit une hausse de 112 % par rapport à 1980 —, mettant à rude épreuve la capacité de Micom à financer sa croissance grâce à ses bénéfices et à ses fonds propres limités. Avec seulement 67 000 dollars de liquidités et plus de 2 millions de dollars de dettes à la clôture de l'exercice en mars, Norred et Evans ont accueilli favorablement des banquiers d'affaires ; ces derniers leur ont signalé que le marché des introductions en bourse pour les entreprises technologiques — atone depuis près de dix ans — montrait des signes de reprise, et qu'ils devaient se tenir prêts à saisir toute opportunité qui se présenterait. Leurs actionnaires en capital-risque partageaient cet avis ; compte tenu de l'impérieuse nécessité de lever des capitaux pour répondre à la demande insatiable pour leurs produits, l'idée d'une levée de fonds propres aux prix que les investisseurs publics semblaient disposés à payer s'imposait comme une évidence.

Le 21 mai 1981, Micom a publié son prospectus préliminaire et les banquiers d'affaires ont commencé à préparer Norred et Evans à la tournée de présentation (« road show »), durant laquelle la direction expose le projet à des investisseurs institutionnels potentiels dans l'espoir de les convaincre d'acheter des actions lors de l'émission. Avant le début de cette tournée, Norred et Evans ont participé à l'important salon professionnel Interface, où Micom et tous les autres leaders du secteur de la transmission de données disposaient de stands. À leur grande surprise, Codex a annoncé le lancement de nouveaux multiplexeurs destinés à remplacer ceux qu'elle commercialisait jusqu'alors sous sa propre marque (via un accord OEM) à partir des équipements de Micom. Comme Codex était un client OEM majeur — et que les ventes OEM représentaient 18 % du chiffre d'affaires de Micom —, les banquiers d'affaires ont fait part de leur inquiétude, laissant entendre que les perspectives commerciales de Micom paraissaient bien moins attrayantes et que l'introduction en bourse risquait d'être reportée, voire annulée. Un désastre financier se profilait. Norred et Evans ont retrouvé Carr et lui ont demandé s'ils pouvaient s'entretenir avec lui en privé, autour d'un café.

Après quelques échanges de politesse empreints de nervosité, Carr se souvient : Roger a dit quelque chose du genre : « Alors, vous n’en achèterez plus ? » Et j’ai répondu : « Pour commencer, les choses ne s’arrêtent pas net, comme un rideau qui tombe. Nous continuerons à vous en acheter une certaine quantité — probablement en volume décroissant à mesure que notre propre production montera en puissance — mais nous sommes intéressés par l’achat d’autre chose. » Il a alors demandé : « Vous voulez dire que vous allez continuer à m’acheter des produits ? » Ce à quoi j’ai répondu : « C’est exactement ce que je vous dis, et c’est ce que vous voulez entendre, Roger. »

Avec le retour de l'introduction en bourse, Norred et Evans ont entamé l'une des périodes à la fois les plus excitantes et les plus angoissantes pour les entrepreneurs à succès : le road show. À travers dix-neuf présentations, et un nombre égal de séances de questions et réponses, et de petits-déjeuners, déjeuners et dîners avec les investisseurs les plus prisés, entassés dans un programme de voyage éprouvant, et tout en étant incapables d'attendre le prochain appel téléphonique discret à leur bureau pour s'assurer que l'entreprise continue de fonctionner sans problème tout au long de leur absence d'un mois, Norred et Evans ont excellé en racontant l'histoire de Micom : Micom vend des produits de communication de données à faible coût et faciles à utiliser aux utilisateurs de mini-ordinateurs. Le marché de la connexion de terminaux à des mini-ordinateurs distants a connu une croissance annuelle supérieure à 23 %, le marché n'était pénétré qu'à 14 % et Micom détient une part de marché importante de 85 %. Quant à Timeplex et Infotron, ils ont ciblé leurs multiplexeurs statistiques sur les clients intéressés par les réseaux et ont donc innové leurs produits pour les rendre riches en fonctionnalités. Micom a mis l'accent sur le faible coût et la facilité d'utilisation : le « business des boîtes », et non la mise en réseau. C’était une histoire qui sonnait comme de la musique aux oreilles des investisseurs. C’était également une histoire censée être facile à assimiler et mentionnait peu le sélecteur de port Micro600.

Le 19 juin 1981, Micom Systems, Inc. a fait son entrée en bourse au prix de 30 dollars par action, levant plus de 25 millions de dollars et atteignant une capitalisation boursière de près de 190 millions de dollars.
Norred et Evans étaient attachés à une stratégie consistant à vendre des équipements matériels (« des boîtiers ») plutôt qu'à s'aventurer dans le secteur, bien plus complexe, des réseaux. Ils ne soupçonnaient toutefois pas que leur nouveau produit, le Micro600 Port Selector — un « dataPBX » —, allait bientôt les entraîner dans des directions qui mettraient à l'épreuve non seulement leur stratégie commerciale, mais aussi leur existence même.

9.13 Codex : Le DataPBX (1978-1981)

Lorsque Codex a commencé à livrer ses multiplexeurs statistiques de la série 6000 en 1977 — alors qu'ils n'étaient pas encore tout à fait au point —, l'entreprise a dû envoyer des ingénieurs sur les sites des clients pour assurer leur bon fonctionnement. En travaillant hors des locaux de l'entreprise, loin de la surveillance constante de la direction, ces ingénieurs étaient plus à même d'entendre les clients et de comprendre leurs difficultés. Faisant preuve d'initiative — ou agissant simplement par plaisir —, un ingénieur a créé le prototype d'un nouveau commutateur avant de solliciter la direction en 1979 pour lancer une nouvelle gamme de produits.
Pugh, alors responsable du marketing stratégique après la fusion avec Motorola en 1978, se souvient : C'était un projet de développement qui n'avait pas été défini par le service marketing. C'est une initiative qu'un ingénieur avait prise pour quelques clients. Apparemment, nos mécanismes de contrôle n'étaient pas assez stricts, car nous l'avons laissé faire. Puis il est venu voir le marketing et a dit : « Tiens, j'ai mis au point un appareil capable de faire tout ça. »

En 1980, Codex a lancé l'IMS 7700, un produit capable d'aiguiller les liaisons de télécommunication entrantes — qu'il s'agisse de lignes louées ou de liaisons commutées — vers plusieurs ordinateurs. Tout comme les multiplexeurs statistiques, cet équipement nécessitait une configuration poussée pour répondre aux besoins spécifiques du client. L'expérience acquise sur le terrain a révélé qu'il pouvait être configuré soit comme un « dataPBX », soit comme une matrice de commutation. Pugh se rappelle : Le dataPBX était davantage un produit destiné aux réseaux locaux d'entreprise, contrairement à la matrice de commutation qui relevait du domaine des réseaux étendus (WAN). La matrice de commutation était un produit critique pour la continuité de service, lié aux lignes dédiées, tandis que le dataPBX était plutôt un produit pour liaisons commutées — un secteur sur lequel nous n'étions pas très forts.

De son côté, la direction de Codex avait défini une nouvelle vision pour l'après-fusion avec Motorola : celle de « communications intégrées ». Une vision qui laissait peu de place aux produits de communication par ligne commutée.
En avril 1981, Carr a résumé cette vision pour la presse en ces termes : Les produits Codex s'attaqueront aux problèmes d'échange (introduire l'information dans le réseau), de transport (acheminer l'information à travers le réseau jusqu'à sa destination) et de commande (piloter le réseau depuis un site central).

Pour Codex, la notion de réseau désignait un réseau étendu (WAN) — s'étendant depuis le bâtiment vers l'extérieur du réseau, pour ainsi dire — et non un réseau interne à un bâtiment ou à un site. Cette définition allait orienter Codex vers de nouvelles pistes de développement de produits, tout en l'incitant à ne pas investir dans des équipements destinés aux réseaux locaux ou internes, tels que les commutateurs de données (data PBX) et les réseaux locaux (LAN). Néanmoins, illustrant la dynamique propre au fait de disposer déjà de produits existants, Codex a lancé, avant la fin de 1981, son nouveau commutateur de données et commutateur matriciel IMS 7800.

Micom comme Codex ont lancé des commutateurs de données ; non pas en vertu d'une vision globale de la dynamique des marchés émergents, mais pour répondre aux besoins spécifiques de clients cherchant à interconnecter un parc croissant de terminaux à un nombre grandissant d'ordinateurs. La création d'un commutateur de données ne représentait qu'une étape modeste une fois maîtrisée la technique du multiplexage statistique. Aucune décision majeure impliquant d'importants programmes de développement ou des études de marché approfondies n'était requise. Toutefois, ne pas franchir ce pas aurait eu des conséquences inattendues.

9.14 Sytek : un réseau large bande et un besoin de liquidités

En février 1981, Sytek a commencé à livrer le LocalNet 20, un serveur de terminaux large bande à deux ports relativement abordable. Fruit direct d'un contrat de développement avec le Lincoln Lab, ce système permettait de constituer un réseau à partir de deux unités LocalNet 20, pour un coût total de 2 500 dollars.
Bien que Sytek et UB (avec son NUI-1) aient tous deux positionné leurs produits comme des serveurs de terminaux, la clientèle de Sytek se composait principalement d'acteurs souhaitant déployer des réseaux à l'échelle d'un campus, tandis que celle d'UB visait plutôt des réseaux de service ou de département. En pratique, les deux entreprises vendaient à tout client intéressé, sans se soucier de niches ou de segmentation du marché ; en effet, la pénurie d'acheteurs éclipsait les désagréments liés à la concurrence, une situation qui allait bientôt s'aggraver avec l'arrivée massive d'entreprises proposant toutes sortes de solutions imaginables pour interconnecter ordinateurs et périphériques.
L'affectation de ressources au projet LocalNet 20 ayant entraîné une baisse des revenus issus du conseil, la direction de Sytek n'eut d'autre choix que de lever des capitaux. Elle entama alors des discussions avec des investisseurs en capital-risque.

9.15 Ungermann-Bass : Xerox, le haut débit et le besoin d'une puce

Au fil des mois de l'année 1980, la direction d'UB, quel que soit le poste occupé, ressentait la pression de devoir trouver des clients. Charlie Bass a découvert la première opportunité majeure lors d'un dîner avec David Liddle à San Francisco : il a appris que Xerox avait besoin d'un produit pour interconnecter son système « Star » avec des terminaux asynchrones et des périphériques d'autres fabricants. Bass a proposé à Liddle d'utiliser les NIU-1 d'UB, que l'entreprise fournirait à Xerox en marque blanche (OEM). Intrigué, Liddle a demandé si UB accepterait d'aligner sa version du protocole XNS sur celle de Xerox et de passer à la norme Ethernet à 10 mégabits par seconde. Sans hésiter, Bass a donné son accord, conscient que pouvoir revendiquer une interopérabilité avec les produits de Xerox conférerait à UB une crédibilité précieuse. Avant la fin de l'année, un accord de principe a été conclu, les détails techniques et les délais restant à négocier. Davidson se souvient : C'est alors seulement qu'ils [Xerox] se sont rendu compte qu'ils avaient oublié de prévoir la connexion d'équipements tiers ; ils ont cherché une solution rapide et ont estimé que nos serveurs de terminaux feraient l'affaire, à condition que nous acceptions : A) d'adopter la norme à dix mégabits (car nous avions développé notre propre solution à quatre mégabits) et B) de modifier nos protocoles pour les rendre compatibles avec ceux que Xerox utilisait réellement — ce que nous avons fait avec grand plaisir.

Au-delà de l'accord de principe conclu avec Xerox — pour un produit qui ne serait pas disponible avant une bonne partie de l'année 1981 —, UB ne tirait guère de satisfaction du fait d'être le premier sur le marché. Cela importait peu aux investisseurs : leur enthousiasme pour les investissements dans le domaine des réseaux permit à UB de boucler son deuxième tour de table en novembre, levant 4,972 millions de dollars sur la base d'une valorisation de l'entreprise multipliée par près de huit, pour atteindre 19 millions de dollars. Pour l'exercice 1980 (tant fiscal que civil), UB a enregistré un chiffre d'affaires de 436 000 dollars et une perte de 1,2 million de dollars.
Pour transformer l'accord de principe avec Xerox en contrats formels, puis gérer la relation OEM qui en découlait, la direction a courtisé Judy Estrin, de chez Zilog. Après le départ d'ingénieurs vers UB en 1979, Estrin avait été promue responsable de l'ingénierie réseau, tandis que Carrico était devenu responsable de la division commerciale. Lors du salon *National Computer Conference* de juin 1980, Zilog avait présenté son réseau local (LAN) Z-Net, une version simplifiée d'Ethernet rendue possible par la diffusion d'informations en provenance du PARC et par les liens sociaux existant entre les employés du PARC et ceux de Zilog. Toutefois, l'avenir de Zilog dépendait de plus en plus des décisions d'Exxon Office Systems, et le domaine des réseaux ne semblait intéresser personne. Estrin se souvient : Nous avons passé un temps infini à essayer de traiter avec Exxon Office Systems, à tenter de les convaincre d'adopter la technologie Z-Net. C'était tout simplement très difficile sur le plan politique.

À la fin de l'année 1980, Estrin en avait assez ; rassurée par Ungermann, qui affirmait avoir compris l'importance de la concentration sur un objectif précis grâce à son expérience chez Zilog, elle rejoignit UB le 1er février. Placée sous la responsabilité de Jordan, elle fut chargée du compte Xerox. Estrin se souvient :
« Chez Zilog, j'avais le sentiment qu'ils s'éparpillaient trop, qu'ils voulaient en faire trop. Je me souviens même avoir dit à Ralph, avant d'accepter l'offre : "C'est ce que vous faisiez chez Zilog. Allez-vous recommencer ?" Il m'a répondu : "Absolument pas. Nous allons nous concentrer, nous allons faire ceci." Mais quand je suis arrivée chez UB, ils venaient de lancer leur premier produit et partaient déjà dans tous les sens. »

Cette exploration de différentes pistes alla jusqu'à inclure une discussion avec Evans, de la société Micom — leur grand rival sur le marché des dataPBX. Bass se souvient : Je me souviens d'une rencontre avec Roger Evans. Nous cherchions des pistes de collaboration ; ils avaient utilisé des processeurs Z-80, nous nous connaissions donc depuis l'époque de Zilog, et nous nous jaugions mutuellement. Ce qui est formidable dans ce secteur, c'est que l'on peut s'asseoir à la même table que son pire ennemi pour explorer des intérêts communs ; je crois que nous essayions de voir comment ces technologies pouvaient converger et si nous pouvions réaliser quelque chose ensemble. Cela n'a pas abouti, mais nous avons bel et bien eu ces échanges.

Par ailleurs, après le lancement par Sytek de son système large bande LocalNet 20 en février 1981, la direction de UB a réalisé qu'elle avait affaire à bien plus que de simples commutateurs de données (data PBX). En effet, il n'a pas fallu longtemps pour que le faible coût et l'attrait futuriste de la technologie large bande — capable de gérer la voix et la vidéo, sans parler de l'animosité qui régnait entre UB et Sytek — incitent la direction de UB à justifier le développement de produits large bande au nom de sa stratégie d'indépendance vis-à-vis des fournisseurs. Pour donner un coup d'accélérateur au développement, Bass a suggéré de recruter Gregory Hopkins, du MITRE ; expert reconnu dans le domaine du large bande, ce dernier détenait des brevets relatifs au protocole CSMA/CD sur large bande. En juin, Hopkins a rejoint UB et a ouvert un bureau à Burlington, dans le Massachusetts. Jordan se souvient : Nous avons lancé cette activité d'ingénierie large bande à Burlington. C'était une solution qui me convenait. Je ne me souviens plus pourquoi. Avec le recul, c'était probablement un excellent moyen de créer une scission.

Le service d'ingénierie devait également se préparer à lancer de nouveaux produits plus économiques dès que les puces Ethernet d'Intel seraient disponibles. Ungermann était conscient des risques liés à l'attente, mais il n'y avait guère d'autre choix compte tenu du coût que représentait la conception de leurs propres puces. C'est alors que la chance leur a souri et qu'une alternative s'est présentée. Bass se souvient avoir entendu parler de Silicon Compilers, une jeune entreprise innovante : « Nous avons été contactés par Kleiner Perkins, qui était alors investisseur ; ils s'intéressaient à une société disposant d'un compilateur de silicium. Ils souhaitaient tester leur technologie sur un projet complexe. Nous leur avons donc répondu : "Eh bien, nous avons un défi de taille pour vous : nous aimerions obtenir une puce Ethernet." Ils sont venus, ont commencé à effectuer des calculs et à échanger avec Alan Goodrich, notre concepteur matériel. Nous avons ainsi beaucoup appris sur leurs outils et sur ce qu'impliquait la fabrication d'un tel composant. »

Alors que tout jouait en faveur de UB, l'entreprise a annoncé, en juillet 1981, son NUI (Network Unit Interface) Ethernet à 10 mégabits, entièrement conforme aux normes et prenant en charge le protocole XNS. Le succès semblait assuré.

9.16 3Com : Stratégie produit et attente du PC

Au printemps 1981, alors que l'exercice financier touchait à sa fin, la direction s'est réunie pour définir le plan d'exploitation de l'année à venir. Krause a fait valoir la nécessité de réduire de manière agressive les coûts des produits en s'appuyant sur la technologie des semi-conducteurs pour diminuer le nombre de puces et l'espace occupé sur les cartes de circuits imprimés (ce que l'on appelle la « surface » ou *real estate*). Krause se souvient : Il y a très peu de choses qui ont véritablement époustouflé Bob, mais celle-ci en faisait partie. [Voir la pièce jointe 7.3 : Courbe d'apprentissage de 3Com]. J'ai dit : « Bon, nous sommes en 1981, nous visons 1986, et nous devons passer de ce point-ci à ce point-là. » Et Bob a demandé : « Qu'est-ce que tu veux dire ? Comment allons-nous nous y prendre ? » Alors j’ai dit : « Eh bien, Bob, avant tout, c’est ton rôle de trouver comment nous allons nous y prendre ; mais si nous voulons en faire un produit grand public et interconnecter des PC, il faut passer d’un stade à l’autre : dépenser 4 000 dollars pour connecter un Apple qui en coûte 2 000, c’est économiquement aberrant. Il nous faut donc trouver une solution. L’une des voies possibles passe par l’intégration VLSI des semi-conducteurs au fil du temps ; commençons donc par notre bus Unibus. »

Metcalfe a approuvé. Toutefois, lorsque deux autres idées de nouveaux produits ont été avancées — un contrôleur Ethernet pour les ordinateurs Apple (ou tout autre micro-ordinateur existant) ou un serveur de terminaux —, Metcalfe est resté inflexible, mettant rapidement fin à toute discussion. On voit ici comment la vision de Metcalfe — celle de micro-ordinateurs reliés en réseau via Ethernet — orientait ses décisions. Il considérait les micro-ordinateurs de l’époque comme de simples jouets. Convaincu que des modèles suffisamment puissants finiraient par voir le jour, il préférait simplement attendre. Même l’argument convaincant selon lequel Ungermann-Bass connaissait une croissance rapide grâce à la vente de serveurs de terminaux n’a pas fait changer Metcalfe d’avis. Il se souvient :
Je m’obstinais à penser : « Non, non, non. Connecter des terminaux à des unités centrales est une application relativement basique de ma technologie. » Le système visait à relier des PC entre eux. Le problème était qu’il n’existait pas de PC — ou plutôt, les seuls modèles disponibles étaient des Apple II, vendus 1 500 dollars, alors que l’Ethernet coûtait 4 300 dollars à l’époque.

Metcalfe et Krause ont compris que leurs produits actuels ne généreraient probablement pas un volume de ventes suffisant pour atteindre la rentabilité ; ils devaient donc concevoir des produits offrant un potentiel commercial et des volumes de vente assez élevés pour justifier les coûts et les efforts liés à la technologie VLSI.25 Pour stimuler leur réflexion, Metcalfe a organisé une visite conjointe au PARC et à Stanford. Krause se souvient : Bob voulait me faire comprendre la philosophie d’ensemble de l’Ethernet ; il m’a donc emmené au PARC pour me faire visiter les lieux, puis à Stanford, où il m’a présenté un homme qui travaillait sur un projet appelé « Stanford University Network ».

Illustration 9.16.1 : Courbe d’apprentissage de 3Com


En réfléchissant à la stratégie à adopter, Metcalfe et Krause convinrent que le prochain produit que 3Com devait concevoir était une carte Ethernet pour le bus Multibus — un bus utilisé au sein du réseau de l'université de Stanford et privilégié par les utilisateurs des nouveaux microprocesseurs Motorola. Bien qu'il ne s'agît pas nécessairement du succès retentissant qu'ils espéraient, ce projet tirait parti de leurs compétences existantes et semblait constituer un ajout solide à leur gamme ; il permettait en outre d'utiliser les puces qu'ils prévoyaient de concevoir et de développer dans l'attente de la sortie d'un véritable PC.

9.17 En perspective

L'année 1979 a vu la transition des réseaux locaux d'un effort de recherche à une technologie autour de laquelle les entrepreneurs ont levé du capital-risque et ont entrepris de créer des produits et, espérons-le, des entreprises prospères. Et tout comme les opinions mitigées quant aux premières, et peut-être même aux meilleures, utilisations de ces nouvelles technologies qui avaient été un leitmotiv des ateliers NBS et MITRE, les entrepreneurs divergeaient également. Metcalfe connaissait la réponse, plaidant même en faveur de la terminologie réseau informatique local et gardant sa nouvelle société 3Com religieusement concentrée sur l'interconnexion des ordinateurs en attendant l'introduction d'un véritable ordinateur de bureau abordable. Ungermann et Bass étaient beaucoup plus pratiques : ils savaient que les clients souhaitaient interconnecter leurs légions croissantes de terminaux à plusieurs ordinateurs. Ils ont également prouvé très tôt qu’ils n’étaient même pas liés à Ethernet, comme l’était 3Com. Sytek, la troisième start-up importante du printemps 1979, a également montré ses racines en introduisant un serveur de terminaux à large bande à faible coût après un an de pratique de ce qu'elle savait le mieux, le conseil. L’éclatement de ces trois sociétés en inspirerait d’autres, qui contribueraient à une concurrence très serrée dans les années à venir.
Pourtant, même si ces sociétés de réseaux se bousculaient entre elles, elles étaient confrontées à une concurrence encore plus sérieuse de la part des sociétés de communication de données vendant des dataPBX. Ces entreprises répondaient aux besoins réels de vrais clients, sans s'aventurer dans l'incertitude. Micom avait progressivement innové en matière de produit depuis ses débuts, lorsqu'elle cherchait à convaincre Case de remplacer ses dataPBX Gandalf par l'un des leurs. Ainsi, lorsqu’ils ont finalement lancé un produit, on aurait pu penser qu’ils avaient bien fait les choses. Eux seuls deviendraient victimes de leurs propres idées délimitatrices sur ce qu'était la communication. On pourrait dire la même chose du Codex s’il avait maintenu le cap plus longtemps. Mais les sociétés de Data Communications n'avaient aucune idée de la discontinuité sur le point d'être lancée par IBM et il leur faudrait des années, trop d'années, pour lire correctement les feuilles de thé. Ainsi, au moment où le monde des réseaux était considéré comme des serveurs de terminaux LAN par rapport aux dataPBX, il était sur le point de changer. Non pas parce que le géant IBM savait ce qu'il lançait, mais parce qu'il avait décidé de sortir de son propre chemin et de tomber avec bonheur sur la demande insatiable d'ordinateurs personnels.

Chapitre 10