Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
5.0 Vue d'ensemble
Fin 1968, les décisions prises par les directions de Codex et Milgo de diversifier leurs activités au-delà des marchés publics et de se lancer dans la vente de modems s'avérèrent particulièrement judicieuses. Les deux sociétés étaient désormais cotées en bourse, affichant des liquidités importantes et des perspectives de croissance prometteuses. Même la jeune entreprise de multiplexeurs, American Data Systems (ADS), avait de quoi se réjouir. Elle avait mis au point le multiplexeur temporel de nouvelle génération et signé un contrat d'un million de dollars avec IBM pour la fourniture de ses produits. Les dirigeants des trois entreprises étaient tellement absorbés par leurs succès qu'ils n'avaient guère le temps de s'inquiéter de la nouvelle concurrence ni de spéculer sur l'impact des politiques gouvernementales sur leurs ventes futures. Ce qui s'avéra une chance, car s'ils l'avaient fait, ils auraient pu douter de leur stratégie et perdre l'assurance qui leur avait permis de s'imposer comme les pionniers.
En 1972, les opportunités offertes par la communication de données étaient devenues évidentes, avec plus d'une centaine de nouveaux concurrents proposant leurs produits. Certains de ces nouveaux venus avaient une histoire étroitement liée à celle de Codex Milgo et d'ADS. Les entrepreneurs à l'origine d'Infotron, de General DataComm, de Timeplex, de Paradyne, de Vadic et d'Universal Data Systems ont tous agi pour des raisons très personnelles, voire locales, et non parce qu'ils percevaient des faiblesses chez leurs prédécesseurs ou parce qu'ils nourrissaient une vision grandiose de l'avenir.
Ce qui était sans doute une bonne chose, car si tel avait été le cas, les mesures drastiques de freinage économique mises en place par le gouvernement fédéral en janvier 1969 auraient dissuadé tous les investisseurs, à l'exception des plus déterminés. Préoccupé par l'inflation et la surchauffe de l'économie, le gouvernement a relevé les taux d'intérêt, augmenté les impôts sur les plus-values et intenté une action antitrust contre IBM. La période de hausse continue des cours boursiers allait bientôt prendre fin, notamment pour les valeurs technologiques, et des années d'incertitude économique allaient freiner les investissements et les achats de produits technologiques, y compris les produits de communication de données.
Cependant, toutes les nouvelles n'étaient pas déprimantes. Le conflit persistant entre AT&T et la FCC laissait présager une concurrence accrue et une réglementation allégée du marché. Pour autant, AT&T ne se laissait pas faire. Une tentative pour étouffer la concurrence a conduit à la création d'une association professionnelle regroupant les fabricants de modems : l'Independent Data Communication Manufacturer's Association (IDCMA). Ce groupe allait jouer un rôle déterminant pour contrer l'immense pouvoir de marché d'AT&T.
Malgré toutes les incertitudes qui les entouraient, le destin de Codex, Milgo et ADS continuait d'être davantage déterminé par leurs décisions et actions internes que par les forces du marché ou la conjoncture économique. Fin 1972, Codex et Milgo auraient réussi leur transition vers des entreprises rentables, tandis qu'ADS serait en difficulté

5.1 L'entrepreneuriat prospère de 1968 à 1972
Fin 1968, les opportunités économiques offertes par les communications de données, grâce à l'utilisation croissante des ordinateurs par les entreprises, la certitude d'une concurrence accrue sur le marché des télécommunications et l'afflux sans précédent de capitaux disponibles pour investir dans les entreprises de haute technologie, ont tous contribué à stimuler l'esprit d'entreprise. D'une poignée de concurrents seulement en 1968, plus d'une centaine d'entreprises commercialisaient des modems et des multiplexeurs en 1972.
Les entreprises suivantes allaient rejoindre Codex, Milgo et ADS pour finalement ravir à AT&T la position de leader et des parts de marché considérables.
Infotron
En 1967, Stan Hunkins, exaspéré, lança un défi à son supérieur, le vice-président de l'ingénierie d'Ultronic Systems. Il affirma pouvoir constituer une équipe de volontaires et concevoir un système de cotation boursière en deux mois, une tâche que l'entreprise n'avait pas réussi à accomplir depuis plus de deux ans. Leur projet fut approuvé et ils y parvinrent. Dès lors, les membres de l'équipe aspiraient à davantage d'opportunités et de liberté. Cependant, le rachat d'Ultronic par General Telephone & Electronics (GTE), une entreprise valorisée à 2 milliards de dollars, laissait présager une bureaucratie accrue. Le groupe envisagea alors de créer sa propre société. En septembre 1968, Hunkins, Jim Hahn, Joe Andrews et Tony Barbaro fondèrent Infotron dans le sous-sol de Hunkins. Forts de leur expérience chez Ultronic, ils savaient que les entreprises souhaitaient connecter un grand nombre de terminaux asynchrones à des ordinateurs. Ils décidèrent donc d'innover en développant un multiplexeur temporel (TDM). En 1969, ils ont lancé leur TL110, ainsi nommé parce qu'il multiplexait des téléscripteurs fonctionnant à 110 bits par seconde (bps).
General DataComm
À l'instar des fondateurs d'Infotron, Charles P. Johnson n'avait pas besoin qu'on le convainque du potentiel des communications de données. Ayant débuté sa carrière chez Illinois Bell Telephone, puis vendu des services téléphoniques au projet SAGE pour International Telephone and Telegraph, et enfin travaillé pour le sous-traitant militaire Stelma, Johnson avait bien compris l'importance des modems et des multiplexeurs. Après le rachat de Stelma par Data Products Inc. en 1968, Johnson décida de se lancer à son compte. Ayant besoin d'une équipe, il s'adressa à d'autres personnes insatisfaites de cette acquisition. Durant l'hiver 1968, Johnson, Robert Smith, Tom Lehrman et Jack Arcara rédigèrent un plan d'affaires. Smith se souvient :
À cette époque, dans le monde commercial, on disposait essentiellement du réseau téléphonique et de quelques lignes privées de téléscripteurs fournies par Western Union ou AT&T. En cas de problème, on appelait Western Union ou AT&T et on disait : " Ma ligne est hors service. Réparez-la. " Puis on attendait la réparation. Pour les lignes administratives de téléscripteurs à faible débit, cela suffisait sans doute. Mais avec l'avènement des immenses centres informatiques et des terminaux distants - le partage de temps commençait à se généraliser -, ce n'était plus suffisant. Nous voulions fournir des modems et des multiplexeurs capables non seulement de transmettre des données de liaison à liaison, mais aussi d'offrir des fonctions de diagnostic. Nous souhaitions fournir à l'utilisateur des informations sur le fonctionnement du système. Notre expérience des systèmes militaires et de ces grands réseaux a donc servi de base à notre stratégie commerciale.
En 1969, l'équipe dirigée par Johnson fonda General DataComm Industries, Inc. S'appuyant sur le succès du multiplexeur temporel ADS-660, elle présenta son propre système TDM au salon de l'International Communications Association en 1970. L'entreprise réalisa un chiffre d'affaires de 160 000 $ cette année-là, pour une perte de 676 000 $. Western Union fut son premier client et demeura son principal client pendant de nombreuses années.
Timeplex
En 1969, Ed Botwinick, analyste chez Goldman Sachs, découvrit un plan d'affaires rédigé par un groupe d'ingénieurs souhaitant quitter Western Union pour fonder une entreprise vendant des TDM (Sidney Kaplan, Richard Schmal et John Elich). Ayant renoncé à investir dans ADS un an auparavant, Botwinick avait conservé un intérêt pour les TDM et rencontra les ingénieurs. Il se souvient :
Leur plan d'affaires n'était pas vraiment cohérent, mais leurs plans produits l'étaient, alors je suis devenu membre du groupe fondateur, j'ai réécrit le plan d'affaires et j'ai levé tous les fonds nécessaires à la start-up.
Avec un investissement initial de 210 000 $, Timeplex a démarré ses activités en 1969. En 1970, confrontée à des difficultés de vente, Timeplex a signé un accord d'achat ferme avec Milgo, leader du secteur. L'année 1970 s'est terminée avec un chiffre d'affaires de 109 000 $ et une perte de 205 000 $.
Paradyne
En 1969, un groupe d'ingénieurs mené par Joe Looney quitta Control Data Corporation et fonda Paradyne. Soutenus par des investisseurs en capital-risque, ils mirent en œuvre une stratégie produit axée sur la fabrication de modems et de processeurs de communication de données frontaux destinés aux ordinateurs centraux. Pendant cinq ans, ils rencontrèrent des difficultés avant de devenir un fabricant leader de modems.
Vadic
Début 1969, Kim Maxwell et six autres personnes fondèrent Vadic, l'une des dizaines d'entreprises qui allaient se lancer sur le marché des modems commutés. Au départ, Vadic prévoyait de développer à la fois des systèmes de contrôle et des modems, car l'entreprise comptait une personne ayant des connaissances dans les deux domaines. Mais ils comprirent rapidement qu'il leur fallait se concentrer davantage et décidèrent collectivement de se consacrer aux modems. Maxwell se souvient :
Nous avons fait le tour des magasins et, en discutant avec des clients potentiels, l'idée de Carterphone a commencé à germer. " Quel type de modem vous faut-il ? " On nous a répondu : " Le Bell 103, par exemple. " Du coup, on a décidé de se renseigner. On a acheté le manuel technique d'AT&T et on l'a lu attentivement. Ça en dit long sur le niveau de connaissances et de sophistication de cette entreprise qui a créé le marché du modem commuté.
En quelques années, Vadic allait défier AT&T en tant que principal innovateur dans le domaine des modems commutés.
Universal Data Systems
En 1969, Mark Smith, ingénieur chez SEI Systems, une entreprise sous-traitante du gouvernement, réalisa qu'il ne voulait pas travailler indéfiniment dans un atelier d'ingénierie : il aspirait à créer des produits à vendre. Alors qu'il cherchait sa voie, il commença à s'intéresser à Carterphone. N'y connaissant rien en modems, il contacta AT&T pour parler à un vendeur. Smith se souvient :
Lorsque le soi-disant " vendeur " est venu m'expliquer que si l'appareil d'AT&T était plus cher et cinq fois plus gros que les autres appareils qui commençaient à apparaître sur le marché, c'était parce qu'il contenait davantage de résistances et de condensateurs, je me suis dit que cela pourrait être une bonne opportunité commerciale.
Plus tard cette année-là, Smith et un ami, John Howell, décidèrent de fonder leur propre entreprise, Universal Data Systems. Avec seulement 30 000 $ en poche, ils conservèrent leurs emplois et travaillèrent soirs et week-ends pour concevoir leur premier produit : un modem Bell 202 pour ligne louée. Smith se souvient :
Nous avons opté pour le modem Bell 202 car, conceptuellement et à tous égards, c'était la solution la plus simple qui soit, et nous voulions démarrer quelque chose. En août 1970, nous avions dix unités quasiment terminées. Nous avions donc nos prototypes de démonstration. J'ai démissionné le 1er août. Il nous restait alors 25 $ sur les 30 000 $ prévus.
Saisissant la moindre opportunité, ils ont rapidement soumissionné pour un important contrat auprès de la Southern Company, une grande entreprise de services publics du sud-est. En octobre, ils ont appris qu'ils n'avaient pas remporté l'appel d'offres au profit d'ADS. Presque à court d'argent et leurs ambitions entrepreneuriales anéanties, ils ont reçu un appel téléphonique inattendu en décembre. Smith se souvient :
Le responsable du programme à Birmingham s'était fâché contre ADS, pour une raison ou une autre. Il nous a demandé si nous voulions fournir les modems. Nous avons répondu : " Bien sûr ! " Nous avons donc décroché un contrat d'environ 200 000 $ et, en plus, une avance de 50 000 $. C'est ce qui nous a permis de démarrer notre activité.
L'essor de l'entrepreneuriat ne s'est pas limité aux communications de données. La création de nouvelles entreprises a également redéfini la nature de la concurrence dans les secteurs des logiciels et des mini-ordinateurs.

Logiciel
Dans les années 1960, des milliers de nouvelles sociétés de logiciels ont vu le jour, principalement après 1966.
La véritable ruée s'est produite en 1969, suite à l'annonce d'IBM en décembre 1968, laissant entendre son intention de dégrouper ses logiciels, ce qu'elle a officialisé en juin 1969. Si beaucoup ont supposé que la plainte antitrust déposée par le gouvernement américain contre IBM le 17 janvier 1969 avait motivé cette décision, la raison la plus probable était le coût prohibitif du développement et de la maintenance des logiciels.
Les logiciels vendus sous forme de progiciels génériques à de nombreux clients n'avaient pas encore évolué. Il fallait donc créer un logiciel sur mesure pour chaque application, ce qui représentait généralement un travail colossal, comme en témoigne le développement coûteux et complexe du logiciel pour le système IBM System/360. L'expérience largement médiatisée d'IBM a renforcé celle du premier véritable projet logiciel, le projet SAGE, qui, à son apogée en 1959, employait plus de 700 programmeurs et 1 400 personnes au support technique, soit la moitié des effectifs totaux du secteur du logiciel aux États-Unis.
Pourtant, après l'annonce de la scission d'IBM, les entrepreneurs étaient prêts à transformer les opportunités offertes par le logiciel en entreprises florissantes. Le chiffre d'affaires total du logiciel, estimé à seulement 20 à 50 millions de dollars en 1969, allait exploser pour atteindre 400 millions de dollars en 1975.
Les entreprises de logiciels prospères utilisaient invariablement des produits de communication de données, tout comme les produits qu'elles vendaient aux utilisateurs.

Mini-ordinateurs
Le besoin en produits de communication de données était également stimulé par la nouvelle catégorie d'ordinateurs appelés mini-ordinateurs.
Ce secteur, dont l'histoire remonte au projet SAGE et qui est considéré comme ayant officiellement débuté avec le lancement du PDP-8 par Digital Equipment Corporation (DEC) en 1965, a connu une croissance fulgurante. En 1968, il ne comptait qu'une poignée d'entreprises, pour atteindre plus d'une centaine avec l'arrivée de 92 concurrents entre 1968 et 1972, dont 60 % de jeunes entreprises. Les ventes ont alors explosé, passant de 200 millions de dollars en 1968 à près de 1,5 milliard de dollars en 1975. Plus de quatre fois plus de mini-ordinateurs ont été vendus en 1975 que d'ordinateurs centraux, des dizaines de milliers d'ordinateurs nécessitant potentiellement des modems et des multiplexeurs, notamment après l'apparition des mini-ordinateurs à temps partagé à partir de 1976.
Les transformations profondes qui s'opéraient dans le domaine des technologies de l'information étaient stupéfiantes, dues aux nouvelles normes logicielles, aux progrès de la technologie des semi-conducteurs (intégration à grande échelle, LSI, circuits intégrés, mémoires à semi-conducteurs), à l'informatique en ligne et en temps réel (temps partagé), à la réduction drastique des coûts grâce à la production de masse, à la disponibilité de capitaux publics et privés, et à l'adoption croissante des ordinateurs par les entreprises. Tous ces éléments ont engendré une effervescence et une croissance considérables, même si personne, à l'époque, ne pouvait prédire l'issue de ces bouleversements. À cette confusion s'ajoutaient les fluctuations des politiques économiques, censées instaurer la stabilité, mais qui ont finalement provoqué une période de fortes turbulences, bien plus longue que prévu.

5.2 Les montagnes russes économiques de 1969 à 1975
Le 7 janvier 1969, la Réserve fédérale, craignant l'inflation, décida de ralentir l'économie en relevant les taux d'intérêt : le taux directeur atteignit le niveau record de 7 %. Pour aggraver les effets néfastes de cette hausse spectaculaire, le Congrès augmenta, le même mois, l'impôt sur les plus-values de 24 % à 35 % et abrogea le crédit d'impôt à l'investissement .
En novembre 1969, ces mesures produisirent l'effet escompté et l'activité économique atteignit son apogée, mettant fin à un cycle de croissance entamé en février 1961. Un an plus tard, en novembre 1970, l'économie toucha son point le plus bas, puis connut une croissance de trois ans avant d'atteindre un nouveau sommet en novembre 1973. Le point le plus bas suivant fut atteint en mars 1975. Ces successions rapides de sommets et de creux créèrent une situation très différente de la croissance toujours prévisible des années 1960.
À la mi-1969, les investisseurs ne pouvaient plus ignorer les signes inquiétants d'un ralentissement économique et les marchés boursiers s'orientèrent vers le peloton de baisse. Ceux qui n'avaient pas encore saisi à quel point les actions technologiques étaient surévaluées ne tardèrent pas à s'en rendre compte, leur éclat reflétant davantage la cupidité des investisseurs que les perspectives des entreprises. Signe de l'impact que cela aurait sur le secteur technologique, les livraisons nationales de matériel informatique chutèrent de 5,5 milliards de dollars en 1969 à un montant compris entre 4 et 4,5 milliards de dollars en 1970 .
Le capital-risque a également commencé à se tarir en 1969. En 1970 et 1971, environ la moitié des sommes engagées en 1969 ont été investies dans des fonds de capital-risque (voir le graphique 3.0 : Nouveaux engagements nets auprès des sociétés de capital-risque de 1969 à 1978). Et c'était une bonne nouvelle, car les années suivantes, le capital-risque s'est quasiment tari. Le manque de capitaux, tant publics que privés, a contraint les dirigeants à se démener. Des milliers d'entreprises qui rêvaient autrefois d'entrer en bourse ont rapidement cherché à fusionner ou à être rachetées. Les marchés boursiers ont rebondi avec une croissance à deux chiffres en 1971 et 1972 avant de chuter brutalement en 1973 et 1974 (l'indice S&P 500 a chuté de 14,7 % en 1973 et de 26,5 % en 1974).

Nouveaux engagements nets auprès des sociétés de capital-risque - 1969 à 1978 (en millions de dollars)


5.3 AT&T et Computer Inquiry I 1969
La décision Carterfone de la Commission fédérale des communications (FCC) en 1968 a incité, voire contraint, AT&T à modifier son interdiction des connexions étrangères et à déposer de nouveaux tarifs entrés en vigueur le 1er janvier 1969. Si ces nouveaux tarifs, relatifs aux " accords de connexion protecteurs " (PCA), ont ouvert la voie aux entrepreneurs qui entrevoyaient la possibilité de vendre des modems commutés face à AT&T, la lutte pour obtenir une concurrence libre sur le marché allait exiger des années d'efforts. À l'époque, cependant, les fondateurs de Vadic, d'UDS et de dizaines d'autres start-ups n'y voyaient qu'une opportunité.
Les tarifs PCA pour les modems étaient appelés Accords d'accès aux données (AAD). Les AAD avaient deux fonctions principales : premièrement, garantir l'intégrité du réseau téléphonique en limitant la puissance du signal des modems connectés à un niveau n'excédant pas celui du réseau ; deuxièmement, maintenir le contrôle exclusif de Bell sur toutes les fonctions de signalisation du réseau. Installables uniquement par le personnel de Bell pour un coût modique, et moyennant des frais mensuels de 2 à 4 $, les AAD consistaient en une carte de circuit imprimé unique fournie avec un téléphone séparé doté d'un commutateur voix/données. Toutes les connexions réseau devaient être effectuées manuellement, et il n'existait aucune disposition pour la numérotation automatique ou la réponse sans surveillance, même si les modems Bell possédaient ces fonctions. Ainsi, bien que les AAD aient permis aux fabricants indépendants de connecter leurs modems au réseau téléphonique commuté, ils limitaient fortement leurs fonctionnalités et engendraient des coûts supérieurs à ceux des modems Bell.
Les protestations fusèrent immédiatement. Pourquoi les modems de fabricants indépendants devraient-ils subir des coûts supplémentaires et une réduction de leurs fonctionnalités ? Bell récidivait. Mais cette fois, la concurrence ne comptait pas se laisser faire. Ce qui paraissait particulièrement absurde aux fabricants indépendants vendant des modems aux opérateurs téléphoniques, c'était que leurs modems devaient désormais être repensés pour fonctionner avec les DAA. Comment expliquer qu'un fabricant indépendant puisse vendre un modem à un opérateur téléphonique, qui pouvait ensuite le revendre à un client, alors que ce même fabricant ne pouvait pas vendre le même modem à ce même client ? En réponse, AT&T affirma : " Si nous le fournissons, nous en assurons la maintenance et nous savons qu'il fonctionnera correctement. Si le client le fournit, il risque de ne pas l'entretenir, et un court-circuit pourrait provoquer une surtension sur la ligne, potentiellement mortelle. "
Malgré la bienveillance du personnel du Bureau des transporteurs publics (CCB), les nouveaux tarifs d'AT&T étaient déjà plus avantageux que quiconque ne l'aurait imaginé quelques mois auparavant, et les enjeux étaient trop importants pour procéder à la légère. Bernard Strassburg, président du CCB, se souvient avoir dit aux plaignants :
Vous avez peut-être raison, mais la situation est là pour le moment, et tant que nous n'aurons pas trouvé une meilleure solution, elle restera ainsi, car nous n'allons pas ouvrir le réseau à des connexions indiscriminées de peur que cela ne dégrade ses performances.
Il était peut-être de pratique courante par le passé de collaborer étroitement avec AT&T, mais la CCB souhaitait désormais une évaluation indépendante des alternatives aux accords de partage de puissance (PCA), afin de s'affranchir des recommandations d'AT&T. Soucieuse de trouver l'organisme le plus impartial et compétent sur le plan technique, la FCC a mandaté l'Académie nationale des sciences (NAS) pour étudier les tarifs et formuler des recommandations. Un rapport était attendu dans un délai d'un an environ, et des audiences étaient prévues en septembre.
Durant cette même période, en février 1969, la FCC reçut le rapport du Stanford Research Institute, commandé pour analyser les réponses à l'avis d'enquête.
Ce rapport, trop technique et détaillé, était incompréhensible pour quiconque à la FCC ou au CCB. Strassburg sollicita donc une nouvelle fois Paul Baran, qui avait entre-temps quitté Rand pour fonder l'Institute for the Future (IF). Baran accepta d'interpréter le rapport.
Peu après avoir accepté la mission, AT&T proposa à IF, la société de Baran, un contrat de consultant lucratif et intéressant. Ayant besoin de ce travail, Baran informa la FCC de son potentiel conflit d'intérêts et cessa son activité de consultant. 16 Baran se souvient :
Je pense que c'était très utile car cela leur a permis de mieux comprendre comment ils sont réellement perçus… et que leur véritable problème viendra des entrepreneurs du secteur des communications de données. En effet, pour la première fois, ils disposent d'un groupe de soutien susceptible de juger utile de s'en prendre à AT&T. Auparavant, ce groupe n'était ni assez important, ni assez intéressé pour assister aux audiences ou entreprendre quoi que ce soit. Mais avec l'arrivée de ces nouveaux entrepreneurs, il est probablement préférable de céder à leurs exigences plutôt que de menacer le reste du système.
En mai, la FCC a publié le rapport et l'avis d'enquête complémentaire afin de recueillir des avis sur l'étude SRI. Les commentaires des répondants n'auraient que peu d'éléments nouveaux pour la compréhension de la FCC.
Le CCB devait désormais décider des mesures qu'il devait prendre, et qu'il prendrait, à la suite de la collecte des commentaires et des documents dans le cadre de son enquête.

5.4 Le Codex rencontre des problèmes inattendus : 1969
Début 1969, Codex utilisa les fonds de son introduction en bourse pour financer une campagne de promotion de son modem AE-96.
Sachant que la vente de 50 modems l'année suivante égalerait le chiffre d'affaires total de l'année précédente, la société fut à la fois stupéfaite et ravie de recevoir 8 000 demandes de renseignements. Il semblait alors qu'il suffisait d'augmenter la production et de commencer à honorer les commandes. C'était sans compter sur l'expérience acquise avec les clients : l'AE-96 ne fonctionnait pas correctement. Carr se souvient :
On plaisantait souvent en disant qu'on avait fabriqué moins de 100 AE-96 et qu'on en avait expédié plusieurs centaines, parce qu'elles n'arrêtaient pas de revenir et d'être expédiées, puis de revenir et d'être expédiées à nouveau.
Mois après mois, Carr subissait de plus en plus les frustrations de Jim Cryer. Son supérieur et président interprétait l'intérêt massif suscité par l'AE-96 comme le signe que les clients étaient prêts à acheter et refusait d'entendre l'excuse de Carr, " mais ça ne marche pas ", pour justifier le non-respect des objectifs de vente. Puisque c'était Cryer qui avait décidé, ou plutôt commis l'erreur, comme cela devenait de plus en plus évident, de miser l'avenir de Codex sur l'AE-96, il faisait pression sur son équipe pour obtenir des résultats, du moins autant que ses émotions le lui permettaient. En tant qu'ingénieur, la tâche était ardue. Et lorsque les résultats ne venaient pas, il se sentait trahi et de plus en plus isolé, voyant les dépenses d'exploitation exploser et engloutir les maigres liquidités restantes de l'introduction en bourse. La crise s'insinuait dans chaque conversation et chaque décision, étouffant toute joie dans leur travail.
Résoudre la crise de trésorerie impliquait de résoudre le problème de l'AE-96.
Personne ne comprenait le problème, et encore moins la solution. Holsinger était désemparé. Kohlenberg, à court d'idées, se tourna avec frustration vers G. Dave Forney, qui travaillait exclusivement sur des contrats de développement en R&D, et lui demanda de tout laisser tomber pour l'aider. Forney, qui avait rejoint Codex en 1965 sur la suggestion de Gallager, était titulaire d'un doctorat en théorie de l'information du MIT et n'avait pratiquement aucune expérience des technologies modernes.
Frustré, Holsinger identifia le problème de l'AE-96 comme étant un " déphasage " un problème qu'il pensait avoir résolu au DRC. Le déphasage, bien qu'endémique aux lignes téléphoniques, restait largement méconnu car il n'affectait ni les communications vocales ni les modems à faible débit de l'époque.
Les lignes téléphoniques n'étant pas contrôlées en phase, chaque circuit pouvait présenter un déphasage différent. Ces fluctuations de phase - et donc le déphasage - entraînaient une perte d'égalisation des modems, pourtant apparemment adaptés aux caractéristiques du circuit. Les AE-96 étant incapables de détecter ou de corriger les problèmes de phase, le moindre déphasage les rendait inopérants.
Forney a rapidement et ingénieusement conçu une méthode pour détecter et corriger les erreurs de gigue de phase de manière suffisamment fiable pour stabiliser les performances de l'AE-96. Grâce à cette innovation, les AE-96, une fois égalisés à un circuit, pouvaient s'adapter aux variations de gigue de phase ultérieures. L'électronique nécessaire a nécessité l'ajout d'une carte de circuit imprimé supplémentaire, placée sous le couvercle du modem faute de place. Baptisée " Threshold Decision Computer " (TDC) pour des raisons marketing, elle se déployait comme un tiroir et un voyant rouge clignotait à chaque correction d'erreur. Carr se souvient :
Eh bien, ça a marché. Je me souviens d'ailleurs d'être allé chez Air France à Paris, où se trouvait la première installation transatlantique à 9 600 bits par seconde. Ils laissaient le tiroir ouvert en permanence, car le voyant rouge clignotant les rassurait. Je restais là à le regarder, et je me disais : " Voilà une machine que j'avais vue s'arrêter et se remettre en marche parce que l'égaliseur ne convergeait pas. " Ils me disaient à quel point ils étaient contents, à quel point c'était formidable, et combien d'argent ça leur permettait d'économiser. Et moi, je restais là, à secouer la tête en regardant ce voyant clignoter, en me disant : " Je n'arrive pas à y croire. " C'était vraiment une époque pionnière, assez surréaliste.
John Pugh, directeur du marketing produit depuis janvier 1969, date à laquelle il avait été recruté chez 3C par son ancien et actuel supérieur, Carr, souhaitait inclure le TDC avec chaque AE-96 gratuitement, arguant que le modem était inutilisable sans lui. Mais Cryer, confronté à une grave crise de trésorerie, insista pour qu'il soit vendu séparément. Le TDC, indispensable au bon fonctionnement de l'AE-96, fut donc vendu 2 000 $ et livré avec chaque modem.
Ensuite, la mise en service des AE-96 a mis en évidence le problème suivant : les clients commerciaux ne disposaient pas de périphériques communiquant à 9 600 bits/s. Se souvenant de leur expérience chez 3C, où ils vendaient des mini-ordinateurs pour multiplexer de nombreuses lignes de communication entrantes vers des ordinateurs hôtes, Carr et Pugh ont envisagé l'utilisation d'un multiplexeur. Si Codex disposait d'un multiplexeur compact et économique capable de multiplexer et de démultiplexer huit lignes à 1 200 bits/s, ou quatre lignes à 2 400 bits/s, sur une seule ligne à 9 600 bits/s, l'AE-96 offrirait les débits de transmission souhaités par les clients. Comme par magie, un multiplexeur à huit ou quatre lignes a résolu un autre problème qui semblait freiner le succès. Le surcoût des multiplexeurs, ainsi que la prime versée pour les AE-96, ont été facilement amortis grâce à la réduction des coûts des lignes téléphoniques : avec des multiplexeurs à huit lignes et des AE-96, une seule ligne téléphonique était nécessaire, et non huit.
Carr et Pugh ont contacté ADS afin d'acquérir des multiplexeurs qu'ils pourraient revendre, devenant ainsi un OEM pour ADS - un fabricant d'équipement d'origine (OEM) vend un produit que d'autres revendent, avec ou sans mention de la source. ADS n'était absolument pas intéressée par un accord OEM, étant donné ses difficultés à concevoir tous les produits en développement. Carr et Pugh ont alors commencé à défendre leur projet auprès de Cryer et de ses ingénieurs. Soulagée d'avoir enfin une raison d'être optimiste, Cryer a autorisé un projet de développement interne pour concevoir un multiplexeur. (Voir l'annexe 3 : Documentation marketing Codex.)
Après avoir convaincu Cryer du bien-fondé des multiplexeurs, Carr s'attacha à plaider en faveur d'un modem 4800 bps. Mais cette fois, ses arguments restèrent vains, car la fabrication d'un produit déjà commercialisé était contraire à la philosophie de Codex, qui prônait la création de produits techniquement complexes. Carr refusa cependant de se décourager ; chaque jour, ses commerciaux se plaignaient d'avoir incité des clients à passer à des modems plus rapides, pour finalement les voir acheter des modems 4800 bps, perçus comme moins risqués, souvent de la marque Milgo, un concurrent qui inquiétait de plus en plus Carr. Persuadé d'avoir raison, Carr pressa Cryer à chaque occasion : " Premièrement, ça fonctionnera. Deuxièmement, je peux le vendre, et ce serait bien que l'entreprise commence à engranger des bénéfices ! " Malgré tous ses efforts et son lobbying acharné pour obtenir un modem 4800 bps, Cryer demeura inflexible.
En novembre, Holsinger, ne pouvant plus réprimer son désir de créer sa propre entreprise, démissionna de Codex. Celui qui avait démontré la faisabilité d'un modem 9 600 bps avait vu son savoir-faire et son expertise institutionnalisés au sein du département d'ingénierie en pleine expansion de Codex. En manque de défis et pressentant un avenir monotone dans la conception de modems à plus faible débit, comme le préconisaient Carr et Pugh, Holsinger décida qu'il pouvait accomplir la même chose dans sa propre société. En 1970, grâce aux bénéfices de la vente de ses actions Codex, Holsinger, l'entrepreneur, rejoignit la longue liste des start-ups fondatrices d'Intertel.

5.5 ADS a un blockbuster de 1969
ADS abordait l'année 1969 avec un élan prometteur grâce à un système TDM innovant et un contrat avec IBM. En intégrant des fonctions de diagnostic à l'ADS-660, ADS avait réussi à se positionner entre les sociétés informatiques et le géant des télécommunications AT&T. Ainsi, même si la situation était délicate, ce territoire, non revendiqué par AT&T ni IBM, offrait un terrain fertile pour se développer avant que les mastodontes ne se réveillent.
En réalité, les ventes, et donc les besoins en fonds de roulement, augmentaient si rapidement que malgré leur succès fulgurant, ADS se retrouvait à court de liquidités. Malheureusement, début 1969, l'introduction en bourse n'était plus envisageable. Les détails précis de cette histoire se sont perdus dans le temps. La division Autonetics de North American Rockwell (Rockwell), un important sous-traitant du secteur de la défense et de l'aérospatiale, et ADS ont pris connaissance de l'existence d'une opportunité pour ADS d'exploiter la technologie modem de Rockwell. Rockwell avait développé un modem 4800 bps à égalisation automatique dans le cadre d'un contrat militaire et souhaitait désormais le commercialiser. La direction d'ADS n'en revenait pas de sa chance. Seul Milgo proposait un modem 4800 bps, mais celui-ci nécessitait une égalisation manuelle en fonction des conditions de la ligne téléphonique. Ne plus avoir à fournir ni à payer pour cette égalisation manuelle représenterait un avantage économique et commercial considérable .
Après des négociations menées tambour battant, un accord fut conclu. Rockwell vendrait sa technologie à ADS pour 2 millions de dollars. En contrepartie, Rockwell investirait plus de 2 millions de dollars dans ADS et garantirait une ligne de crédit en échange de 25 % du capital, laissant 75 % des parts à la direction et aux investisseurs existants.
Avant la fin de l'année 1969, ADS commercialisait le premier modem 4 800 bps à égalisation automatique. Ce fut cependant un échec commercial, son coût de fabrication étant équivalent à son prix de vente. Faute d'alternatives viables, la direction décida de vendre la version existante jusqu'à ce qu'un modem équipé de nouvelles puces semi-conductrices Rockwell puisse la remplacer. Le coût unitaire du modem devrait alors chuter de 2 000 $ à 600 $, générant un bénéfice de 1 400 $ par modem.
Enivrée par sa position unique de seule entreprise à vendre à la fois des TDM et des modems haut débit, la direction d'ADS a élargi ses ambitions pour devenir le fournisseur dominant de tous les produits nécessaires à la connexion des ordinateurs et des périphériques distants, notamment les contrôleurs compatibles IBM 2260, les processeurs frontaux, les terminaux CRT et les terminaux destinés à remplacer les télétypes ou les terminaux IBM 2741. Bill Norred, directeur de l'ingénierie et de la production, a commencé à développer l'équipe d'ingénierie et, avant la fin de 1969, celle-ci comptait près de trois cents employés. ADS employait alors près de quatre cents personnes. Norred se souvient :
L'idée était de fournir absolument tout, de l'interface informatique jusqu'au terminal, à l'exception des lignes téléphoniques. D'ailleurs, je n'oublierai jamais cette grande publicité de plusieurs pages, inspirée du drapeau américain, qui montrait que nous fournissions tout sauf les ordinateurs et les lignes téléphoniques.
Porté par la demande pour ses systèmes TDM, le chiffre d'affaires d'ADS a grimpé en flèche pour atteindre près de 5 millions de dollars en 1969. ADS est alors devenu un succès fulgurant dans le domaine des communications de données.

NB
Norred : " Le multiplexeur ADS chauffait tellement que les gens plaisantaient en disant qu'on pouvait faire frire des œufs sur le panneau avant. On a même essayé de s'en passer pendant des années, mais on a fini par devoir se résoudre à en installer, car la température était telle que le panneau avant était sur le point de fondre. Il contenait littéralement des lampes de 28 volts, mais c'était les prémices du diagnostic. "

5.6 Le Codex prend un tournant décisif : 1970
Carr savait qu'il devait obtenir des résultats, sous peine de voir son avenir chez Codex compromis - Cryer le lui avait clairement fait comprendre.
Les tirades cinglantes de Cryer résonnaient encore dans ses oreilles : " Je veux des résultats et je ne veux plus entendre parler de ce besoin d'un modem 4800 bps ! " Carr comprenait que Codex traversait une crise de trésorerie, une situation qui inquiétait également Cryer, mais il s'attendait à un peu plus de compréhension face aux difficultés que lui et ses commerciaux rencontraient au quotidien. La concurrence n'avait jamais été aussi féroce et, si la rumeur disait vrai, Milgo allait bientôt lancer un modem 9600 bps, annihilant ainsi le seul véritable avantage concurrentiel de Codex. Carr se souvient :
Ce qui se passait, c'est que les employés de Bell allaient partout et disaient : " Écoutez, si le 9600 était possible, AT&T l'aurait déjà fait. Nous avons les Bell Labs. " De quoi terrifier les clients. Milgo, lui, disait : " N'achetez pas deux de ces trucs bizarres, achetez plutôt quatre. "
En février 1970, Carr et Pugh programmèrent une réunion de planification produit pour discuter de l'avenir de l'AE-96. Personne ne s'attendait à une réunion différente des nombreuses autres réunions qu'ils avaient casées dans des journées qui s'étendaient régulièrement jusqu'à tard dans la nuit, mais l'histoire en déciderait autrement, car des décisions furent prises qui mirent Codex sur la voie pour devenir la plus grande entreprise indépendante de communications de données au monde.
Après tant de réunions consacrées à une énième crise de l'AE-96, la discussion porta enfin sur l'avenir et sur ce que Codex pouvait faire de plus, maintenant qu'ils disposaient d'un produit fonctionnel, du moins la plupart du temps. Après quelques plaisanteries, et avant que la conversation ne devienne sérieuse, Carr se transforma de nouveau en militant, arguant que les commerciaux n'avaient pas besoin d'un modem 9600 bps amélioré, du moins pas immédiatement, mais plutôt de nouveaux produits à vendre - notamment un modem 4800 bps. Cryer, aussi obstiné que Carr, répéta l'évidence : ils avaient à peine assez de trésorerie pour survivre avec leurs produits existants et certainement pas assez pour développer et lancer un nouveau produit. Il conclut par le discours désormais attendu : le credo de Codex était de faire progresser la technologie, et non d'imiter les derniers produits de leurs prétendus concurrents. Et d'ailleurs, comment Codex pourrait-il vendre des produits similaires s'il était incapable de vendre le modem le plus avancé au monde ?
Avant que la réunion ne dégénère en une nouvelle impasse stérile, Forney, qui s'était de nouveau intéressé aux modems après le départ de Holsinger, suggéra qu'il n'était peut-être pas nécessaire de choisir entre l'un ou l'autre. Il décrivit une nouvelle technologie développée par Gallager, nom de code Modem-X, très différente de la technologie à bande latérale unique utilisée dans l'AE-96 - une technologie qui ne permettait pas de concevoir un modem 4800 bps compétitif. Forney pensait que la technologie Modem-X, qui deviendrait la modulation d'amplitude en quadrature (QAM), pourrait servir de base à la fois à un modem 4800 bps plus performant et à un modem 9600 bps nettement amélioré.
Après de longues discussions, Cryer a cédé, autorisant Forney à diriger un projet visant à construire d'abord un modem de 4 800 bps, puis un autre de 9 600 bps utilisant la technologie Modem-X. Pourquoi Cryer a-t-il finalement cédé ? Carr se souvient :
La pression incessante de ma part, et le fait que nous ayons connu une très mauvaise année 1969 - nous perdions de l'argent et notre trésorerie était fortement négative -, ont contribué à cette situation. J'ai alors dit : " Écoute, Jim, que cela te pose problème ou non, je peux le vendre. Je peux en obtenir le prix sans passer par des mois et des mois d'essais. "
À l'insu de Carr, Cryer avait déjà décidé de le licencier. Cependant, il savait aussi qu'il devait lever des fonds supplémentaires, et limoger le vice-président des ventes juste avant une levée de fonds était un moyen sûr de retarder les décisions des investisseurs jusqu'à l'embauche d'un nouveau vice-président, un délai qu'il ne pouvait se permettre. Il ne voulait pas non plus entendre les investisseurs potentiels répéter en chœur l'insistance de Carr sur la nécessité d'un modem 4800 bps. Heureusement, Forney avait proposé une solution des plus ingénieuses : une technologie potentiellement révolutionnaire pour faire progresser l'état de l'art des modems 9600 bps, et également un moyen quasiment sans risque d'innover et de développer un modem 4800 bps compétitif. Carr sembla avoir gain de cause, mais pour des raisons qu'il ne comprenait pas encore.
Pugh s'attela à la création des spécifications des deux produits. Fort de l'expérience acquise lors de la première année de commercialisation - et de la seconde lors de la dernière - de l'AE-96, il orienta les spécifications vers la facilité d'installation, d'utilisation et de maintenance. Capable de définir des mesures précises de performance et de qualité, Pugh fixa des objectifs techniques qui rendraient les nouveaux modems nettement supérieurs à l'AE-96. Il lui fallait également prévoir les volumes de vente de chaque modem. Carr se souvient de sa réaction et de celle du directeur financier, Jim Storey, face aux prévisions de Pugh :
J'ai demandé à John Pugh de faire une prévision du nombre de 9600 que nous pourrions vendre, et il a estimé à 465 le nombre d'exemplaires disponibles pour toute la durée de vie de la machine. On s'est tous assis autour de ma table de conférence et on a éclaté de rire. Je m'en souviens comme si c'était hier - on avait vendu et maintenu en service environ 70 AE-96, donc il parlait de quatre fois plus que nous, et on trouvait ça vraiment hilarant. On aurait pu croire à un tel chiffre pour les 4800, et Storey l'a ridiculisé comme jamais. C'est devenu une légende chez Codex à propos de cette réunion, où on s'est tous moqués de John.
Forney s'était mis au travail immédiatement, conscient que l'avenir de Codex reposait sur sa réussite. Les ventes de l'AE-96 existant étaient loin d'être suffisantes pour assurer la viabilité financière de l'entreprise. Les contrats gouvernementaux appartenaient au passé, et les prévisions financières indiquaient que Codex serait à court de liquidités d'ici quelques mois et incapable de satisfaire aux exigences de sa banque pour obtenir un prêt.
Faute d'alternatives, Cryer et Storey ont entamé des discussions avec leur banque d'affaires, Kuhn, Loeb & Co., dans l'espoir de lever les fonds propres nécessaires au financement de leurs opérations. Fin mars, les conditions étaient finalisées et la transaction prévue pour le 6 avril. Soulagés de voir leurs problèmes financiers bientôt résolus, les dirigeants ont poussé un soupir de soulagement collectif.
Carr partit ensuite pour Hawaï afin d'assister à une conférence militaire. Il s'efforçait de convaincre l'armée d'une méthode permettant de créer davantage de circuits de communication, ou canaux, à partir des circuits existants - l'armée ayant un besoin urgent de circuits internationaux supplémentaires suite à la guerre du Vietnam. Carr était persuadé que s'il parvenait à vendre le concept de " regroupement de canaux ", cela pourrait générer les revenus et les liquidités dont elle avait cruellement besoin. La plupart des hauts gradés qu'il devait convaincre participant à la conférence hawaïenne, il espérait obtenir une dernière commande de l'armée, une commande qui donnerait à Codex un peu de répit en attendant que leurs nouveaux modems soient prêts.
Après des réunions encourageantes, Carr rentra chez lui le dimanche 5 avril afin d'être disponible, si nécessaire, pour la finalisation du financement le lundi. Fatigué par le long voyage, il fut accueilli à sa porte par une baby-sitter inquiète, qui lui apporta plusieurs messages urgents. Le premier appel qu'il reçut le laissa sans voix. Plus tôt dans la journée, Jim Cryer était décédé d'une crise cardiaque en jouant au tennis. Une réunion d'urgence du conseil d'administration devait se tenir le lendemain.
Ce lundi matin-là, le choc de la mort de Jim a éclipsé le stress qui régnait déjà. Personne ne savait quoi dire. Les membres du conseil d'administration ont présenté leurs condoléances au personnel, puis se sont dirigés maladroitement vers la salle de conférence, tentant de rassembler leurs idées avant le début de la réunion. Kohlenberg, affaibli par la maladie de Hodgkin, est entré, conscient que l'entreprise qu'il avait contribué à fonder traversait une crise profonde.
Une fois la séance ouverte, les représentants de Kuhn, Loeb & Co. expliquèrent que, dans les circonstances actuelles, il serait impossible de finaliser le financement. Un nouveau mémorandum d'investissement devait être rédigé et diffusé. En réalité, il faudrait des mois avant qu'un financement puisse être conclu. Après quelques regards vides, les banquiers s'en allèrent et la conversation s'orienta vers les questions suivantes : qui allait diriger l'entreprise ? Que faire de la trésorerie ? Carr se souvient de ce qui se passa ensuite :
Ce jour-là, j'ai découvert avec une grande surprise que j'étais en tête de liste des personnes à virer, que j'étais sur le point d'être licencié car, de l'avis du conseil d'administration, j'avais dilapidé tout l'argent de l'entreprise sans générer le moindre chiffre d'affaires. C'était exact, même s'il y avait, Dieu sait, une multitude d'autres problèmes dans la société, comme le fait que le produit ne fonctionnait pas, que nous n'arrivions pas à le fabriquer, et quelques autres broutilles du même genre. Mais à cette époque, pratiquement tous les directeurs commerciaux de la Route 128 se faisaient licencier. J'étais donc à deux doigts d'être renvoyé quand le pauvre Jim est mort subitement. Je suis entré dans cette réunion du conseil d'administration, mais presque personne ne m'adressait la parole. Et je n'oublierai jamais qu'Arthur [Kohlenberg] est arrivé ce jour-là, à cause de cette tragédie, et il tremblait comme une feuille. Il était dans un état lamentable. Il assistait à toute la scène, et au bout d'un moment - on l'appelait toujours Arthur et moi Art. Il a dit : " Vous savez, il y a quelque chose que je ne comprends pas. Pourquoi êtes-vous si désagréable avec Art ? " Le type qu'on appelait le président, un certain Tom Meloy, une véritable légende, s'est lancé : " Il a dilapidé tout cet argent sans rien vendre ! " Arthur l'a alors vertement remis à sa place, leur faisant comprendre qu'ils n'y connaissaient rien, qu'on ne peut pas vendre un produit qui ne fonctionne pas. Il leur a parlé des égaliseurs qui ne convergeaient pas et de tout le tralala. Après un monologue de trois ou quatre minutes, il était tellement épuisé qu'il a dû partir. Il a dit quelque chose comme : " Restez avec lui. Ce n'est pas son problème ", et ainsi de suite, puis il est parti. C'était la dernière fois que je le voyais vivant, car il est mort en juillet. Il n'a jamais pu reprendre le travail après cette réunion.
Le conseil d'administration a élu Jim Storey directeur financier (COO). Carr n'a été ni licencié ni accueilli chaleureusement. Carr poursuit :
Le mois suivant la mort de Jim, la Penn Central [une importante compagnie ferroviaire] fit faillite, et tout le printemps 1970 marqua le point le plus bas de cette crise, c'était la fin du monde. Quelques semaines plus tard, Kuhn et Loeb nous envoyèrent un document qui n'avait pas plus de rapport avec Codex que si j'avais écrit une note d'investissement sur les baleines. On l'a lu et on s'est dit : " Mais qu'est-ce que c'est que ce truc ? "
Alors, la suite, ils m'ont dit : " C'est toi le vendeur, alors rédige une note de synthèse et va vendre des actions. " Fulton Rockwell, un investisseur en capital-risque autodidacte, membre du conseil d'administration et actionnaire de la société, et moi-même avons été désignés par le conseil pour lever des fonds. Kuhn et Loeb ont jeté l'éponge. Ils ont dit : " Voyez-vous, non seulement nous ne connaissons rien à cette entreprise, mais nous sommes incapables de lever des fonds. Nous ne pouvons plus nous contenter de passer des coups de fil, et si nous devons procéder de manière conventionnelle, nous ne savons pas comment faire pour une entreprise comme celle-ci. " Fulton et moi avons donc été chargés de lever des fonds. Je n'y connaissais rien en levée de fonds, en notes de synthèse, ni à rien de tout cela. Alors je me suis mis au travail et j'ai rédigé cette note de synthèse.
Au cours de l'été, Fulton et moi avons cherché à vendre cette entreprise en difficulté, mais nous nous sommes fait refouler de tous les endroits où nous sommes allés - dans l'espoir d'obtenir un demi-million de dollars de fonds de roulement ! Notre objectif était d'obtenir 600 000 $, et quand on nous disait combien d'actions il fallait céder pour atteindre cette somme, on s'exécutait. L'entreprise était dans cet état. Entre-temps, nous n'avions pas un sou, car nous en avions besoin lorsque Jim allait la fermer. Alors, toutes les deux semaines, Jerry Katzin, Storey et moi allions à la First of Boston et suppliions pour obtenir de quoi payer les salaires. Ils nous répondaient que ce n'était pas possible. " Obtenez des parts ", disait-on, et on leur montrait le mémorandum. C'était devenu un rituel. " Alors vendez l'entreprise ", disait-on, et nous répondions que nous la vendrions à n'importe qui, " donnez-nous juste de quoi payer les salaires ". Et ça a continué ainsi toutes les deux semaines. Nous avons finalement proposé l'entreprise à Raytheon. Nous avons proposé l'entreprise à Damon, qui travaillait dans un laboratoire d'analyses médicales et sanguines, et à Christ, une entreprise de caoutchouc de Muskegon spécialisée dans le rechapage de pneus. Nous étions prêts à rencontrer toute personne à qui la banque souhaitait que nous nous adressions. Nous avons également proposé l'entreprise à Milgo. Nous les avons rencontrés à New York, puis ils sont venus visiter les locaux à Newton.
Forney a présenté la technologie Modem-X (ou QAM) aux dirigeants de Milgo et leur a fait une démonstration. Il se souvient : " Mais ils ont refusé notre offre malgré tout. " Les dirigeants d'ADS ont également étudié la technologie Codex avant de décliner l'offre. (ADS et ESE utilisaient déjà une modulation QAM à 16 points similaire dans leurs modems 4 800 bps dès 1970.) Le manque d'intérêt d'ADS pourrait se comprendre, compte tenu de l'existence d'une technologie similaire, mais le refus de Milgo reste un mystère, les raisons de ce refus s'étant perdues dans le temps.
Entre-temps, Forney disposait d'un modem 4800 bps fonctionnel, certes un prototype sur plaque d'essai, encore loin d'un produit commercialisable. Mais le prototype fonctionnait, et compte tenu de l'ambiance morose, ce succès représentait une lueur d'espoir. Un prototype fonctionnel était aussi le genre de nouvelle prometteuse qui aurait pu impressionner un acquéreur potentiel de l'entreprise.
Vers la fin du mois d'août, un financement semblait possible. Les associés d'un nouveau fonds de capital-risque, le Technology Fund, ont manifesté un vif intérêt pour un investissement de 300 000 $. Carr se souvient du mois de septembre :
Début septembre, Becker m'a dit qu'ils investiraient 300 000 $ si : A) je reprenais l'entreprise ; B) j'y investissais une partie de mes fonds personnels, ce que je ne pouvais pas faire ; et C) nous trouvions d'autres investisseurs pour un minimum de 600 000 $, soit la somme recherchée par Cryer. J'ai examiné tous ces chiffres et il était clair que je ne reprendrais l'entreprise que si nous levions au moins un million de dollars. Nous nous sommes donc retrouvés dans une impasse. Finalement, un certain Higgins, présenté par Rockwell, a accepté d'égaler la proposition de Becker. Nous avions donc 600 000 $. Ensuite, Kuhn et Loeb ont cherché et trouvé d'autres investisseurs. Nous avons finalement levé 1 250 000 $. J'ai fait signer une reconnaissance de dette à Fulton Rockwell à la banque et j'ai emprunté 25 000 $, que j'ai ensuite investis moi-même. J'aurais préféré que ce soit 50 000 ou 100 000 $. Je me souviens de ma femme qui me demandait : " Pourquoi tu t'engages dans cette aventure ? " Et j'ai répondu : " Si je le fais, on a une chance. Si je ne le fais pas, on est tous au chômage. Je parie sur moi depuis des années, alors autant tenter le coup. " Elle a dit : " Quelles sont les chances ? " J'ai répondu : " On dirait un destroyer, mais ça se comporte comme un sous-marin. C'est tout ce que je peux te dire. "
Storey a dû démissionner de son poste de directeur des opérations, et nous avons convenu d'un arrangement approuvé par le conseil d'administration. Il a été nommé vice-président exécutif. La veille de la signature des documents pour ce million deux cent vingt dollars, nous nous sommes rencontrés et avons scellé l'accord : je serais l'un et lui l'autre, et nous nous engagions à nous soutenir mutuellement, même si les choses tournaient mal. Jusque-là, nous étions quasiment ennemis, car il cherchait vraiment à me saboter. Mais ce fut un excellent exercice de gestion de crise. Nous avons donc levé les fonds. J'ai pris mes fonctions le 26 septembre 1970. Nous avons alors réduit les effectifs. Nous avions, je ne sais plus, probablement 135 ou 145 personnes. Nous les avons ramenées à environ 90. Nous avons conclu que nous devions tous reprendre les méthodes de travail que nous avions mises en place cinq ans plus tôt pour optimiser la productivité. Nous avons donc conservé les employés les plus qualifiés et avons licencié autant de personnes que nécessaire pour maîtriser les dépenses. Storey et moi avons formé une équipe en septembre de cette année-là, et cette équipe est restée inséparable pendant les quinze années suivantes.
En décembre 1970, lors du salon Joint Computer Conference d'automne à Houston, au Texas, Codex présenta son modem 4800 bps basé sur la technologie QAM. L'entreprise le baptisa simplement " 4800 ", comme pour imposer la norme à laquelle tous les autres devraient se conformer. Ce fut un succès immédiat. Dès les premières démonstrations du 4800 sur les lignes téléphoniques des clients, il s'avéra que, quelle que soit la qualité des circuits, le modem fonctionnait parfaitement, dès sa mise sous tension, sans aucun réglage. Codex commença à livrer le 4800 en janvier 1971 et ne parvint pas à produire suffisamment d'unités pour répondre à la demande. Ce qui fut une bonne chose, car les ventes de 1970 ne s'élevèrent qu'à 1,1 million de dollars, en baisse de près de 50 % par rapport à 1969. L'entreprise enregistra une perte de 3 millions de dollars. Sans le succès de Forney, Codex aurait certainement fait faillite.
Milgo, dont le chiffre d'affaires s'élevait à près de 14 millions de dollars en 1970, soit sa deuxième année consécutive de forte croissance à deux chiffres, serait la société la plus touchée par le succès de Codex. Ses ventes chuteraient de 35 % en 1971.

5.7 ADS atteint ses limites : 1970
Pour ADS, 1970 fut un véritable cauchemar. Après une année 1969 spectaculaire, avec un chiffre d'affaires de 5 millions de dollars, tous s'attendaient à une année faste et s'étaient préparés en conséquence. Cependant, les produits arrivaient en retard, le marché du temps partagé stagnait - il semblait que tous ceux qui pouvaient utiliser un multiplexeur TDM en possédaient un - et les puces modem de Rockwell pour le modem 4800 bps " révolutionnaire " ne fonctionnaient toujours pas. Les ventes étaient en baisse, tandis que les dépenses continuaient de croître. En septembre, le conseil d'administration a élu un cadre de Rockwell pour remplacer Wilkes.
Norred se souvient :
Je me souviens de la troisième année, car j'avais une prévision d'environ 32 millions de dollars affichée au mur, et je crois qu'on en a finalement réalisé trois ou quatre. Mais c'était en 1970, l'année où le monde s'est brutalement arrêté. L'une des raisons était le modem. Nous avons expédié entre 200 et 400 modems sur le terrain, des modems à égalisation automatique, pour découvrir qu'ils présentaient des défauts que nous ne comprenions pas. Ils fonctionnaient mal en présence de décalage de fréquence et de gigue de phase. Ce sont deux paramètres que, faute de connaissances approfondies dans le domaine des modems, nous n'avons pas su maîtriser. Nous en avons expédié beaucoup et reçu beaucoup de retours. Nous en expédiions à des clients qui l'essayaient en disant : " Nous avons des besoins importants ", et malheureusement, le modem ne fonctionnait tout simplement pas correctement.
Les fluctuations de phase ont été un fléau pour ADS, comme elles l'avaient été pour Codex, et elles allaient mettre à l'épreuve toutes les entreprises tentant d'innover dans le domaine des modems haut débit. Rares furent celles qui y parvinrent, devant attendre que la solution soit rendue publique avant de pouvoir commercialiser des produits concurrents.
L'ADS avait-elle commis une erreur fatale ou allait-elle se redresser d'elle-même ?

5.8 AT&T et Computer Inquiry I 1970-1971
Après que la FCC eut publié le rapport et l'avis d'enquête complémentaire pour solliciter des avis sur l'étude SRI et en attendant le rapport de l'Académie nationale des sciences (NAS) concernant les DAA, Strassburg se souvient que son point de vue a changé :
Nous avions, du moins en ce qui me concerne, le sentiment qu'il y avait de sérieuses raisons de s'inquiéter de certaines tendances. Bell ne pouvait pas répondre à tous les besoins de tous en toutes circonstances, l'environnement avait changé, ou était en train de changer, et l'innovation et la créativité ne naissaient pas uniquement au sein des Bell Labs, et toute la sagesse ne se trouvait pas forcément dans ces laboratoires. Nous étions également préoccupés - j'étais préoccupé - par la croissance fulgurante d'AT&T, non seulement en termes de revenus - cette entreprise avait toujours été dominante - mais elle prenait désormais une ampleur considérable. Dès lors, y avait-il de la place pour d'autres acteurs sur ce marché des communications ?
Le 3 avril 1970, la FCC a publié sa décision provisoire et son avis de projet de réglementation, FCC 2d 291 (1970), ou la " décision provisoire ".
L'ensemble de la procédure est communément appelé " enquête informatique ". Les plaidoiries publiques sur la décision provisoire étaient prévues pour le 3 septembre 1970 et le 18 mars 1971.
La décision provisoire abordait quatre questions clés :
- Services informatiques de traitement de données
Tous s'accordaient à dire que le traitement des données ne présentait pas d'économies d'échelle comme les monopoles naturels tels que les services de téléphonie. La FCC a donc conclu :
…au vu de tous les éléments qui précèdent attestant d'une situation de concurrence effective, nous ne voyons pas la nécessité d'exercer une autorité réglementaire sur les installations de traitement de données afin de relier les terminaux des abonnés à des ordinateurs centralisés.
- La Commission a conservé la prérogative de " réexaminer les politiques énoncées dans le présent document… si des changements importants devaient survenir dans la structure du secteur du traitement des données ".
- Fourniture de services de traitement de données par un opérateur de télécommunications
La question des opérateurs de télécommunications proposant des services de traitement de données était plus complexe et est restée en suspens jusqu'au rapport final. Ce problème découlait du fait que le traitement de données avait été déclaré activité non réglementée. Comment éviter les subventions croisées, motivées par des raisons économiques, entre opérateurs de télécommunications, d'entreprises réglementées vers des entreprises non réglementées ?
- Services de commutation de messages avec stockage et retransmission
La FCC a conclu que les services de commutation de messages sont " essentiellement des communications " et " justifient un traitement réglementaire approprié en tant que services de transporteurs publics en vertu de la loi ".
- Services hybrides
Les services hybrides étaient ceux qui comportaient à la fois des composantes de traitement de données et de commutation de messages. La Commission, s'appuyant sur un " critère d'activité principale ", a déclaré que :
Lorsque la commutation de messages est proposée comme partie intégrante et accessoire d'une offre de services axée principalement sur le traitement de données, une tolérance réglementaire totale s'applique à l'ensemble du service, qu'il soit offert par un opérateur de télécommunications ou un prestataire de services de télécommunications, sauf si les opérateurs de télécommunications proposant un tel service hybride le font par l'intermédiaire de filiales distinctes. En revanche, si l'offre de services est essentiellement destinée à satisfaire les besoins de communication ou de commutation de messages de l'abonné, et que la fonction de traitement de données est une partie intégrante et accessoire de la commutation de messages, l'ensemble du service sera considéré comme un service de communications rémunéré, qu'il soit offert par un opérateur de télécommunications ou un prestataire de services de télécommunications, et sera soumis à la réglementation de la Loi sur les communications.
En septembre, la FCC a entendu les plaidoiries d'une vingtaine de parties intéressées concernant la décision provisoire.

En juin 1970, la FCC a reçu le rapport de la NAS commandé en réponse au tollé provoqué par les fabricants indépendants de modems concernant les tarifs imposés par AT&T, qui exigeaient l'utilisation de PCA (DAA). 30 (Voir l'annexe 5.8.1 - Recommandation de la NAS.)
Le rapport concluait :
" Une interconnexion non contrôlée pourrait nuire au personnel, aux performances du réseau et aux biens.
" L'utilisation de coupleurs de protection et de critères de niveau de signal constituait une méthode acceptable pour assurer la protection du réseau ; cependant, l'équipement supplémentaire augmentait les coûts globaux.
" Un programme de normes et de certification obligatoire des équipements constituerait une autre manière acceptable d'assurer la protection du réseau.

Dans une étude ultérieure commandée par la FCC, Dittberner Associates, une société de conseil en informatique basée à Washington, a conclu que les fabricants de modems de données et d'autres équipements clients interconnectés pourraient facilement intégrer à leurs produits les circuits nécessaires à la protection du réseau téléphonique. Les opérateurs de télécommunications ne seraient donc pas les seuls à fournir des coupleurs de protection de réseau. De plus, un programme de normes et de certification constituerait un moyen peu coûteux d'étendre les droits d'interconnexion sans nuire au réseau des opérateurs.
Les rapports NAS et Dittberner s'accordaient tous deux sur le fait qu'une connexion sécurisée des équipements fournis par le client pouvait être réalisée sans recourir aux dispositifs d'accès fournis par l'opérateur, ou PCA, jugés problématiques. Sachant qu'une alternative aux PCA existait, et face à la persistance des plaintes - longs délais d'installation, coût excessif et modifications constantes des spécifications d'interface -, le CCB se devait d'élaborer un plan d'action. Compte tenu de l'intérêt manifesté par les fabricants et les clients, les normes et les procédures de certification des PBX furent prioritaires.
Le 26 mars 1971, la FCC créa un comité consultatif de l'industrie des PBX, composé d'une trentaine de membres représentant les opérateurs, les fabricants d'équipements et les utilisateurs. Ce comité était chargé d'élaborer des normes techniques, ainsi que de créer des procédures de certification et d'application permettant la connexion directe des équipements PBX au réseau téléphonique, sans utiliser de PCA.
Le 18 mars 1971, la FCC, par un vote serré (4 voix contre 3), rendit sa décision finale dans le cadre de l'enquête (Décision finale, 28 FCC 2d 267 (1971)).
Dans cette décision, la FCC introduisit le concept de " séparation maximale " afin de résoudre le problème des opérateurs de télécommunications souhaitant fournir des services de traitement de données. Pour être compétitifs sur le marché non réglementé des services de traitement de données, les opérateurs de télécommunications devaient créer des filiales distinctes, dotées de comptabilités, de dirigeants, de personnel d'exploitation, d'équipements et d'installations distincts, exclusivement dédiés à la prestation de services de traitement de données. Ces filiales loueraient des services de communication auprès des opérateurs (la société mère ou tout autre opérateur) selon les tarifs publics, à l'instar des fournisseurs concurrents de services de traitement de données.
Certaines questions subsistaient toutefois, notamment celles relatives aux " services hybrides ". Mais, d'une manière générale, les questions réglementaires entre le traitement des données et les communications semblaient avoir été résolues.

Pièce 5.8.1 - Recommandation de la NAS


5.9 Entreprises et comportement collectif : la création de l'IDCMA 197
Pour Carr et Codex, le salon ICA (International Communications Association) d'Atlanta, prévu en juin 1971, tombait à pic.
De loin le plus grand salon professionnel du secteur, l'ICA attirait comme un aimant les décideurs et les acheteurs des entreprises envisageant l'utilisation de produits de communication de données. Réunis sous un même toit, tous les principaux fournisseurs permettaient aux clients de comparer les offres et de découvrir les produits les plus récents et performants de chaque entreprise, notamment celles qui ne faisaient pas encore de publicité, ou qui étaient trop petites ou trop récentes pour avoir établi un réseau de distribution efficace. Quant aux participants cherchant à s'y retrouver parmi la multitude de produits promettant des économies, des performances accrues ou une révolution dans l'utilisation des ordinateurs en entreprise, des séminaires et des tutoriels animés par des représentants des entreprises ou des consultants du secteur se succédaient sans interruption, du matin au soir. En concentrant les interactions habituellement diffuses entre acheteurs et vendeurs en trois jours d'exposition médiatique intense, l'avenir d'une jeune entreprise pouvait reposer entièrement sur ce salon. Carr comptait bien faire de l'ICA un succès retentissant pour Codex et le 4800.
Cependant, les annonces tarifaires d'AT&T concernant les modems pour lignes privées ont anéanti tout espoir de voir le 4800 dominer les discussions de l'ICA : AT&T exigeait que tous les modems pour lignes privées fournis par les clients utilisent des DAA et prévoyait de réduire drastiquement les tarifs de location de ses propres modems. Comme les modems tiers étaient connectés en toute sécurité aux lignes privées depuis des années, les participants au salon se demandaient pourquoi ce changement soudain de politique d'AT&T, si ce n'est pour justifier son absurde politique imposant les DAA aux modems d'accès commuté ? AT&T semblait fermer l'étable une fois les chevaux échappés. Une question dominait toutes les conversations : que pouvaient, ou allaient, faire les fabricants de modems indépendants pour lutter contre cette tentative flagrante d'étouffer la concurrence et de compromettre leur avenir ?
Les petits fabricants de modems RTC étaient aux anges et ont tout fait pour attiser la polémique. Peut-être que les grandes entreprises de modems privés allaient enfin unir leurs forces, réalisant que si elles ne combattaient pas AT&T avec acharnement, elles risquaient toutes de faire faillite. Où que l'on se tourne, la question restait la même : que faire ?
Indigné comme tout le monde, Carr s'efforça de rester concentré, sachant que s'il ne profitait pas du succès initial du 4800 avant l'arrivée de produits concurrents, les actions d'AT&T importeraient peu, car Codex risquait de disparaître. Toujours déficitaire et ayant investi du temps et des ressources précieuses dans un nouveau modem 9600 bps, Carr affirmait que, malgré l'exorbitance des tarifs proposés, ils n'avaient que peu d'impact réel sur Codex. Même en ajoutant 10 dollars par mois au prix d'un modem de 5 000 à 10 000 dollars, les avantages économiques considérables liés à la propriété restaient inchangés. AT&T ne faisait que louer ses modems. De même, AT&T pouvait baisser ses tarifs de location, comme le prévoyait sa nouvelle tarification ISAL (Information System Access Line), mais son nouveau modem 4800 bps ne soutenait même pas la comparaison avec celui de Codex. Par ailleurs, AT&T ne proposait pas de modem 9600 bps. Alors oui, il fallait freiner AT&T, mais pour l'instant, il fallait laisser cela à d'autres car Carr n'avait ni le temps ni l'argent pour se joindre à la lutte.
Edward Bleckner et Matt Kinney, respectivement président et vice-président des ventes de Milgo, avaient quant à eux exhorté les fabricants de modems à protester dès le départ contre les documents déposés par AT&T auprès de la FCC et portèrent leur combat jusqu'à la convention. En tant que dirigeants de la plus grande entreprise indépendante de communications de données - les ventes de modems s'élevaient à 9,8 millions de dollars en 1970 sur un chiffre d'affaires total de 14 millions -, ils savaient qu'ils n'avaient pas les moyens de lutter seuls contre AT&T, mais qu'ils devraient prendre l'initiative pour toute réponse coordonnée. Comment allaient-ils cependant encourager une action collective des entreprises concurrentes sans s'exposer à des problèmes juridiques ?
Alors que Bleckner et Kinney démarchaient les autres entreprises, ils trouvèrent rapidement des alliés en Chuck Johnson et les dirigeants de General DataComm (GDC). GDC, qui vendait également des modems RTC, s'opposait déjà à l'utilisation des DAA et accueillit favorablement l'idée de nouveaux partenaires. Lorsque Bleckner et Kinney approchèrent Joe Looney, président de Paradyne, ils le trouvèrent réceptif, mais disposant de peu de temps et de moyens, Paradyne venant tout juste de commencer à commercialiser ses produits. Par ailleurs, Looney reconnut que si AT&T obtenait gain de cause, Paradyne risquait de ne pas survivre. Il était donc suffisamment intéressé pour écouter les propositions. Même Carr reconnut l'importance de l'unanimité et accepta d'assister à une réunion de groupe.
Souhaitant parvenir à un accord sur un plan d'action avant la fin du salon, Bleckner et Kinney invitèrent les dirigeants des autres fabricants de modems à les rejoindre dans leur suite d'hôtel après la fermeture des expositions. Dans un véritable esprit de coopération, une douzaine d'entreprises acceptèrent de former une association professionnelle appelée Independent Data Communications Manufacturers Association (IDCMA). L'objectif de l'IDCMA serait de lutter contre AT&T et de promouvoir la concurrence sur le marché. Quatre sociétés, Milgo, GDC, Codex et Paradyne, en seraient les membres fondateurs, avec Bleckner, Johnson, Carr et Looney comme premier conseil d'administration. L'une de leurs premières actions fut d'engager un avocat et de contester le projet d'AT&T d'imposer des accords de distribution de données (DAA) pour les modems de lignes privées ; AT&T retira rapidement sa demande. L'IDCMA s'avéra essentielle à la mise en place de la structure du marché des communications de données et à l'obtention par les utilisateurs de leurs droits de connexion au réseau téléphonique d'AT&T.
L'esprit de coopération manifesté par la création de l'IDCMA n'a cependant pas empêché la lutte acharnée qui faisait rage chaque mois pour conquérir des parts de marché, et l'année 1971 s'est avérée particulièrement difficile pour la centaine d'entreprises de communication de données présentes sur le marché

5.10 Codex et le 9600 : 1971
Codex a réalisé de meilleures performances que la plupart de ses concurrents, avec une hausse de 126 % de son chiffre d'affaires, atteignant 2,5 millions de dollars, principalement grâce au succès du modèle 4800. Parallèlement, ses pertes ont été réduites d'un tiers, à 2 millions de dollars. En octobre, juste après la clôture de l'exercice fiscal, Codex a lancé le modèle 9600, basé sur la technologie QAM, successeur tant attendu de l'AE-96, au prix de 11 500 dollars. La technologie QAM a conféré à Codex un avantage concurrentiel significatif, comme l'explique Pugh :
Lorsque nous avons lancé l'AE-96, un modem à modulation à bande latérale unique (SLB) avec suppression de porteuse, de nombreux concurrents se sont empressés de le copier, ce qui fut une erreur de leur part, car nous avions déjà le modem QAM en développement. À peu près au même moment où Milgo et AT&T ont sorti leurs propres appareils SLB, nous annoncions notre 9600, un modem QAM. Nous avons ainsi dominé le marché pendant plusieurs années, car il leur a fallu tout ce temps pour rattraper leur retard. Ce modem a connu une durée de vie de quatre ou cinq ans, et le succès fut avant tout marketing. Le 9600, quant à lui, a été un succès immédiat !
Codex avait franchi un obstacle majeur en innovant avec succès grâce à sa technologie de modem 9600 bps de deuxième génération.

5.11 ADS traverse une période difficile : 1971-1972
Malheureusement, on ne pouvait pas en dire autant d'ADS, qui peinait à perfectionner son modem 4 800 bps à égalisation automatique.
Confrontée simultanément à une chute vertigineuse des ventes de multiplexeurs due à l'affaiblissement du marché du temps partagé, ADS essuya une série de mauvais résultats qui ne cessèrent de s'aggraver. Lors de la réunion du conseil d'administration de septembre 1971, tous s'attendaient à des changements de direction. Rockwell, faisant valoir ses droits de propriété, remplaça le président nommé l'année précédente par un autre cadre de Rockwell et licencia le cofondateur Schaaf. Les résultats décevants d'ADS n'empêchèrent pas Rockwell d'acquérir, en septembre 1971, une participation majoritaire dans Collins Radio, une entreprise qui, en théorie, était concurrente d'ADS et dont les ventes de modems et de multiplexeurs étaient estimées à 2 millions de dollars en 1972.
Alors que 1971 laissait place à 1972 et que les mois s'enchaînaient sans la moindre reprise d'activité, ADS s'enfonçait toujours plus profondément dans le rang des entreprises en difficulté. Après la traditionnelle réunion du conseil d'administration de septembre, marquée par des coupes drastiques, les dirigeants de Rockwell n'en purent plus. Ils limogèrent Wilkes, réduisirent l'entreprise au strict minimum et chargèrent Norred de vendre la coquille vide à qui bon lui semble, pour n'importe quel prix. ADS, la première véritable star des communications de données, avait vu trop grand en voulant entreprendre trop de choses sans disposer des capitaux, du management et des compétences techniques suffisants.

5.12 Le Codex franchit une étape importante : 1972
Pour Codex, l'année 1972 fut radicalement différente. En début d'année, la nouvelle tant attendue depuis quatre ans arriva enfin : l'entreprise avait remporté le contrat d'intégration des canaux.
Proposé initialement à la Defense Communications Agency (DCA) en 1968, à l'occasion du voyage de Carr à Hawaï en 1970, le contrat avait fait l'objet d'un appel d'offres lancé par la DCA, qui avait sollicité des propositions auprès de quarante-quatre entreprises. Deux d'entre elles, Harris Corporation et Codex, avaient soumissionné, et Codex remporta le contrat de 7,5 millions de dollars avec une marge inférieure à 1 % du montant total.
Cependant, avant même de pouvoir savourer pleinement cette victoire, un petit problème subsistait : Codex ne disposait pas des fonds nécessaires pour acheter les composants, fabriquer les unités ni financer les créances. Ce contrat, trois fois supérieur à leur chiffre d'affaires de l'année précédente, éclipsait totalement les ressources déjà limitées de Codex. À la fin de l'exercice 1971, leur trésorerie s'élevait à seulement 20 000 dollars. Habituée à lever des fonds même dans les situations les plus critiques, la direction était persuadée que le contrat d'emballage de produits alimentaires faciliterait grandement le financement. Carr a donc immédiatement contacté leur banque d'affaires, Kuhn Loeb, qui a acquiescé et a commencé à rédiger un prospectus pour une introduction en bourse.
Alors que Carr commençait à avoir mal au dos, il devina rapidement que des problèmes de financement étaient imminents, car chaque crise financière passée avait provoqué des maux de dos. Effectivement, Kuhn Loeb appela pour demander une réunion. Au cours de leurs vérifications préalables, ils avaient découvert un rapport du prestigieux cabinet de conseil Arthur D. Little (ADL). Selon ADL, le modem serait bientôt rendu obsolète par les réseaux de données entièrement numériques annoncés par AT&T et ses concurrents tels que Datran. De toute évidence, Kuhn Loeb ne pouvait pas vendre d'actions au public compte tenu de ces sombres prévisions. Carr et la direction de Codex, sous le choc, argumentèrent en vain, car les banquiers se contentèrent de plaider l'ignorance et quittèrent la réunion en suggérant à Carr de rédiger un rapport réfutant les conclusions d'ADL, qu'ils pourraient examiner.
Trop longtemps absorbés par la lutte quotidienne pour la survie, Carr et le reste de la direction furent contraints de faire une pause et d'examiner les perspectives de leur secteur. De cette réflexion naquirent deux conclusions, l'une rassurante, l'autre alarmante. Premièrement, ils défendirent avec conviction l'idée que la menace posée par tous les réseaux de données numériques était exagérée et que l'avenir des modems était prometteur. Cette conclusion fut accueillie avec enthousiasme par Kuhn Loeb, désireux de financer l'entreprise - car sans financement, pas de commissions ni de bénéfices. La seconde conclusion, restée confidentielle, fut un véritable choc pour la direction. Si Codex ne se mettait pas rapidement à concevoir des modems à base de semi-conducteurs LSI, ses modems QAM deviendraient rapidement obsolètes, car cette technologie promettait de transformer radicalement la taille, la consommation d'énergie, les performances et le prix de tous les circuits intégrés. En réfléchissant à cette conclusion, Carr se souvint de sa récente rencontre avec Norred , qui cherchait à vendre les actifs d'ADS. Carr décida qu'une fois ce financement bouclé, il pourrait être judicieux de contacter Rockwell, propriétaire d'ADS, pour se renseigner sur leur intérêt pour les modems. Rockwell possédait assurément la technologie des semi-conducteurs requise et, si Codex comptait concevoir des modems LSI, il lui faudrait un partenaire stratégique pour l'approvisionnement en puces.
Kuhn Loeb, convaincu du potentiel - ou du moins de la possibilité raisonnable d'un potentiel - des modems, finalisa le prospectus et le déposa auprès de la Securities and Exchange Commission (SEC). Confirmant l'adage " On ne considère jamais un financement comme terminé tant que l'argent n'est pas en banque ", la SEC informa Kuhn Loeb et Codex en 1972 que, ayant levé des fonds par placement privé au cours des douze derniers mois, ils ne pouvaient procéder à un financement public. Cette opération contrevenait à une règle interdisant les placements privés en prévision d'une offre publique. Codex étant cotée de gré à gré, l'affaire fut renvoyée devant la commission d'appel du NASDAQ. Carr se souvient d'avoir plaidé leur cause :
En clair, sans exagérer, nous devons procéder à cette introduction en bourse pour financer ce contrat. Il est absolument impossible que nous ayons su que nous allions obtenir ce contrat ; par conséquent, nous ne pouvions pas savoir que nous allions faire une introduction en bourse au moment du placement privé.
Après avoir entendu le témoignage de Carr, la commission d'appel a ajourné sa séance et est revenue quelques minutes plus tard avec une décision autorisant Codex à poursuivre son introduction en bourse. Le 4 octobre 1972, Codex a levé 2 432 000 $ pour une valorisation post-levée de fonds de 22,8 millions de dollars. Pour l'exercice 1972, le chiffre d'affaires s'est élevé à 4 millions de dollars, pour un bénéfice de 561 000 $.
Codex avait franchi une autre étape importante.

5.13 Communications de données 1972
À la fin de l'année 1972, AT&T dominait toujours le marché des communications de données, bien que sa part de marché estimée dans le secteur des modems ait chuté à 70 %. ( Toutes les données de cette section proviennent du rapport de Frost & Sullivan intitulé " Le marché des communications de données : modems, multiplexeurs et processeurs de communication ", daté de décembre 1972).
Frost & Sullivan était une société d'études de marché très réputée. Ce n'est qu'au début de 1972 qu'AT&T proposa un modem haut débit : le 208A Data Set, un modem à ligne louée de 4 800 bits/s. AT&T n'était pas présent sur le marché des multiplexeurs.
En 1972, les ventes de modems, hors opérateurs téléphoniques, étaient estimées à 38 millions de dollars et celles de multiplexeurs à 21 millions de dollars (voir annexe 3.1 : Marché des communications de données). Le chiffre d'affaires total de 59 millions de dollars représentait plus de six fois celui de 1968, soit un taux de croissance annuel composé de 55 %. Quatre-vingt-dix-sept entreprises commercialisaient des modems, dont seulement dix-neuf des modems haut débit (4 800 bits/s ou plus). Dix-neuf entreprises vendaient des multiplexeurs temporels (TDM) et vingt des multiplexeurs par répartition en fréquence (FDM), une technologie plus ancienne (cinq entreprises commercialisaient les deux types de multiplexeurs). Vingt-deux entreprises vendaient à la fois des modems et des multiplexeurs. Frost & Sullivan, le cabinet d'études de marché dont les estimations et les informations sont utilisées dans cette section, prévoyait en 1972 que les ventes de modems atteindraient un pic en 1976 à 67 millions de dollars et celles de multiplexeurs en 1977 à 75 millions de dollars.
L'avenir allait cependant s'avérer très différent, car avant 1988, les ventes de modems dépasseraient le milliard de dollars et les ventes de multiplexeurs dépasseraient les 500 millions de dollars !
En 1972, Milgo, le principal fabricant indépendant de modems, réalisait un chiffre d'affaires estimé à 12 millions de dollars, soit plus de 25 % des ventes totales de modems et plus de 50 % des ventes de modems haut débit. Milgo n'était pas présent sur le marché des multiplexeurs, ayant mis fin à sa collaboration OEM avec Timeplex fin 1971. Son succès reposait sur une large gamme de modems et une stratégie de distribution s'appuyant sur des représentants commerciaux plutôt que sur une force de vente interne. Ces représentants sont des organisations indépendantes qui commercialisent les produits de nombreux fabricants auprès des consommateurs finaux.
Codex s'était imposé comme leader technologique grâce au lancement de ses modems QAM 4800 et 9600 bps. Cependant, refusant de se positionner sur le marché des modems à plus faible débit (par principe), Codex ne parvint pas à détrôner Milgo pendant de nombreuses années. Codex était néanmoins la seule entreprise à innover dans le domaine des modems haut débit et des modems TDM.
General DataComm a rejoint Milgo et Codex en tant que société cotée en bourse en 1972. Cette année-là, 70 % de son chiffre d'affaires était réalisé auprès des opérateurs de télécommunications (compagnies téléphoniques) et seulement 30 % auprès des utilisateurs finaux. Les ventes à Western Union représentaient 42 % de son chiffre d'affaires. GDC n'avait pas encore élargi sa gamme de produits pour inclure les modems.
Les ventes de Timeplex en 1972 ont doublé par rapport à 1971 et, en février 1973, Timeplex est entrée en bourse. Infotron, Paradyne, Vadic, UDS et Intertel sont restées des entreprises modestes luttant pour leur survie.
ADS, pionnière des communications de données, était fermement contrôlée par North American Rockwell à la fin de l'année 1972 et son avenir était incertain.
Certaines entreprises ont continué à se faire concurrence. Ultronics estimait ses ventes de modems et de multiplexeurs à 12 millions de dollars. Western Union est restée cliente de ces produits pour ses réseaux. Les ventes de Stelma sont demeurées stables, autour de 15 millions de dollars.
Finalement, la grande guerre des projets entre AT&T et IBM s'intensifia lorsque IBM fit son entrée sur le marché en décembre 1971 avec une gamme de modems et de processeurs de communication. AT&T continua de dominer le marché des terminaux informatiques grâce à sa division Teletype de Western Electric. IBM occupait la deuxième place derrière AT&T.

5.14 In Perspective
Une conjoncture favorable, mêlant incitations et opportunités, a ouvert une fenêtre de marché propice à l'entrepreneuriat dans le domaine de la transmission de données entre 1968 et 1972.
Résultat : une prolifération de nouvelles entreprises lançant des modems et/ou des multiplexeurs. Ainsi, en l'espace de quatre brèves années, le secteur est passé d'une situation de domination par une seule entreprise, AT&T — qui proposait une gamme de produits très restreinte — à un paysage comptant près d'une centaine d'entreprises et plus de deux cents produits. Toutefois, cette fenêtre d'opportunité s'est refermée aussi soudainement qu'elle s'était ouverte, dès 1974. Les capitaux d'investissement se sont taris et les perspectives commerciales prometteuses se sont évanouies. Il a fallu attendre la fin des années 1970 pour assister à une nouvelle vague de croissance des produits de communication informatique.
Lorsque cette nouvelle vague d'entreprises a émergé, ce ne sont pas les sociétés spécialisées dans la transmission de données qui ont dominé le marché, mais plutôt une nouvelle génération d'entreprises proposant des solutions de réseaux locaux (LAN) ou, plus généralement, de mise en réseau.

Le concept de mise en réseau est né des travaux initiés fin 1968 sous l'égide de l'IPTO (Information Processing Techniques Office) de l'ARPA. L'ARPANET a transformé la conception même de la communication informatique, faisant passer le modèle de la simple transmission de bits à celui de l'échange de messages. C'est l'histoire de l'ARPANET que nous allons aborder maintenant ; un récit qui couvre la même période que le chapitre précédent.


Chapitre 6