Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Au début de 1973, la plupart des experts prévoyaient une forte croissance annuelle des revenus liés aux communications de données, de l'ordre de 40 à 50 %. La baisse des prix et l'intensification de la concurrence, notamment sur le segment des modems haut débit où AT&T avait enfin lancé son produit, étaient considérées comme les principaux moteurs de la demande. Dès 1974, le ralentissement économique et une concurrence féroce contraignaient les entreprises à lutter pour atteindre le seuil de rentabilité. En l'absence de nouvelles applications, telles que les terminaux de point de vente et d'autorisation de crédit, les ventes de modems devaient stagner. Personne n'imaginait alors que, quelques années plus tard, l'annonce d'un microprocesseur en novembre 1971 allait créer des opportunités sans précédent pour les modems et les multiplexeurs. À la fin des années 1970, les entreprises déployaient des réseaux de communication de données à un rythme effréné.
Alors que les progrès de la technologie des semi-conducteurs, tels que les microprocesseurs, stimulaient la croissance, les réformes institutionnelles souhaitées par le ministère de la Justice promettaient d'ouvrir des marchés jusque-là fermés. En 1974, une action antitrust intentée contre AT&T reprenait la même revendication que celle déposée en 1969 contre IBM, à savoir leur démantèlement respectif. Ces manœuvres juridiques ambitieuses n'ont cependant pas dissuadé ceux qui aspiraient à un changement immédiat de contester la FCC. Les entrepreneurs tenaces du secteur des communications de données ne voyaient aucune raison de se satisfaire des tarifs de la PCA de 1969 et réclamaient des droits de saisie équivalents à ceux d'AT&T. Les géants du traitement de données s'insurgeaient contre le flou des services hybrides tels que définis dans l'enquête informatique I et luttaient pour empêcher AT&T, forte de son immense puissance économique, de pénétrer leurs marchés concurrentiels.
Dans ce contexte, Codex, ADS et les autres start-ups de communication de données s'efforçaient de trouver la combinaison idéale d'investissement technologique, d'innovation produit et de marketing/ventes. Pour réussir, il fallait intégrer des semi-conducteurs à grande échelle (LSI), des microprocesseurs, innover dans la gestion de réseau et, dans le cas des multiplexeurs, maîtriser la transition abrupte vers le multiplexage statistique. Ces avancées technologiques permettraient aux entreprises d'intégrer leurs réseaux point à point ad hoc à des réseaux en ligne afin de répondre à leurs besoins croissants en matière de traitement de données distribué. Toutes les entreprises ne franchiraient pas ces obstacles. Codex y parviendrait, mais ADS trébucha, confrontée à des technologies ne débouchant pas sur des produits et à la disparition du temps partagé. Poussée au bord de la faillite, ADS renaîtrait sous le nom de Micom, qui, après plusieurs échecs, trouverait une idée de produit si simple et opportune que la principale préoccupation de la direction serait de savoir s'ils pourraient la développer suffisamment vite et maintenir le cap. Codex et Milgo, quant à elles, ont fusionné pour des raisons bien différentes. En 1979, les opportunités inattendues offertes par les communications de données ont dissipé les craintes que les marchés n'aient atteint leur apogée, les revenus se dirigeant inexorablement vers le chiffre impensable d'un milliard de dollars.

L'origine du mini-ordinateur est la même que celle du modem : le projet SAGE.
En 1953, Kenneth Olsen, fraîchement diplômé du MIT et l'un des 400 ingénieurs recrutés pour le projet SAGE, est affecté comme agent de liaison auprès d'IBM, l'entreprise chargée de la fabrication des ordinateurs SAGE. Lorsqu'il est temps de changer de poste, Olsen rejoint un groupe d'ingénierie avancée des laboratoires Lincoln du MIT, dirigé par Wes Clark. Clark obtient l'autorisation de construire le premier ordinateur à transistors, le TX-2, considéré comme le premier ordinateur personnel. Début 1957, Olsen quitte le MIT pour se lancer dans l'entrepreneuriat et, avec Harlan Anderson et grâce à un capital-risque fourni par American Research & Development, ils fondent Digital Equipment Corporation (DEC) en août 1957. Leur premier produit, sorti en 1959, s'inspire largement du TX-2. À l'automne 1965, DEC commercialise le premier mini-ordinateur : le PDP-8. En 1967, DEC entra en bourse avec une valorisation de 77 millions de dollars, soit 770 fois sa valorisation initiale. Tous les investisseurs en capital-risque recherchaient alors la prochaine DEC, contribuant ainsi à l'explosion du nombre d'entreprises de mini-ordinateurs entre 1968 et 1972.
Avec l'arrivée massive des mini-ordinateurs dans les entreprises américaines, une nouvelle situation complexe est apparue.
Les entreprises se sont retrouvées avec de multiples ordinateurs centraux et mini-ordinateurs, un problème de plus en plus préoccupant. Le besoin était évident : interconnecter tous ces ordinateurs pour permettre le partage des données et garantir aux utilisateurs un accès rapide aux ressources appropriées.
C'est ce même besoin qui avait motivé l'IPTO de l'ARPA à lancer l'ARPANET. Mais tel était le monde de l'informatique d'entreprise au milieu des années 1970. Pour maîtriser cette croissance exponentielle, une nouvelle vision de l'informatique d'entreprise a émergé, destinée à remplacer le modèle « centré sur l'hôte » des ordinateurs centraux IBM : le traitement distribué des données (DDP). Le DDP représentait un réseau de nombreux ordinateurs interconnectés, souvent sans hôte central. Pour que le DDP fonctionne, les ordinateurs et les périphériques informatiques devaient être mis en réseau, un problème qui restait sans solution globale jusqu'en 1977 .
Dès 1973, les entreprises de communication de données lancèrent des modems dotés de fonctions de diagnostic, une première étape vers la création de produits de réseau. Même ces premiers produits rudimentaires nécessitaient des logiciels et une puissance de calcul bien supérieurs à ceux de tous les produits précédents. Heureusement, les composants semi-conducteurs à grande échelle et les microprocesseurs ont rendu possible l'évolution vers les produits réseau. À ce stade, les microprocesseurs étaient de simples composants des produits de communication de données. Puis, au début des années 1980, ils allaient équiper les ordinateurs personnels et alimenter une explosion du marché des réseaux, la deuxième vague des communications informatiques après celle des communications de données.
L'annonce du premier microprocesseur a eu lieu le 5 novembre 1971, par Intel Corporation, une start-up financée par du capital-risque et fondée en 1968.
En présentant le premier « ordinateur microprogrammable sur une puce » au monde, le microprocesseur 4004, Intel affirmait qu'il inaugurerait « une nouvelle ère de l'électronique intégrée ». C'était une hyperbole publicitaire au sens propre du terme. Le 4004 était aussi petit que les trois premières lettres du mot ENIAC, et pourtant, sa puissance de calcul égalait celle du premier ordinateur de trente tonnes.
Malgré cela, la direction d'Intel a longuement hésité avant de le commercialiser. Comment le 4004 serait-il utilisé alors que le parc informatique installé ne comptait que 88 000 unités. Huit ans plus tard, en 1979, un nombre stupéfiant de 75 millions de microprocesseurs furent vendus, dont 329 000 sous forme de micro-ordinateurs, soit quatre fois plus que de mini-ordinateurs (81 300) et quarante-cinq fois plus que d’ordinateurs centraux (7 300). Les microprocesseurs allaient révolutionner les communications informatiques.

L'origine du microprocesseur ne résulte ni d'une vision profonde ni d'une stratégie de développement produit savamment élaborée.
À l'été 1969, Busicom, une entreprise japonaise de calculatrices, sollicita Intel pour obtenir des circuits intégrés destinés à ses calculatrices de nouvelle génération. Marcian E. « Ted » Hoff Jr., d'Intel, jugea leur conception de douze puces trop complexe et hors de portée des capacités de production d'Intel. Souhaitant toujours trouver une solution, il se pencha sur la conception du mini-ordinateur DEC PDP-8 qu'il utilisait. Le PDP-8 disposait d'un nombre très limité d'instructions, mais grâce à sa grande capacité de mémoire, des opérations de contrôle et de logique complexes étaient possibles. Par chance, Intel était en train de perfectionner un nouveau procédé de fabrication permettant de créer des puces fiables de 2 000 transistors, suffisamment complexes pour mettre en œuvre une telle conception. À la fin de l'automne, les dirigeants de Busicom approuvèrent la conception de Hoff. Mais lorsque les échantillons du jeu de quatre puces furent enfin prêts, la concurrence avait fait chuter les prix des calculatrices à des niveaux inattendus, obligeant Busicom à renégocier ses prix. Ce faisant, Intel a recouvré les droits de vente des puces 4004 pour des applications autres que les calculatrices ; un droit toutefois qui n’avait guère de valeur en l’absence de demande. Ed Gelbach, vice-président senior du marketing chez Intel, a soutenu qu’il fallait privilégier les nouvelles applications plutôt que de se contenter d’évaluer le potentiel du marché à dix pour cent du marché des mini- ordinateurs . Malgré des ressources limitées, la direction a pris le risque. En février 1972, la somme encourageante de 85 000 $ de puces MCS-4 avait été vendue.
L'histoire du microprocesseur 8 bits de nouvelle génération fut sensiblement la même.
Fin 1969, Computer Terminals Corporation (CTC), qui deviendra plus tard Datapoint Corporation, s'adressa à Intel et Texas Instruments (TI) pour concevoir et fabriquer une puce LSI destinée à un nouveau terminal CRT intelligent. Mais avant que l'une ou l'autre entreprise ne puisse produire les puces, CTC abandonna le projet. Intel poursuivit néanmoins son programme de développement et, en avril 1972, présenta le premier microprocesseur 8 bits : le 8008.
La direction étudia ensuite la possibilité d'utiliser les technologies de fabrication de mémoire récemment avancées pour produire le 8008. Il devint rapidement évident que cela nécessitait des modifications importantes de l'agencement du 8008. La direction décida donc de repenser la puce et, en 1974, lança le 8080, le premier microprocesseur 8 bits de deuxième génération.
En juillet 1974, dix- neuf microprocesseurs étaient disponibles ou annoncés.
Les autres premiers acteurs étaient de grandes entreprises déjà établies : Texas Instruments, Rockwell, Fairchild, National Semiconductor, Signetics, Toshiba, AMI et Teledyne Systems. Ces sociétés ont connu une croissance rapide en 1973-1974 pour répondre à la demande, puis ont dû s’adapter à une mini-récession en 1974-1975. Malgré cela, le lancement de nouveaux produits s’est poursuivi. À la mi-1975, on comptait quarante microprocesseurs et, en 1976, ce nombre atteignait cinquante-quatre. En 1974, le chiffre d’affaires des microprocesseurs s’élevait à 37,7 millions de dollars. Cette année-là, le parc installé de microprocesseurs dépassait celui des mini-ordinateurs et des ordinateurs centraux. En 1975, les prévisions tablaient sur un chiffre d’affaires de 450 millions de dollars d’ici 1980, soit un taux de croissance annuel composé de 50 %.
Le premier véritable concurrent des processeurs 8 bits d'Intel n'apparut qu'en 1976, et ce, au sein d'une entreprise fondée par d'anciens employés d'Intel. En juillet 1974, Ralph Ungermann, responsable du développement des systèmes de microprocesseurs, et Federico Faggin, membre clé de l'équipe 4004, quittèrent Intel et envisagèrent de collaborer. Avant même qu'ils ne puissent passer à l'action, Exxon Enterprises les persuada de créer une société de composants semi-conducteurs afin de soutenir les projets d'Exxon dans le domaine des systèmes bureautiques. Ungermann et Faggin fondèrent ainsi Zilog Corporation. Peu après, ils recrutèrent Masatoshi Shima, concepteur principal du 8080. L'objectif de l'architecture du microprocesseur était clair : une puce à la fois compatible avec le 8080 et plus performante. En 1976, Zilog annonça le Z-80. Ce fut un succès immédiat qui menaça l'avance du 8080.
En 1976, une vague de microprocesseurs 16 bits de nouvelle génération déferla sur le marché. Intel , arrivé tardivement avec son 8086, conservait l'avantage considérable d'une large base installée de 8080, facilement compatibles avec le 8086. Des rumeurs circulaient selon lesquelles Zilog réitérerait le succès de son Z-80 8 bits avec un microprocesseur 16 bits. Or, lors du lancement du Z-8000 début 1979, l'entreprise commit une erreur fatale : le Z-8000 était incompatible avec le Z-80. Cette erreur faillit ruiner Zilog et engendra de graves difficultés pour de nombreuses entreprises utilisant le Z-80 et devant migrer vers un microprocesseur 16 bits.

Intel allait remporter la bataille des processeurs 16 bits.
En 1979, Intel lança le 8088, un processeur 8 bits doté d'une architecture 16 bits, ouvrant ainsi un marché apparemment sans fin : celui des ordinateurs personnels. Ces derniers allaient transformer la vague naissante des réseaux informatiques et bouleverser le destin des entreprises de communication de données qui s'étaient lancées sur ce marché avec des produits basés sur leurs technologies de communication.

7.2 Le ministère de la Justice : IBM et AT&T

En 1968 encore, l'avenir commercial des technologies de l'information semblait solidement contrôlé par IBM et AT&T.
Si ces entreprises avaient eu gain de cause, les opportunités pour toutes les sociétés de communication indépendantes auraient été fortement restreintes. Les efforts du gouvernement fédéral, par l'intermédiaire du ministère de la Justice, pour préserver l'ouverture et la concurrence des marchés de l'informatique et des communications ont débuté en 1969 avec le dépôt d'une plainte antitrust contre IBM.
Si peu de progrès avaient été réalisés en 1973, plusieurs entreprises s'étaient jointes à ces actions en justice et, à tout le moins, IBM adoptait une conduite exemplaire – comme en témoigne sa politique révisée de dégroupage des logiciels. AT&T échapperait-elle à la logique concurrentielle imposée par les technologies de l'information ? Ces enjeux ont façonné le contexte macroéconomique des communications de données.

Le 1er avril 1972, John D. deButts succéda à H.I. Romnes à la tête d'AT&T. Contrairement à Romnes, deButts avait gravi les échelons au sein des filiales et abhorrait la concurrence. Il souhaitait redonner à AT&T la gloire de l'époque de Theodore N. Vail, lorsque le principe « Un système, une politique, un service universel » avait insufflé un nouvel élan au monde du travail. En septembre 1973, deButts prononça un discours vibrant intitulé « Une obligation inhabituelle » devant les membres de la National Association of Regulatory Utility Commissioners (NARUC). Dans des termes on ne peut plus clairs, deButts déclara que son objectif était de : Porter l'affaire devant le public en faveur du principe du transporteur commun et, par conséquent, s'opposer à la concurrence et défendre le monopole.
Il savait que son discours allait enflammer les membres du gouvernement désireux de changement. Cela lui importait peu, car il avait soif de toute confrontation. DeButts obtint gain de cause en mars 1974 lorsque MCI déposa une plainte pour pratiques anticoncurrentielles, l'accusant de vingt-deux chefs d'accusation d'activités illégales. Le Congrès réagit alors. En 1974, le sénateur Phillip A. Hart, président de la sous-commission sénatoriale chargée des affaires antitrust et des monopoles, organisa des auditions sur sa loi de réorganisation industrielle, qui visait à restructurer sept secteurs d'activité – dont les télécommunications – afin de les rendre plus compétitifs. Devant la sous-commission, Clay T. Whitehead, directeur du Bureau de la politique des télécommunications, témoigna :
Une restructuration du secteur des communications pourrait s'avérer nécessaire pour que la concurrence et le monopole puissent coexister de manière constructive.
Les grandes entreprises étaient de plus en plus scrutées par le public. Des échecs tels que la guerre du Vietnam, la menace de destitution du président Richard M. Nixon (Watergate) et l'inflation galopante ont contribué à instaurer un climat social où l'on doutait de la capacité des grandes organisations et institutions à résoudre les problèmes. Au sein du gouvernement fédéral, cela a eu pour effet d'affaiblir l'autorité des nominations politiques et de renforcer le pouvoir des fonctionnaires permanents. Au ministère de la Justice, les employés qui nourrissaient du ressentiment envers le décret de consentement AT&T de 1956 ont vu là l'occasion de prendre l'initiative et de gagner devant les tribunaux ce qui leur avait été perdu lors de négociations privées menées par des agents politiques. Le président Ford a encouragé cette action lorsqu'il a prononcé, le 20 octobre 1974, un discours appelant à un renforcement de la législation antitrust .
Le 20 novembre 1974, le ministère de la Justice lança sa quatrième offensive majeure contre AT&T en déposant une plainte pour pratiques anticoncurrentielles : États-Unis contre AT&T Co. Plus exhaustive que la plainte de 1949, cette action en justice accusait AT&T d’avoir monopolisé et conspiré pour monopoliser divers marchés des télécommunications, notamment celui des équipements fournis par les clients. AT&T demandait la cession de Western Electric (WE), la scission de WE en plusieurs sociétés et la séparation de tout ou partie des sociétés d’exploitation Bell d’AT&T Long Lines.
Le président deButts écrivit aux actionnaires qu’AT&T n’enfreignait aucune loi, que la plainte était contraire à l’intérêt public et qu’AT&T se battrait jusqu’au bout.
En novembre 1975, AT&T réagit en soutenant un projet de loi, présenté dans les deux chambres du Congrès, visant à modifier la loi sur les communications de 1934. Officiellement intitulé Consumer Communications Reform Act (CCRA) et connu sous le nom de « loi Bell », ce texte avait pour objectif de ramener les télécommunications et AT&T à l’état idéal qui prévalait avant l’affaire Carterfone. Autoritaire et inflexible, le projet de loi reçut néanmoins un soutien honorable.
Le procès antitrust progressa lentement, victime de manœuvres dilatoires. À l'été 1978, des problèmes de santé contraignirent le juge Joseph C. Waddy à se voir confier de nouveaux dossiers. L'affaire AT&T fut attribuée à un nouveau juge de district, Harold H. Greene. En septembre 1978, ce dernier ordonna le début du procès en septembre 1980.
Ne laissant transparaître aucun signe de remise en cause de sa position dominante sur le marché des communications de données, AT&T annonça son service de communications avancées (ACS), un réseau de données intelligent conçu pour être aussi simple d'utilisation que le téléphone. L' ACS rendrait superflus les modems et dispenserait les utilisateurs de toute préoccupation liée à l'interconnexion de périphériques informatiques incompatibles.

En février 1979, Charles L. Brown succéda à deButts à la tête d'AT&T. Lassé des rivalités, Brown annonça une nouvelle philosophie de gestion reconnaissant et acceptant la concurrence : Je suis un concurrent et j'envisage avec anticipation et confiance l'effervescence du marché.

Alors que le procès intenté à AT&T progressait lentement, celui contre IBM semblait au point mort en 1979, malgré l'implication de nombreuses entreprises : Telex, Greyhound Leasing, Hudson General, Transamerica, Memorex et Forro Precision. Seule l'affaire Telex avait été jugée : en faveur d'IBM, mais seulement après un arrêt de la Cour d'appel. La Cour d'appel avait également cassé le jugement dans l'affaire Greyhound Leasing, mais cette fois-ci contre le rejet de la plainte, donc contre IBM. Qui aurait pu prédire l'issue ?
À la fin de l'année 1979, le ministère de la Justice avait encore des affaires antitrust en cours, incertaines et controversées, contre les deux entreprises dominantes dans le secteur technologique et les deux entreprises considérées comme les plus importantes pour l'avenir des communications informatiques : AT&T et IBM.

7.3 Codex : Modems LSI et processeurs frontaux 1973

Début 1973, Carr se retrouva en terrain inconnu. Codex était rentable, la demande pour ses modems n'avait jamais été aussi forte et l'introduction en bourse de fin d'année 1972 avait apporté les liquidités indispensables. Les contrats en vigueur et les modifications apportées à la comptabilisation des contrats de location garantissaient quasiment une croissance du chiffre d'affaires à court terme.
Ainsi libéré du stress quotidien lié à l'incertitude, Carr se concentra sur la menace que représentait la technologie des semi-conducteurs LSI et décida qu'il était temps de contacter Rockwell, une entreprise dont il savait qu'elle s'intéressait aux modems, puisqu'elle avait tenté de vendre à Codex son système ADS, alors en difficulté.
Des conversations téléphoniques exploratoires ont confirmé l'intérêt et les motivations de Rockwell. Ils souhaitaient fabriquer une puce modem 9 600 bps à vendre aux fabricants de télécopieurs japonais. Rockwell a également clairement indiqué qu'ils n'avaient aucune intention de vendre des modems autonomes. L'opportunité semblait trop belle pour être vraie, aussi Carr, Storey et Forney ont-ils organisé une visite chez Rockwell. Lors d'une réunion stratégique préparatoire, autour d'un petit-déjeuner à l'hôtel Disneyland d'Anaheim, en Californie, Forney a informé Carr et Storey que son contact chez Rockwell avait clairement fait savoir qu'ils n'étaient intéressés par une relation avec Codex que si ce dernier s'engageait à acheter un minimum de 5 000 puces.
Comme l'espoir a vite fait place au désespoir ! l'idée paraissait tellement absurde qu'ils avaient du mal à se regarder dans les yeux : 5 000 puces, c'était 5 000 modems, alors que seulement dix-huit mois auparavant, ils se souvenaient tous avoir ri aux larmes lorsque Pugh avait annoncé la vente de 400 modems 9 600 bps. La peur, cependant, rend l'impossible envisageable, surtout pour quelqu'un comme Carr qui avait trop souffert pour échouer maintenant. Carr ne pouvait ignorer les rumeurs selon lesquelles Milgo, et d'autres, développaient des modems LSI. Aussi, plutôt que de considérer le voyage comme une tentative courageuse, Carr proposa : Écoutez, si on y va et qu'on dit à ce type qu'on s'engage à lui en fournir 10 000 et qu'il accepte l'offre, on se lance. Alors on y est allés, on a eu la réunion, on s'est engagé pour 10 000 modems, il a pris ça sans sourciller, moi aussi, et on a conclu l'affaire.

Après des mois de négociations contractuelles, notamment sur la question épineuse du contournement des réglementations antitrust, le travail difficile et fastidieux de conception et de fabrication de la puce commença. Carr ne pouvait plus qu'attendre de voir s'il avait évité le désastre.

L'immersion de Carr dans le monde des semi-conducteurs lui a permis de mieux comprendre l'évolution rapide de cette technologie et la disponibilité des puces commerciales. Il discutait de ces connaissances avec Pugh lors de leurs fréquentes conversations de fin de journée, lorsqu'ils laissaient de côté leur rôle hiérarchique et s'installaient confortablement, les pieds posés sur le bureau de l'autre, pour spéculer sur les agissements de la concurrence, les dernières tendances de consommation et les stratégies à adopter pour survivre et prospérer dans un secteur en constante évolution où personne ne pouvait prédire l'avenir. Comme toujours, ils se demandaient s'il était temps de se lancer dans le développement d'un processeur de communication frontal pour ordinateurs. Leur expérience chez 3C – où ils vendaient des mini-ordinateurs comme interfaces de communication pour ordinateurs centraux – éclairait leur intuition.
Remplacer les mini-ordinateurs par des microprocesseurs pourrait-il donner naissance à une nouvelle gamme de produits, susceptible de soutenir Codex si les modems s'avéraient finalement voués à l'échec ? Développer des compétences en informatique obligerait également Codex à combler une lacune qui préoccupait les deux hommes.
Puis, comme si une prière avait été exaucée, James Vander Mey, professeur à l'Université de l'Illinois, demanda à Jim Rothrock, sur le stand de Codex lors d'un salon professionnel, s'ils étaient intéressés par des produits de communication frontaux. Rothrock transmit la demande à Forney qui, après avoir vérifié la fiabilité de la source, en discuta avec Carr. Rapidement, Carr et Forney se rendirent dans l'Illinois pour convaincre Vander Mey de rejoindre Codex. Vander Mey souhaitait être racheté, mais après l'expérience Holsinger, Carr préférait nettement embaucher du personnel et éviter les contraintes d'une organisation existante. La force de persuasion de Carr finit par payer, et en mai 1973, Vander Mey et quelques-uns de ses meilleurs étudiants devinrent employés chez Codex.

En 1973, si les processeurs de communication frontaux les plus performants étaient généralement compris, leur mise en œuvre restait la propriété exclusive de chaque fabricant. Cela représentait un défi pour Forney, car Vander Mey était sous sa responsabilité. Comment Forney pouvait-il maîtriser ces nouvelles technologies, complexes sur le plan du contenu mais superficielles dans leur présentation ? L’examen de la littérature technique disponible l’orienta vers des experts reconnus tels que Wesley W. Chu, professeur d’informatique à l’Université de Californie à Los Angeles (UCLA). Chu fut un pionnier dans le développement d’une nouvelle technique de partage de lignes de communication appelée multiplexage statistique (MS), ou multiplexage temporel asynchrone. Bien que ses travaux n’aient eu qu’une importance marginale pour les processeurs frontaux, ils influencèrent directement les systèmes de multiplexage temporel (TDM) de Codex, basés sur des techniques plus anciennes de multiplexage temporel synchrone. Forney découvrit d’autres publications pertinentes, mais, au fil des événements, les travaux de Chu allaient avoir l’impact le plus important.

Pendant que Forney étudiait la technologie, Pugh commença à constituer une équipe marketing en débauchant des employés de Memorex, la seule entreprise proposant un produit concurrent au processeur frontal 2703 d'IBM, best-seller de la marque. Rapidement, le service marketing se mit à définir les exigences produit pour l'ingénierie et à rédiger un plan d'affaires pour orienter la stratégie et les opérations. Cependant, peu de temps après, Pugh réalisa que Carr et lui avaient largement sous-estimé l'investissement nécessaire pour rivaliser avec IBM. Codex, notamment, n'avait aucune expérience en matière de création et de maintenance de logiciels hôtes. Prudent, Pugh recommanda l'arrêt immédiat du développement et, avant la fin de l'année, Carr approuva. Entre-temps, Vander Mey et son équipe avaient tellement impressionné Forney, Pugh et Carr qu'ils souhaitèrent leur confier un autre projet. Leur choix se porta sur un multiplexeur statistique.

7.4 Wesley Chu et le multiplexeur statistique 1966-1975

Le multiplexage statistique est la troisième innovation majeure dans l'histoire technologique du multiplexage, après le multiplexage par répartition en fréquence et le multiplexage temporel.
Les travaux théoriques de Chu sur le multiplexage statistique ont débuté en 1966, après l'obtention de son doctorat en génie électrique à l'Université de Stanford et son intégration à un nouveau groupe de recherche sur les communications informatiques aux Laboratoires Bell (AT&T). Créé en réponse aux plaintes concernant l'interconnexion des terminaux et des ordinateurs par lignes téléphoniques, ce groupe a entrepris d'étudier les communications entre terminaux et ordinateurs. À partir de mesures de trafic, le groupe a constaté que les terminaux utilisaient généralement environ 5 % de la bande passante des lignes de communication, laissant 95 % de cette bande passante inutilisée. La question était la suivante : comment multiplexer le trafic de nombreux terminaux sur une ligne de communication afin d'utiliser au mieux la bande passante du circuit et ainsi réduire les coûts de communication ?
Les premières réflexions de Chu se portèrent sur l'amélioration du multiplexage temporel (TDM). En TDM, chaque terminal connecté au multiplexeur utilise la ligne de communication à tour de rôle pendant une période fixe et dédiée. Bien que représentant une amélioration significative par rapport au multiplexage fréquentiel, le TDM souffrait encore d'inefficacités, car les terminaux en rotation n'avaient souvent rien à transmettre. Comment, dès lors, donner le contrôle de la ligne de communication aux terminaux disposant de données à envoyer ? (Voir le schéma 6.1 : Multiplexeur statistique.)
Une solution nécessitait une intelligence artificielle : le multiplexeur devait déterminer quels terminaux avaient des données à envoyer et comment les mettre en file d'attente afin de servir au mieux tous les terminaux. De plus, les mémoires tampons, les microprocesseurs et la mémoire étaient coûteux.

Annexe 7.4.1 Multiplexeur statistique

Comparaison entre multiplexeur statistique et multiplexeur temporel

En 1969, Chu quitta les Bell Labs pour enseigner à l'UCLA. Bien qu'il poursuivit ses recherches sur le multiplexage statistique, le coût prohibitif du matériel empêcha toute application pratique immédiate.
En 1971, Intel lança le microprocesseur 4004. Cependant, celui-ci ne disposait pas de la puissance de calcul nécessaire pour effectuer les opérations logiques requises par le multiplexage statistique. Lorsque Intel présenta le 8008 en 1972, Chu adapta sa conception au nouveau microprocesseur huit bits et commença des expériences avec soixante-quatre terminaux en entrée. Constatant une fois de plus qu'une seule puce ne fournissait pas la puissance de calcul nécessaire, il repensa son système en utilisant deux 8008 et, dès 1975, disposait d'un multiplexeur statistique fonctionnel prenant en charge soixante-quatre terminaux. Chu déposa avec succès des demandes de brevet en 1976 et 1977 pour ses innovations en matière de multiplexage statistique. Finalement, ni lui ni l'UCLA ne firent valoir leurs droits.

7.5 Codex : Le modem LSI et la concurrence 1974-1975

Fin 1974, la décision de Carr et Pugh d'investir dans la technologie des semi-conducteurs LSI prit une nouvelle dimension.
AT&T lança enfin un modem 9 600 bps : le 209A, disponible en location pour 230 $ par mois. Deux autres concurrents commencèrent également à commercialiser des modems 9 600 bps : Paradyne (M-96 : 6 500 $) et ESE Ltd., une société canadienne (96/QMP : 7 000 $).
Le marché encore plus concurrentiel des modems 4 800 bps comptait au moins une douzaine de concurrents, dont les nouveaux venus de 1974, IBM et Intertel. Codex et Milgo ne contrôlaient plus en exclusivité le secteur très fermé des modems haut débit. L'annonce par IBM de son architecture de réseau système (SNA), offrant une méthode d'accès standard unique et un contrôle de liaison pour les terminaux connectés aux ordinateurs hôtes IBM, était également préoccupante. Bien que ne constituant pas une menace immédiate, cette annonce laissait entendre que les entreprises informatiques convoitaient le contrôle des communications de données, en concurrence avec AT&T. L'avenir s'annonçait sombre pour les fabricants de modems indépendants.

Aussi sombre que fût l'avenir, Forney s'était engagé à ce que le modem LSI soit prêt à être commercialisé à l'automne, période à laquelle la direction attendait l'annonce de Milgo. Pour rappeler qu'ils n'étaient pas les seuls à anticiper l'importance de la technologie LSI, Paradyne annonçait en avril 1975 un modem « tout numérique » 9 600 bps, fabriqué sur commande spéciale pour Datran, destiné à son réseau de données numériques. Il serait vendu en OEM à des prix aussi bas que 2 000 $. Cette annonce ne perturba guère Forney, car il savait que son modem était loin d'être une version simplifiée. Son équipe technique avait collaboré avec leurs homologues de Rockwell pour moderniser considérablement la conception de la série C, et non pas simplement la convertir en LSI comme cela avait été négocié par les « responsables commerciaux ».

Lors du salon Interface de l'automne 1975, Codex, avec un faste à la hauteur de son succès, présenta ses modems de la série L. Ce fut la surprise générale : un modem 9 600 bps (LSI 9600) de la taille d'une boîte à chaussures, pour seulement 8 500 $. Carr se souvient avec enthousiasme :
On s'attendait à une course contre la montre avec Milgo. En fait, on est allés au salon persuadés de voir leur stand, en se disant : « Ouf, au moins on sera au même salon ! » Mais ils n'avaient rien, et ils n'ont rien eu pendant plus d'un an. On les a tout simplement… enfin, ça les a anéantis. Plus tard, des employés de Milgo nous ont raconté que le jour de notre lancement, ils avaient tenu une réunion de 12 ou 13 heures et avaient conclu qu'on les avait mis sur la paille. Ça a été un choc terrible pour eux. C'était un investissement colossal – sans doute le plus gros investissement jamais réalisé par Codex.

La crainte que Milgo ne les devance sur le marché a aveuglé Carr et sa direction quant à l'impact que l'annonce de la série L aurait sur leurs ventes existantes de modems de la série C. Carr se souvient :
Notre problème, c'est que nous avons lancé la série L à l'automne 1975, en pleine crise économique de 1974-1975, et nous n'avions pas encore de production. Nous en avions fabriqué quelques-unes, mais la production n'était pas encore lancée. Les ventes de la série C se sont effondrées, car tout le monde voulait la série L. Résultat : au quatrième trimestre 1975, nous avons frôlé la perte – c'est le moment où Codex a été le plus proche de perdre de l'argent depuis notre redressement en 1972. Ce fut une leçon très dure… Mais nous n'osions pas attendre. Et puis, à notre grand regret, nous avons découvert que nous avions un an d'avance.

En 1976, la technologie QAM lancée par Codex devint la norme internationale CCITT pour les lignes privées à 9 600 bits/s. Si cette normalisation rendit la technologie QAM publique et stimula ainsi la concurrence, elle confirma également le leadership technique de Codex et constitua un coup de maître face à AT&T.

7.6 ADS : Renaissance sous le nom de Micom 1973-1976

En 1973, ADS, jadis étoile montante des communications de données, ferma ses portes. Ni Norred, ni aucun dirigeant de Rockwell prêt à risquer sa réputation sur cet investissement désormais terni, ne parvint à susciter le moindre intérêt, que ce soit pour la poursuite de l'activité ou pour une vente d'actifs à prix bradé. En mars 1973, la direction de Rockwell, lassée de devoir justifier sa tolérance envers une entreprise sans perspective de rentabilité suffisante pour couvrir ne serait-ce que les intérêts de sa dette, renonça à la procédure habituelle de faillite du Chapitre 11 et opta pour une procédure de faillite simplifiée du Chapitre 10 afin d'en finir au plus vite. Rockwell dépêcha un cadre à Londres pour informer Case LTD, son distributeur britannique et unique client important, de sa décision.

Roger Evans, le responsable des communications de données chez Case, et donc des relations avec Rockwell, a d'abord réagi avec consternation. Il s'attendait en effet à apprendre d'un jour à l'autre que Case et ADS avaient décroché un contrat de plusieurs millions de dollars pour des multiplexeurs ADS 670 auprès de la Poste britannique (BPO, devenue British Telecom). Cependant , Evans a rapidement compris que si Case rachetait les droits et les actifs des multiplexeurs à Rockwell, cela lèverait le seul obstacle soulevé par la BPO : les multiplexeurs n'étaient ni approvisionnés ni fabriqués au Royaume-Uni. Cela amorcerait également la transformation de Case, de distributeur à fabricant, une évolution toujours envisagée mais jamais jugée possible. Evans devait absolument rencontrer Norred ; pour que le projet aboutisse, Case et lui avaient besoin de lui.

Norred envisagea lui aussi de reprendre ADS et de persévérer. La faillite effaçant la dette, et donc les intérêts, il y aurait peut-être assez de revenus pour dégager un petit bénéfice. L'hypothèse cruciale reposait sur Case, car sans leur activité, les chiffres ne collaient pas. Ses pensées s'arrêtaient généralement là. L'ingénieur prudent en lui mit fin à ces rêveries et lui rappela qu'il avait besoin d'un emploi. Il se dit qu'il valait mieux appeler Carr chez Codex, qu'il connaissait pour avoir tenté de vendre ADS, et qui lui avait donné l'impression qu'il l'embaucherait si l'occasion se présentait. C'est alors qu'Evan appela.
Evans et Norred sont allés droit au but. Evans souhaitait l'aide de Norred et proposa que ce dernier assiste les avocats d'Evans et de Case afin de recenser les actifs et la propriété intellectuelle nécessaires pour répondre aux besoins courants de Case et obtenir le contrat espéré de BPO. Case prendrait en charge tous les coûts et les responsabilités juridiques liés à la procédure de faillite et, en cas de succès, signerait un contrat avec une société créée par Norred. Mais au fil des semaines, il apparut que leurs efforts avaient été vains. Norred se souvient : Presque en dernier recours, nous avons proposé au liquidateur d'acheter la moitié du stock et d'acquérir une licence de fabricant non exclusive pour la gamme de produits, ce qu'il a accepté .

Apprenant la bonne nouvelle, Norred et Evans se retrouvèrent à l'hôtel d'Evans à Woodland Hills pour fêter l'événement et décider de la suite des opérations. Evans souhaitait rentrer en Angleterre au plus vite avec un contrat signé avec la nouvelle société de Norred afin de le présenter à BPO et de le sécuriser. Evans insista pour que Norred donne un nom à sa société afin de pouvoir créer un en-tête pour officialiser leur collaboration.
Exaspéré, Norred rétorqua : « Pourquoi ne pas simplement l'appeler ma société ? », nom qu'il abrégea ensuite en Micom. Norred se souvient : C'était juste une opportunité commerciale, sans aucun plan d'affaires concret. Je détenais 100 % de la société et j'y avais investi un peu d'argent, je crois 20 000 $, juste pour qu'elle ait un minimum de fonds propres au bilan ; la société était littéralement une filiale de Case.

Pendant les deux années et demie suivantes, Norred et sa petite entreprise, qui ne comptait jamais plus d'une douzaine d'employés, ont survécu en fabriquant et en assurant le service après-vente des anciens produits ADS pour Case, tandis que nous avons un peu tâtonné avec quelques produits à base de micro-ordinateurs ainsi qu'avec d'autres produits d'interface de communication que nous avons essayé de vendre, sans grand succès, il faut bien le dire.

Norred savait qu'il devait créer de nouveaux produits. Dépendant presque entièrement de Case pour son marketing et ses ventes, il a naturellement tenté d'innover progressivement en remplaçant les produits que Case se procurait déjà auprès d'autres fabricants. Il a rarement obtenu de résultats concluants. Désespéré de trouver des produits à créer et à vendre, Norred s'est tourné vers les produits interconnectant les multiplexeurs qu'il commercialisait déjà. Norred se souvient : Les fabricants de mini-ordinateurs étaient tous très médiocres en matière de produits de communication de données. J'ai donc perçu une opportunité de marché. Nous disposions de nombreux multiplexeurs distants et pouvions réaliser des réseaux très performants avec une interface très simple. Le seul problème – et nous avons essayé de le vendre à Data General et à tous les autres – était le manque de support logiciel ; nous n'avons jamais vraiment excellé dans ce domaine. Nous en étions conscients, mais nous n'avons jamais cherché à y remédier, et par conséquent, nous n'avons jamais percé.

Fin 1974, Norred songea sérieusement à quitter le secteur des communications de données pour se consacrer à une activité qui lui plairait davantage : « Je n’ai jamais aimé le secteur des communications de données. » Mais, malgré ses nombreuses tentatives, il revenait toujours à ce qu’il faisait depuis six ans et décida que les opportunités offertes par les communications de données étaient tout simplement trop « intéressantes ». Déterminé à développer Micom, il tenta à nouveau de lever des fonds auprès de sociétés de capital-risque. Il se souvient : 1974-1975 a été, je crois, le point le plus bas jamais atteint par le capital-risque. Franchement, je ne me souviens pas avoir eu plus d'une réunion avec quelqu'un qui s'intéressait à investir dans Micom. Je n'arrivais à capter l'attention de personne. Notre plan d'affaires ne présentait rien de particulièrement unique ou novateur ; nous avions l'air d'un simple suiveur. De par ma nature, je suppose, les chiffres que nous présentions étaient prudents – nous avions tendance à atteindre nos objectifs – et la plupart des investisseurs en capital-risque, à mon avis, les prennent, les divisent par trois ou quelque chose comme ça, et c'est ce qui explique notre échec. J'ai alors décidé de me concentrer sur ce que j'appelle la phase de développement sur mesure de notre activité. La stratégie consistait à trouver des clients prêts à nous payer pour le développement d'un produit de communication de données qu'ils ne pouvaient pas acheter sur le marché libre, mais dont ils avaient tellement besoin qu'ils étaient disposés à payer quelqu'un d'autre pour le concevoir et le fabriquer. La première de ces entreprises s'appelait Datran.

Norred savait que le marketing et la vente n'étaient pas ses points forts. Pourtant, il ne trouvait personne à embaucher ; tous ceux à qui il parlait semblaient trop disposés à dépenser de l'argent qu'il n'avait pas. Alors, tout en cherchant de nouveaux clients pour financer de nouveaux produits, sa source la plus fiable de revenus et d'idées de nouveaux produits restait Case. Evans se souvient : J'étais préoccupé par notre dépendance excessive à l'égard de la R&D de Micom, et Bill peinait à bâtir une véritable entreprise. Il n'avait jamais trouvé auparavant un spécialiste du marketing avec lequel il se sentait aussi à l'aise qu'avec moi. Nous avons donc conclu un accord par lequel Case investirait dans Micom – une participation minoritaire. C'était une opération complexe impliquant également d'autres investisseurs européens. Mon rôle consistait à gérer cet investissement, mais aussi à apporter mon expertise marketing à Micom et, peut-être, à commercialiser ici certains des produits Case développés au Royaume-Uni.

Evans a rejoint Micom en mai 1976, peu avant la finalisation prévue de l'investissement mené par Case. Norred raconte la suite : Je me souviens très bien d'avoir regardé par la fenêtre un jour et d'avoir vu Derek Levell, alors codirecteur général de Case, arriver sur le parking de Micom. Je ne l'attendais pas. Il était là pour m'annoncer la bonne nouvelle : ils rencontraient des difficultés financières imprévues. Ils n'investiraient donc pas dans Micom et, à cause de ces difficultés, ils allaient réduire ou annuler un nombre important de contrats de développement que nous avions avec eux.

En tant que fondateur de Case, Evans aurait pu rentrer en Angleterre, mais « a décidé de rompre le lien et de rester ici malgré tout ». Il s'est concentré sur Datran, qui est rapidement devenu le principal client de Micom, tout en cherchant à en conquérir d'autres. Puis, une autre mauvaise nouvelle est tombée : le 26 août, Datran, qui devait 110 000 $ à Micom, soit 80 % de ses créances, a déposé le bilan. Evans se souvient du choc : « Le jour où ils ont déposé le bilan, nous avons compris que nous avions deux semaines pour trouver des fonds, sinon c'était la fin. »
Norred et Evans se sont efforcés de trouver des investisseurs pour sauver leur entreprise. Ils ont contacté plusieurs sociétés de capital-risque avant d'abandonner l'idée. Ils se sont alors concentrés sur la recherche d'un investisseur institutionnel, espérant obtenir une participation minoritaire, mais à défaut, le rachat de leur petite entreprise de dix personnes. Ils ont contacté Vadic, fournisseur de modems pour bon nombre des mêmes sociétés de représentation commerciale qu'ils utilisaient. Vadic était disposé à les embaucher, mais n'avait aucun intérêt pour le rachat de leur société. Ils ont contacté Case, mais sans succès. Ils ont envisagé d'appeler Carr chez Codex. Un courtier en entreprises les a ensuite présentés à John M. Thornton, président du conseil d'administration de Wavetek, une société récemment en pleine expansion. Thornton a proposé l'investissement à son conseil d'administration, qui l'a refusé. Ne voulant pas laisser passer ce qu'il considérait comme un investissement potentiellement intéressant, il a demandé et obtenu l'autorisation d'investir personnellement dans Micom. En septembre 1976, agissant pour le compte d'un groupe d'investisseurs comprenant David M. Goodman et Martin B. Ortlieb, Thornton accorda un prêt de 35 000 $, investit 2 160 $ et mit à disposition une ligne de crédit pouvant atteindre 200 000 $ en échange de 51 % de Micom. 37 Norred et Evans avaient une fois de plus échappé à la catastrophe.
Sachant que s'ils ne définissaient pas rapidement une stratégie efficace, ils risquaient de revivre le mois précédent, ils s'efforcèrent d'élaborer un scénario à la fois réaliste et susceptible de réussir. La récente vague d'annonces de multiplexeurs statistiques par Codex, Infotron, DCA International et Timeplex rendait leurs TDM obsolètes. Innover dans le domaine des multiplexeurs statistiques impliquait toutefois de devenir un fournisseur de systèmes doté d'importantes équipes commerciales et de service après-vente, une stratégie qu'ils jugeaient hors de leur portée et peu attrayante. Mais miser sur la poursuite de leurs efforts semblait voué à l'échec. Ils envisagèrent de vendre des produits de communication de données bon marché par catalogue, mais décidèrent de maintenir le cap quelques mois de plus, le temps que Norred continue de travailler sur d'autres produits potentiels. Si leurs efforts restaient vains, ils se lanceraient dans la vente par catalogue.

7.7 Certification CPE et recherche informatique II

L'évolution des communications de données a toujours été intimement liée à la redéfinition concomitante d'AT&T et des limites de la concurrence.
En 1974, avec sa plainte antitrust, le ministère de la Justice lançait une offensive frontale visant à démanteler AT&T. La FCC exerçait des pressions pour modifier les règles régissant le raccordement des équipements clients au réseau AT&T, ainsi que celles définissant la frontière entre communications et informatique et déterminant quelles activités seraient réglementées et lesquelles seraient soumises à la concurrence.

Bernard Strassburg, chef du Bureau des opérateurs de télécommunications de la FCC, savait que la bataille concernant les équipements étrangers était loin d'être terminée après le dépôt par AT&T des tarifs PCA le 1er janvier 1969. Étant donné que la FCC n'avait autorité réglementaire que sur les télécommunications interétatiques et les télécommunications intra-étatiques dans les États ne disposant pas de leur propre commission des services publics (PUC), il était quasiment certain que certains États dotés d'une PUC contesteraient le droit des clients à utiliser les équipements de leur choix. La raison était simple. Si les clients achetaient leurs propres équipements, modems ou PABX par exemple, ou se connectaient à un opérateur alternatif comme MCI, les compagnies de téléphone perdaient des revenus et les tarifs des communications locales augmenteraient inévitablement, ces derniers étant subventionnés par les bénéfices réalisés par AT&T sur les équipements installés chez les clients et les appels interétatiques. Ce problème de séparation des services était une conséquence inévitable d'un monopole et d'une comptabilité artificielle qui gonflait les coûts et favorisait la concurrence .

Afin de devancer les mesures étatiques, Strassburg annonça une procédure conjointe avec la NARUC (Association nationale des commissaires aux services publics) le 14 juin 1972. Il précisa que l'objectif n'était pas de réexaminer l'arrêt Carterfone, car la décision avait déjà été prise : les tarifs autorisaient désormais le raccordement d'équipements clients fournis par le client au moyen de PCA. La question était de savoir si, et à quelles conditions, les clients seraient autorisés à fournir leurs propres PCA. Strassburg se souvient : La procédure conjointe examinerait les recommandations de l'Académie nationale des sciences, des comités consultatifs, du Bureau du chef des ingénieurs et toute autre observation. Elle servirait de forum pour régler officiellement les problèmes liés aux PCA et à leur enregistrement, ou à toute autre solution de rechange.

La NARUC et les différents États ne se sont toutefois pas contentés de laisser la décision finale à la seule procédure conjointe. La NARUC et dix-sept commissions des services publics d'État ont mené leurs propres enquêtes sur les dommages pouvant résulter de l'interconnexion d'équipements terminaux appartenant aux clients et entretenus par eux. Pour obtenir les données nécessaires, ils ont dû en faire la demande à AT&T, qui souhaitait appuyer les préoccupations de la NARUC et, idéalement, faire annuler la décision Carterfone. En avril 1973, ils ont publié leurs résultats. Après avoir étudié 1 523 cas de problèmes liés aux équipements terminaux clients, ils ont conclu : Il est clair que l'interconnexion des équipements fournis par les abonnés a eu jusqu'à présent des effets néfastes sur la qualité du service téléphonique.

La NARUC s'est toutefois abstenue de tirer des conclusions. Cinq semaines plus tard, la FCC a indiqué qu'après examen des données, aucune différence statistiquement significative n'avait pu être démontrée entre les équipements fournis par les clients et ceux fournis par les opérateurs téléphoniques.

La Caroline du Nord a ensuite contesté ouvertement le pouvoir de la FCC d'interdire les politiques et les tarifs des télécommunications intra-étatiques (location de lignes téléphoniques). La Commission des services publics du Nebraska a alors déclaré que tout PABX connecté à des lignes intra-étatiques était un opérateur de télécommunications, nécessitant l'obtention d'un certificat d'utilité publique, procédure qui, de l'avis général, prendrait beaucoup de temps. Tandis que la Caroline du Nord portait le combat devant les tribunaux, le Nebraska menait une bataille administrative.

Durant toute cette période, AT&T a poursuivi le déploiement de son programme PCA et, de plus en plus, a défendu sa politique contre les accusations de monopole et d'entente illicite. En 1974, on comptait près d'une centaine de modèles différents de PCA. En janvier 1972, plus de 10 000 DAA, les PCA utilisés avec les modems, étaient en service : la moitié étaient manuels et l'autre moitié automatisés, ces derniers ayant été introduits au milieu de l'année 1970. (En juillet 1978, 160 000 PCA étaient en service.)
Les concurrents ont rapidement commencé à vendre des PCA, affirmant qu'ils étaient moins chers et meilleurs, ce qui, selon eux, prouvait une fois de plus l'entente illicite d'AT&T. (On peut citer comme exemples le système de connexion vocale STC, initialement développé par AT&T – ironie du sort –, et le programme Rochester.) Certains ont également suggéré qu'AT&T mette en place un système d'enregistrement, similaire à celui envisagé par la FCC.

Le 1er janvier 1974, Walter R. Hinchman succède à Stassburg à la tête de CCB. En mars 1974, quelques mois seulement après son départ à la retraite, Stassburg prend la parole lors d'une réunion de la North American Telephone Association (NATA), association regroupant les fabricants indépendants d'équipements de télécommunications et fondée par « Tom Carter » de Carterfone. Il leur conseille alors de « chercher une solution ailleurs que dans la réglementation ».
Compte tenu de l'expertise et de la perspicacité d'une personnalité aussi respectée, il n'est guère surprenant que des actions antitrust privées aient été intentées en nombre record. (Voir l'annexe 6.1 : Nombre d'affaires antitrust en cours contre AT&T.)

Début 1974, la FCC a agi pour protéger sa compétence fédérale en rendant une décision déclaratoire dans le cadre de la procédure de location Telerent, affirmant : primauté en matière d'autorité sur les modalités et conditions régissant l'interconnexion des équipements fournis par le client au réseau téléphonique national.

Les commissions des services publics des États ont été averties de ne pas prendre de mesures annulant ou incompatibles avec les décisions fédérales antérieures relatives à l'interconnexion des équipements et systèmes appartenant aux clients au réseau téléphonique « indivisible ». La commission des services publics de Caroline du Nord a immédiatement interjeté appel de cette décision devant la Cour d'appel des États-Unis pour le quatrième circuit – North Carolina Utilities Comm'n v. FCC, 537 F.2d 787 (4th Cir.). La NARUC et d'autres États se sont rapidement joints à cet appel.

Pendant que le tribunal prenait le temps de rendre une décision sur le différend relatif à sa compétence, la procédure conjointe a recueilli des témoignages.

En octobre 1975, la FCC rendit sa première décision à l'issue de la procédure conjointe. La connexion directe des équipements clients fournis par le client serait autorisée, sous réserve d'enregistrement auprès de la FCC ou d'autocertification. Si les équipements clients répondaient à des critères techniques rigoureux – le programme d'enregistrement de la Commission comprenait 112 pages de procédures et de spécifications techniques – aucun PCA n'était requis. Les PCA restaient toutefois obligatoires pour les équipements clients non enregistrés. Les mêmes parties qui avaient fait appel de la décision concernant Telerent Leasing contestèrent à leur tour le programme d'enregistrement de la FCC. En novembre 1975, la FCC statua que les fabricants pouvaient fournir des circuits équivalents à ceux de la DAA à compter de juin 1976. AT&T fit appel et, en réponse, la FCC reporta la date d'entrée en vigueur au 1er juin 1977.

Début 1976, la Cour d'appel du quatrième circuit, dans l'affaire Telerent Leasing, a statué en faveur de la FCC. La FCC pouvait ainsi prévaloir sur la compétence des États pour imposer des normes téléphoniques nationales. Avant la fin de l'année, la Cour suprême a rejeté un pourvoi sans autre commentaire. En mars 1977, la Cour d'appel du quatrième circuit a jugé que l'enregistrement/certification des équipements par la FCC était légal. Six mois plus tard, la Cour suprême a de nouveau rejeté un pourvoi en cassation. Le pouvoir de la FCC était désormais affirmé et l'enregistrement pouvait remplacer le recours aux PCA (Comités de Certification des Équipements). De plus, AT&T devait désormais certifier ses produits.

Un autre point de désaccord entre la FCC et AT&T concernait les services hybrides, définis dans le cadre de l'enquête Computer Inquiry I. Les services hybrides étaient ceux qui combinaient traitement de données et commutation de messages. Cette définition était devenue cruciale, car AT&T souhaitait clairement pénétrer les marchés du traitement de données et s'opposait à la solution proposée de filiales distinctes. Le 9 août 1976, la FCC publia un avis d'enquête et un projet de réglementation, connu sous le nom de Computer Inquiry II.

Trois ans plus tard, en mai 1979, la FCC publia sa décision provisoire relative à l'enquête informatique II.
Afin de mieux définir les services hybrides, une distinction fut établie entre les services vocaux et les services non vocaux de base. Les services vocaux restaient réglementés, tandis que les services non vocaux de base (à savoir le traitement des données) ne l'étaient pas. Les opérateurs « dominants » pouvaient proposer des services non vocaux de base, mais uniquement par l'intermédiaire de filiales distinctes, lesquelles ne seraient pas soumises à la réglementation. AT&T s'opposa à la création de filiales distinctes, arguant que les avantages liés aux synergies économiques seraient perdus. Le ministère de la Justice s'opposa au principe même de l'extension par la FCC de son autorité, en vertu de la loi sur les communications, aux questions structurelles, faisant valoir que cette loi ne lui conférait pas une telle autorité. La FCC prit ces observations, ainsi que d'autres, en délibéré .

7.8 Codex : Le multiplexeur statistique et la concurrence 1975-1976

Début 1974, après que Carr eut autorisé le développement d'un multiplexeur statistique, Vander Mey recommanda une architecture multi-microprocesseurs.
Bien que probablement biaisée, son intérêt intellectuel portant sur ce type d'architecture, cette recommandation s'inscrivait parfaitement dans la culture d'ingénierie de Codex, une culture qui valorisait les défis techniques. Seul Vander Mey changea d'avis quant aux microprocesseurs à utiliser. Ce revirement entraîna des retards et une tension croissante .

Celui qui ressentait le plus de stress était Forney. Disposant d'une équipe plus talentueuse qu'il ne l'aurait jamais imaginé, Forney commença à douter de ses compétences managériales. Carr, cependant, ne voulait rien entendre des doutes de Forney. Ce dernier ne cherchait pas à se rassurer, mais à obtenir de l'aide pour mettre fin à une situation extrêmement pénible. À l'automne 1975, il conclut qu'un regard extérieur pourrait apporter un regard neuf et des idées que son personnel, épuisé et surmené, ne pouvait plus offrir.

Sachant que Wesley Chu coprésidait le quatrième symposium sur les communications de données qui se tenait à Québec, au Canada, en octobre, Forney s'y rendit dans l'espoir de discuter avec Chu de services de conseil. Apprenant que le multiplexeur de Chu était bien plus modeste que le projet ambitieux de Vander Mey, il conclut à contrecœur qu'ils avaient largement dépassé le stade où un conseil de haut niveau pourrait leur être utile. L'équipe de Vander Mey manquait cependant de compétences pratiques en ingénierie, notamment en matière de lancement de production ou d'élimination du bruit dans leur conception. Forney fit donc appel à des consultants experts lorsque cela était possible, mais l'espoir de succès reposait fondamentalement sur Vander Mey et son équipe. Ils prévoyaient une mise en production au printemps 1976 .

Suite à une présentation au printemps, le lancement du multiplexeur statistique a été lancé début 1976. Le premier objectif de la direction était de susciter l'intérêt des clients pour ce nouveau produit innovant, mais onéreux. Un second objectif consistait à former les équipes commerciales à la vente d'un produit nécessitant une personnalisation, une opération bien plus complexe que la vente de modems sur simple catalogue de prix. Codex a commencé à organiser des présentations clients, en leur laissant des fiches techniques et autres documents d'information. Dès février, les concurrents du TDM disposaient de la documentation de Codex. Si le prix attendu, entre 25 000 et 50 000 dollars, ne représentait pas une menace immédiate pour le TDM, bien moins cher, nombre d'entre eux ont compris qu'ils devaient eux aussi proposer des multiplexeurs statistiques pour rester compétitifs.

À la mi-1976, Codex n'était pas plus près de commercialiser son produit qu'au début de l'année, lorsqu'elle avait commencé à le vendre. Frustré, Carr chercha un avis extérieur de confiance et engagea Lowell Benski, un ancien responsable d'ingénierie avec lequel il avait travaillé chez 3C et qui était désormais consultant, pour mener une étude du programme. Carr se souvient : Il est arrivé et son rapport final était sans appel : « Il faudra encore un an avant de pouvoir commercialiser ce produit. » Je lui ai dit, alors qu'il était assis là : « On y va le mois prochain. » Il m'a regardé et m'a lancé : « Soit vous êtes d'une ignorance crasse, soit vous avez un culot monstre ! »
J'ai rétorqué : « Si on travaille au rythme d'un laboratoire, il nous faudra encore un an, voire plus. Est-ce que ça fonctionne ? Dites-moi, oui ou non, est-ce que ça fonctionne ? » « Oui, ça fonctionne, mais il manque ceci et cela, et cette partie est encore fragile. » J'ai alors conclu : « Alors on y va, et on travaillera jour et nuit chez un client, s'il le faut. » Et c'est ce qu'on a fait.

En septembre 1976, Codex lança les deux premiers modèles de ses multiplexeurs statistiques de la série 6000 : les 6030 et 6040. Le modèle 6030 prenait en charge 124 terminaux et coûtait jusqu’à 30 000 $. Le modèle 6040, disponible à partir de mai 1977, prenait en charge 248 terminaux et coûtait jusqu’à 60 000 $. Comme le souligne Forney : « C’était un véritable tour de force en matière d’architecture informatique ; mais avec le recul, nous avons sans aucun doute visé trop haut. »

Carr espérait sans doute que son plus gros problème était derrière lui lorsqu'il a mis le modèle 6030 aux commandes. En réalité, il l'avait remplacé par un autre problème, tout aussi complexe.
Carr explique : Cette année-là, nous avons changé deux de nos trois directeurs régionaux, des petites mesures comme ça. Le problème, de toute façon, c'était cette mentalité : « Ce n'est pas un modem, c'est de l'informatique. » Deuxièmement, et c'est très pragmatique, ils vendaient des modems comme des petits pains, alors que le multiplexeur statistique (SM) nécessitait du support, il fallait travailler avec le client, configurer les systèmes, faire des appels d'offres, bref, tout le tralala. C'était vraiment trop compliqué. On a essayé des primes par concours, et j'en suis arrivé à ce que j'appelais le mode dissuasif. Ils voulaient savoir de quoi il s'agissait, et je leur ai expliqué que pour tout ce qui était en dessous de leur quota sur le SM, ils perdaient leur commission sur les modems. Et j'ai dit : « Qui ne veut pas faire ça ? » Et ces gars-là ont répondu : « Moi », et « Moi », et j'ai dit : « Au revoir, au revoir. » On a eu une année mémorable, une année de gros turnover sur le terrain.

À la fin de l'année, la concurrence s'est intensifiée, notamment parce que Codex avait mis en garde ses clients contre cette concurrence dès ses premières communications marketing. Codex allait relever le défi. En maîtrisant le multiplexage statistique, Codex avait constitué une seconde gamme de produits performante, complémentaire à ses nouveaux modems LSI, et avait anticipé l'émergence d'un nouveau moteur de croissance dans les communications de données : les réseaux.

7.9 Modems, multiplexeurs et réseaux 1976-1978

Au milieu des années 1970, les marchés des modems et des multiplexeurs ont connu un regain de croissance, contrairement aux prévisions de Frost & Sullivan en 1972 qui annonçaient une stagnation. Les semi-conducteurs et les microprocesseurs LSI ont permis des innovations majeures, offrant ainsi aux clients la possibilité de construire des réseaux de communication de données. L'évolution des communications point à point vers des réseaux multipoints distribués et étendus de traitement de données, avec gestion et diagnostic, répondait parfaitement aux besoins croissants des clients qui installaient de plus en plus d'ordinateurs.

En mars 1977, l'un des plus grands hebdomadaires spécialisés en technologies de l'information titrait : « Communication de données et traitement électronique distribué propulsent les modems vers 200 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel ». Les ventes de modems pour 1976 atteignaient 184 millions de dollars, dépassant largement les 67 millions prévus en 1972. Les ventes de modems haut débit à elles seules s'élevaient à 91,7 millions de dollars. On comprend aisément le succès de Milgo et Codex. L'article soulignait que la croissance de l'année suivante serait portée par la mise en réseau et le traitement distribué. (Pour une analyse du paysage concurrentiel, voir l'annexe 5.2 : Enquêtes Datapro sur les multiplexeurs et les modems de 1976 et 1980.) Chacune des entreprises leaders du secteur de la communication de données a réagi différemment à cette dynamique de marché. L'ensemble de leurs décisions et actions a constitué un réseau, ou une population, connu sous le nom de Communications de données. Dans le domaine des communications de données, on trouvait des réseaux plus étroitement interconnectés tels que les modems ou les multiplexeurs, et même au sein de ces réseaux, il existait des sous-populations ou des secteurs tels que les modems haut débit par rapport aux modems commutés.

Intertel

Début 1973, Jerry Holsinger commença à s'interroger sur la capacité d'Intertel, l'entreprise qu'il avait fondée en 1970, à rivaliser avec des concurrents tels que Codex, son ancien employeur, ou même Milgo. Doutant de pouvoir poursuivre la croissance de l'entreprise grâce aux ventes OEM comme initialement prévu, il interrogea de grands utilisateurs finaux pour savoir s'ils rencontraient des problèmes non résolus. De ces discussions avec des entreprises comme Manufacturers Hanover Trust Company et Eastern Airlines émergea un problème majeur. Holsinger se souvient : Autrefois, avec les liaisons point à point, il y avait des techniciens qualifiés aux deux extrémités de la ligne. En cas de problème, on appelait le technicien à l'autre bout du réseau, qui sortait ses panneaux de brassage et son matériel de test, et on pouvait régler le problème ensemble. Dans un réseau multipoint, les opérateurs à distance, derrière leurs terminaux, n'y connaissent rien. On se retrouvait donc dans un environnement où les seuls techniciens compétents étaient sur site, et où, en cas de panne, on ne se disait plus : « Tant pis, on ne lance pas notre traitement par lots aujourd'hui, on le fera demain. » Non, c'était plutôt : « Ça ne marche pas. » La banque ne pouvait plus effectuer de transactions, la compagnie aérienne ne prenait plus de réservations, et c'était vraiment comme ça. Les gens commençaient à comprendre qu'ils avaient des problèmes.

En collaboration avec Gunther Kempun, leur contact chez Manufacturers Hanover Trust Company, les ingénieurs d'Intertel ont conçu une carte de diagnostic destinée à leurs modems ; des modems dotés également d'une fonction de secours par ligne commutée pour rétablir les lignes défectueuses, se souvient Holsinger. Si je me souviens bien, on a vendu des fiches techniques photocopiées au bon vieux Gunther Kempun, parce que c'était un vrai pionnier. Vous savez, on vend tout ce matériel de pointe aux pionniers, à ceux qui veulent être à la pointe de l'innovation, et ils sont enthousiastes parce qu'ils ont une influence sur votre produit. Alors, si vous tombez sur la bonne personne, l'interaction devient dynamique et il est vraiment conquis. Du coup, en 1973, on lui a vendu nos premiers produits.

Au départ, la vente de produits de contrôle de réseau s'est avérée très difficile. En 1974, les ventes de ces produits n'ont pas compensé la perte de deux grands équipementiers et sont restées stables par rapport à 1973, à 3,4 millions de dollars. En 1975, les produits de réseau ont commencé à trouver leur public et 1976 et 1977 ont été d'excellentes années, avec des ventes avoisinant les 20 millions de dollars. Intertel s'était imposé comme leader de la transition vers les modems réseau. En 1978, juste avant le salon TCA, l'entreprise a publié une publicité invitant les clients à demander à leurs commerciaux Codex, Milgo ou Paradyne s'ils pouvaient proposer des fonctionnalités équivalentes à celles des modems Intertel. Matt Kinney, de Milgo, se souvient avoir remercié Holsinger. En arrivant à ce salon, je me suis précipité pour le remercier d'avoir légitimé mon entreprise dans le secteur de la gestion de réseaux, car le leader du secteur avait affirmé que nous y étions présents. J'ai rattrapé Art Carr, nous sommes allés boire une bière ensemble et on a bien rigolé.

Mais à ce moment-là, Holsinger avait décidé qu'il en avait assez. Il se souvient : Après mûre réflexion, j'ai dit : « Je veux recruter un président, quelqu'un qui soit un bon marketeur, un manager expérimenté, bref, quelqu'un qui ait toutes les qualités requises, et me laisser me concentrer sur de nouveaux projets. » Nous avons donc lancé une recherche ; pendant environ 18 mois, nous avons trouvé la perle rare et avons finalement embauché un certain Sy Rosen, ancien d'IBM en marketing et titulaire d'un MBA de Harvard. Sur le papier, il avait dirigé une division de General Instruments et possédait même une licence de physique, ce qui, à mon avis, était un atout précieux pour mettre les gens à l'aise dans le monde technique. Les littéraires ont souvent du mal avec les techniciens. Bref, sur le papier, cet homme était parfait : charismatique, professionnel, bref, le profil idéal.

Rosen a pris la direction de l'entreprise en mai 1978 et, neuf mois plus tard, Holsinger, alors président-directeur général, a compris qu'il avait commis une erreur. Holsinger se souvient : Il était clair que soit il partait, soit l'entreprise allait faire faillite. J'ai donc fait mon travail, il est parti et j'ai repris ma place. C'était difficile, car je n'avais pas vraiment envie d'y retourner à ce moment-là.

Communication de données générale

En 1973, General DataComm a commencé à étudier la possibilité de fabriquer un modem 201 d'Intertel sous sa propre marque. Bob Smith se souvient : Pour diverses raisons, l'affaire n'a pas abouti. Cependant, ils connaissaient notre carte de diagnostic et y avaient accès. Lors du salon ICA de La Nouvelle-Orléans en 1974, la face avant de leur carte de diagnostic était identique à la nôtre. Intertel était donc présent sur le marché des systèmes de diagnostic, et son premier client à remporter un contrat fut Manufacturers Hanover Trust Company. Nous avions soumissionné contre eux, mais nous avons perdu de plusieurs dollars. On m'a dit plus tard qu'ils avaient racheté le contrat. Par la suite, Intertel a connu un grand succès à Wall Street. L'entreprise dominait le secteur des communications de données.

Reconnaissant l'importance du diagnostic dès ses débuts, la direction a investi dans de nouveaux produits. Cependant, comme c'est souvent le cas, les ingénieurs passent d'une entreprise à l'autre, emportant souvent leurs idées avec eux, ou bien les entreprises innovent progressivement en s'appuyant sur le succès des autres. Smith se souvient : Vers 1976, un collègue est parti chez Paradyne. Il a emporté avec lui toutes ses idées de diagnostic. Lors d'un salon professionnel, ils sont arrivés sur leur stand avec une petite cassette qui diffusait des images impressionnantes sur un écran ; c'était le début de leur système Analysis. Quelque temps plus tard, j'ai interviewé un ancien employé des Laboratoires Bell. Voici son récit : « On a observé le marché et on a vu Intertel vendre tous ces systèmes de diagnostic. On a fait une étude et on a conclu qu'il y avait un réel besoin d'un bon modem réseau de diagnostic. » Ils ont donc développé le Dataphone II. Je suis convaincu que le Paradyne Analysis, le Dataphone II d'AT&T, le DMS d'Intertel, puis les concurrents comme Milgo et Codex, qui ont vu venir le jour, ont tous vu le jour chez General DataComm.

Paradyne

En 1972, la direction de Paradyne entreprit une transformation radicale qui allait métamorphoser l'entreprise, alors en difficulté pour dépasser quelques millions de dollars de chiffre d'affaires, en l'un des leaders mondiaux de la fourniture de modems. Elle remporta un contrat avec Datran pour le développement conjoint d'un modem LSI 9 600 bps, quelques mois avant que Codex ne commence sa collaboration avec Rockwell. Fin 1973, la direction prit conscience de la nécessité de recruter un président expérimenté. L'embauche de Robert Wiggins en avril 1974 s'avéra un choix judicieux. Wiggins allait diriger Paradyne pendant plus de dix ans. Fort de treize années d'expérience en marketing et développement de produits chez IBM, d'une expérience au sein d'une société de temps partagé et, plus récemment, à la tête de la division Systèmes d'information de GTE (une division visant à regrouper plusieurs sociétés de communication de données et une entreprise de mini-ordinateurs en une entité cohérente), Wiggins comprenait parfaitement l'importance d'un modem LSI 9 600 bps. En 1975, Paradyne commença à livrer des modems à Datran et, début 1976, remporta un nouveau contrat d'une valeur de 5,2 millions de dollars. Pour tirer parti des opportunités qui se présentaient, Wiggins engagea Jay Hill, un vice-président expérimenté du marketing, qui partagea sa vision de la réussite d'une entreprise. Début août 1976, Hill, « séduit » par Wiggins et ancien employé d'IBM, qui avait ensuite connu une brillante carrière dans les ventes et le marketing chez Inforex, une entreprise de traitement de données très prospère, rejoignit l'entreprise avec l'enthousiasme d'un nouveau venu. Il fut rapidement confronté à une dure réalité. Hill se souvient : Je n'avais pas vraiment saisi la gravité du problème quand ils s'agitaient dans les couloirs en criant : « Mon Dieu, Datran vient de déposer le bilan ! On a combien de stock ? Ils nous doivent combien ? Tout est sous séquestre ! » et autres choses du genre. Mais là n'était pas l'essentiel. Le plus important, c'était de savoir si on allait survivre à la perte de notre chiffre d'affaires et des bénéfices qui en découlaient. Bob est entré dans mon bureau, laconique, et m'a dit : « Il nous est arrivé un coup dur. Notre plus gros client est parti et il faut compenser. Au boulot ! »

Hill se plongea dans le travail, se souvenant : Quand j'ai vu tous mes subordonnés directs, j'étais terrifié. À vrai dire, j'ai dit à ma femme : « Ne déballe pas tes affaires. Ça risque de mal tourner. Ces abrutis sont d'un autre monde, et je suis mort de peur. » J'ai appelé un ami qui avait travaillé avec moi chez IBM et Inforex, un type vraiment fiable et bien. Il s'appelle Jerry Kendall, et je lui ai dit : « Jerry, j'ai besoin de quelqu'un en qui je puisse avoir confiance. Je suis là depuis 30 jours, et personne ne parle ma langue. J'ai besoin de quelqu'un qui puisse me dire ce que dit le client pour que je comprenne. Je te traiterai bien. Viens, s'il te plaît. » Il m'a fallu un mois pour le convaincre .

Wiggins, toujours imperturbable, n'a jamais perdu confiance. Il se souvient : Nous disposions d'une technologie LSI qui nous permettait de construire un modem 9600 bits par seconde, je crois, à un coût inférieur à celui de tous nos concurrents, et nous étions très agressifs dans la tarification de ces produits, car la technologie le permettait, et nous devions gagner des parts de marché, car nous devions faire des affaires.

Au cours des deux années suivantes, Hill a commencé à constituer une force de vente comparable à celle d'IBM, s'appuyant principalement sur un marché en pleine expansion pour les modems point à point haut débit. Fin 1977, le département d'ingénierie a mis au point un nouveau produit permettant à Paradyne de vendre des réseaux de modems avec gestion et diagnostic de réseau. Le système de gestion de réseau Analysis a propulsé Paradyne au rang de fournisseur répondant au besoin émergent des grandes entreprises de connecter leurs ordinateurs et périphériques dispersés en réseaux en ligne. Hill se souvient d'Analysis comme d'une « innovation majeure, un élément qui a véritablement donné un élan décisif à Paradyne ». Il précise : Après 1978, nous vendions un modem Analysis à une grande compagnie d'assurance comme Hancock, et 100, 200, voire 300 modems étaient expédiés. À cette époque, le prix des modems jouait un rôle crucial dans le succès de Paradyne. Le prix catalogue d'un modem 4800 était alors de 3 000 $, et nous les vendions en quantité raisonnable à 2 400 $ l'unité, avec une offre très compétitive. C'était en 1978-1979, et nous arrivions tout juste en dessous de 2 000 $, ce qui faisait chuter notre marge brute à 50 %.

Le succès rencontré dans le domaine des modems ne s'est toutefois pas traduit par une maîtrise du multiplexage statistique. Wiggins se souvient de sa relation avec Case, l'entreprise pour laquelle Evans de Micom avait travaillé et dont la technologie de multiplexage avait débuté avec ADS : Conscients des difficultés de financement des programmes de développement dans tous les domaines technologiques, nous avons entrepris de nouer une relation de travail. Case disposait d'une excellente technologie de multiplexage. N'étant pas présents sur le marché américain, et leur fournissant nos modems, nous leur avons proposé un accord de principe. Cet accord permettrait à Case de rester compétitif sur le marché des modems haut débit, et à Case de nous maintenir compétitif sur celui du multiplexage statistique. La collaboration s'est bien déroulée pendant un certain temps, nos ventes de multiplexeurs étant satisfaisantes. Puis, Case a décidé de s'implanter sur le marché américain en rachetant l'ancienne société Rixon, devenant ainsi un concurrent.

En juillet 1978, Paradyne est devenue une société cotée en bourse ; vendant des actions à 10,00 $ l'unité, levant environ 5,9 millions de dollars et atteignant une valorisation boursière de 30 millions de dollars.

Milgo

Tout au long des années 1970, Milgo est resté leader du marché des modems grâce à son avantage de pionnier et à l'absence d'erreurs. Mais ce n'est pas tout, comme l'explique Kinney : J'attribuerais une partie de la croissance de Codex, et de la nôtre aussi, à l'immensité du marché et à son potentiel tel qu'aucune entreprise ne pouvait croître suffisamment vite pour l'absorber entièrement. Il était impossible de le dominer. Pendant plusieurs années, les équipes commerciales de Codex et la nôtre ne se sont même pas rencontrées. Chacun exploitait des opportunités différentes. Leurs efforts étaient tels qu'ils étaient, tout comme les nôtres, extrêmement limités pour maintenir leur rythme de croissance. Je ne pense pas que la concurrence soit devenue un véritable facteur dans ce secteur avant le milieu des années .

Mais ensuite est arrivé Paradyne et la concurrence sur le marché. Kinney se souvient : Paradyne, se considérant comme un nouvel arrivant sur le marché, a fait comme la plupart des nouveaux venus : il a drastiquement cassé les prix. Les utilisateurs ont ainsi réalisé qu'ils pouvaient trouver des produits équivalents à des prix bien inférieurs. Comme on pouvait s'y attendre, Paradyne a alors commencé à nous faire concurrence, et la concurrence est devenue un véritable enjeu dans le secteur.

Milgo n'hésitait pas à exploiter ses avantages, réels ou perçus. Dès juillet 1971, Milgo avait tenté d'étouffer la concurrence en intentant une action en contrefaçon de brevets contre Rixon Electronics et autres, affirmant que trois de ses brevets avaient été violés, notamment ceux de ses modems 2400 bps et 4800 bps. Preuve que d'autres pouvaient adopter la même stratégie, en décembre 1974, Western Electric, une division d'AT&T, a poursuivi Milgo, invoquant la contrefaçon de dix brevets de modems. Après avoir consulté le ministère de la Justice, qui avait déposé le mois précédent une plainte pour pratiques anticoncurrentielles contre AT&T, Milgo a contre-attaqué en février 1975, l'accusant de violation du décret de consentement de 1956 relatif aux redevances sur les brevets de fabrication de modems.

Codex a involontairement contribué à la confusion après avoir obtenu son brevet sur la structure du signal QAM en 1975. Forney se souvient : La période la plus dangereuse pour une entreprise, c'est l'obtention d'un brevet. On se dit : « Ça doit valoir quelque chose », et la tentation est grande de le faire valoir. C'est ainsi que nous avons obtenu ce brevet. Milgo utilisait manifestement cette technologie. Ils n'étaient pas les seuls, mais finalement, sans trop savoir quoi faire, nous leur avons écrit : « Nous avons obtenu ce brevet, et il semble que vous l'utilisiez. Nous devrions en discuter. » Plus tard, des représentants de Milgo nous ont dit qu'ils avaient reçu cette lettre et que le fait qu'elle soit envoyée en recommandé les avait particulièrement marqués. Ils ont donc pris cette lettre avec une certaine paranoïa, y voyant le prélude à un procès.

Après des années de lenteur, les confrontations juridiques s'accélérèrent. En janvier 1976, le tribunal donna raison à Milgo dans son procès en contrefaçon de brevet contre Rixon et al. Sans laisser le temps à ses adversaires de se demander ce qu'ils allaient faire, dix jours plus tard, en février 1976, Milgo poursuivit AT&T en justice, demandant des injonctions pour empêcher Western Electric de fabriquer et AT&T de distribuer ses modems 4800 bps et 9600 bps. Milgo poursuivit également Yellow Freight Systems du Kansas, utilisateur des modems Codex 9600 bps, l'accusant de violation de brevets. Enfin, Milgo poursuivit Codex en justice, demandant un jugement déclaratoire, car les brevets de Codex violaient les siens. Codex répliqua presque immédiatement en déposant des plaintes contre Milgo à Miami et à Boston en mars. À propos du comportement de Milgo, Forney propose : Je pense que leur implication dans ce procès était vraiment une idée de dernière minute. Leur préoccupation principale était AT&T, mais ils avaient aussi un problème avec le brevet de Codex sur la structure du signal. C'est intéressant de voir comment les choses commencent. Rétrospectivement, c'était une grave erreur de la part de Milgo de nous poursuivre. Ils avaient de nombreux leviers chez AT&T et ils les ont harcelés sans relâche. Finalement, nous nous sommes révélés être un adversaire bien plus redoutable.

Plus tard dans le même mois de mars, la Cour fédérale a donné raison à Milgo et a ordonné à Western Electric de se défendre contre les allégations de violations formulées par Milgo au titre du décret de consentement de 1956 avant d'examiner la plainte déposée par Western Electric contre Milgo. En avril, Milgo a réclamé à la Cour fédérale 44 millions de dollars de dommages et intérêts pour préjudice subi, selon elle, « en raison de violations présumées des lois antitrust et de la concurrence déloyale dont auraient été victimes Western Electric, AT&T et le système Bell dans le cadre de l'octroi de licences de brevets de modems et de la vente et de la location de modems ».

Puis, comme si Milgo n'avait pas déjà suffisamment de soucis juridiques, le 8 novembre 1976, Applied Digital Data Systems (ADDS), fabricant de terminaux informatiques réalisant un chiffre d'affaires de 17,8 millions de dollars, annonça une tentative de rachat de Milgo, proposant un échange d'actions d'une valeur d'environ 50 millions de dollars – soit une prime de 15 millions de dollars par rapport à la valorisation boursière de Milgo. Milgo, bien plus importante et considérée comme en difficulté après une chute de 56 % de ses bénéfices pour l'exercice 1975, même si son chiffre d'affaires s'élevait encore à 40,4 millions de dollars, rejeta l'offre deux jours plus tard, affirmant qu'elle n'était « pas dans l'intérêt des actionnaires et ne reflétait pas les perspectives à long terme de l'entreprise ».Après des semaines de manœuvres dilatoires, le 1er décembre, Milgo, dans une tentative de contrer ADDS, annonça son intention de vendre 312 000 actions à son partenaire britannique, Racal Electronics. ADDS a immédiatement déposé une requête en référé pour bloquer la vente, requête que le tribunal a émise le 9 décembre. Les manœuvres se sont poursuivies et, le 7 février 1977, Racal et ADDS revendiquaient chacun 45 % des actions de Milgo. Le 18, Racal semblait contrôler plus de 50 % des actions de Milgo et, le 23, ADDS a cédé ses actions à Racal, mettant ainsi fin à l'action hostile et permettant à Racal de devenir propriétaire de Milgo pour 62 millions de dollars. ( Les autres batailles juridiques de Milgo se sont terminées par un accord à l'amiable avec AT&T et, en juin 1981, l'entreprise a perdu ses procès contre Codex.)

Les entreprises de multiplexage ont dû relever différents défis pour répondre aux besoins de leurs clients en matière de mise en réseau, de concurrence et de dynamique organisationnelle propre.

Timeplex

Fin 1973, Timeplex fut l'une des dernières entreprises technologiques à entrer en bourse. Malgré cela, les fonds levés ne lui assurèrent pas le succès. Botwinick se souvient : L'entreprise était en situation d'insolvabilité à la fin de l'exercice fiscal, en juin 1976. Les auditeurs avaient constaté que les actifs étaient largement surévalués. Tous les bénéfices étaient immobilisés dans des actifs surévalués, et il n'y avait plus de direction. C'était aussi simple que cela. Quoi qu'il en soit, l'entreprise a lutté pour survivre tout au long de l'année 1976, Allen & Co. faisant pression sur Chemical Bank pour maintenir l'activité.

Afin de satisfaire la banque, une tentative de vente de l'entreprise fut entreprise. Codex et Milgo vinrent examiner la société. Aucun des deux ne jugea sa valeur suffisante pour faire une offre. Cependant, ni les mauvais résultats financiers de Timeplex ni le manque d'intérêt des acheteurs potentiels n'empêchèrent une lutte de pouvoir pour le contrôle de l'entreprise de se développer entre les banquiers d'affaires, Allen & Co., la direction et, finalement, un groupe mené par Botwinick. Au printemps 1977, Botwinick avait épuisé ses ressources financières pour acheter suffisamment d'actions de Timeplex et mettre fin au conflit.
Le 27 juin 1977, il devint président du conseil d'administration et directeur général. Botwinick se souvient : La deuxième semaine de mon arrivée, j'ai déjeuné avec les gars de Chemical et de United Jersey Bank. À la fin du repas, ils m'ont dit : « C'est très intéressant. Vous êtes le premier dans cette boîte à qui on parle qui semble savoir de quoi il parle, mais ça suffit. Vous avez 60 jours pour nous dire comment on va récupérer notre argent, sinon… » Je ne sais pas ce que ce « sinon » aurait signifié, car ils n'avaient aucune possibilité de fermer boutique. Du coup, je n'y ai pas prêté trop attention. Par contre, j'étais moi-même au bord de la faillite.

Botwinick entreprit immédiatement un recouvrement intensif des créances impayées afin de dégager des liquidités indispensables. Il découvrit alors que l'entreprise avait expédié des produits défectueux pour comptabiliser des ventes, des produits qui devaient être remplacés. Il commença ensuite à vendre tous les actifs ayant encore de la valeur. Au total, Botwinick récupéra suffisamment de fonds pour rembourser les banques et se donner un peu de répit. Il examina ensuite attentivement le Dynaplexer, un concentrateur multiplexeur statistique récemment commercialisé, compatible avec ses TDM mais dépourvu de ports pour terminaux ou ordinateurs. Tout en proposant à sa large clientèle installée la possibilité de passer à la dernière technologie de multiplexage,
Botwinick se souvient : J'ai examiné de près le DynaPlexer et j'ai réalisé qu'il était fondamentalement erroné. Premièrement, ils n'avaient pas les compétences nécessaires pour le développer. C'était trop complexe. Ils manquaient de compétences en développement logiciel. Ils ne comprenaient rien au développement de logiciels pour microprocesseurs ; c'était un produit emblématique d'une ancienne entreprise de matériel informatique. Deuxièmement, le concept était défectueux, car les anciens TDM des sites distants étaient tous câblés. Impossible de les configurer à distance. Le produit n'allait pas se vendre. De plus, ils n'auraient jamais réussi à le faire fonctionner. Nous avons considérablement repoussé le calendrier de livraison. Nous avons annoncé que nous repensions le produit et que nous y intégrions de nombreuses nouvelles fonctionnalités innovantes.

Constatant que le Dynaplexer n'était pas commercialisable, et ne le serait peut-être jamais, Botwinick se tourna vers le développement d'un multiplexeur statistique autonome à microprocesseur. Investissant d'innombrables heures avec une détermination que seule la nécessité peut inspirer, Botwinick et ses nouveaux ingénieurs créèrent les Microplexers Série I, lancés en 1978. Puis, coup de chance, Western Union, située à deux pas, décida d'abandonner le développement d'un multiplexeur statistique concurrent de Codex. Botwinick saisit l'opportunité et recruta une équipe qualifiée qui se mit immédiatement au travail pour développer un produit destiné à remplacer le Microplexer Série I, aux fonctionnalités limitées. Le Microplexer Série II fut lancé en 1979. Botwinick se souvient : Le lancement de la Série I a été un véritable tremplin pour notre activité. En fait, il a même stimulé les ventes de nos anciens TDM, qui représentaient encore l'essentiel de notre chiffre d'affaires. À ce moment-là, nous avons recruté des employés de Western Union, qui s'étaient retirés du secteur du StatMux. Ils ont pris en charge le développement de la Série II. Or, la Série II était notre premier produit réseau, et c'est sur ce modèle que nous avons bâti notre entreprise.

Infotron

Début 1976, lorsque James Hahn, fondateur et président d'Infotron, découvrit la documentation du multiplexeur statistique Codex Série 600, il sut immédiatement qu'il leur fallait en développer un. Pour ce faire, il fallait recruter un responsable d'ingénierie spécialisé dans les microprocesseurs, car aucun membre de l'équipe ne connaissait quoi que ce soit à ces ordinateurs miniatures. En discutant avec sa femme, Leigh, qui travaillait encore chez Ultronic Systems (l'entreprise qu'il avait quittée pour fonder Infotron), de la possibilité de trouver une telle personne, elle leur suggéra de rencontrer Bill Dambrackas, un jeune ingénieur qui venait de développer un terminal spécialisé pour l'affichage des cours boursiers pour les sociétés de courtage, utilisant des microprocesseurs Motorola 6800. La démarche de Hahn ne pouvait pas mieux tomber. GTE, sous la direction de Wiggins, était en train de fusionner Ultronic Systems et plusieurs autres entreprises pour former une division Systèmes d'information, qui serait installée dans les locaux de l'entreprise de mini-ordinateurs californienne rachetée. Dambrackas ne souhaitait pas déménager. L'idée de travailler à quelques rues de là, tout en relevant le défi de gérer un projet de multiplexage statistique de grande envergure, a rendu la décision facile. Dambrackas a rejoint Infotron en mars avec pour mission de livrer le produit avant la fin de l'année.

Dambrackas savait qu'il ne pouvait pas se permettre de concevoir un système entièrement nouveau et qu'il devait réutiliser au maximum les circuits et boîtiers TDM existants. Si leurs TDM existants pouvaient être transformés sur site en multiplexeurs statistiques, Infotron risquait fort de faire capoter le projet ambitieux de Codex. Consignes : simplicité et respect des délais.

Dambrackas a renforcé l'équipe d'Infotron en recrutant des personnes d'Ultronic Systems et s'est mis au travail. En octobre, ils ont annoncé le Supermux 780, pour un prix de base d'environ 6 000 $, à condition de disposer des modules TDM d'Infotron. Certes, il était loin d'égaler le produit du Codex 6030, mais il offrait néanmoins à un acheteur intéressé une alternative beaucoup moins coûteuse pour tester cette nouvelle technologie. Dambrackas se souvient : Bien que Codex ait proposé une conception révolutionnaire, en repartant de zéro pour l'ensemble du produit, l'entreprise a rencontré de nombreuses difficultés et problèmes de démarrage. Par conséquent, malgré l'annonce de leur produit, nous avons finalement réussi à le commercialiser et à surpasser largement Codex. Ce fut un véritable succès pour Infotron.

Signe de cet impact, au cours des trois années suivantes, plus de 3 000 Supermux ont été vendus, contre seulement 950 Codex 6030 et 6040. En valeur, cependant, les ventes de Codex ont dépassé celles d'Infotron. Dambrackas commente la situation : Codex a rapidement sorti le 6010, un modèle plus abordable. Il était moins cher et plus simple. Mais au départ, ils pensaient sans doute que les multiplexeurs statistiques seraient vendus comme un produit de luxe, sans se douter qu'il tomberait si vite dans l'oubli et deviendrait un élément incontournable de la transmission de données. C'est fou comme ces appareils, initialement considérés comme des produits d'exception, finissent par devenir aussi courants que les modems.

Sous la direction de Dambrackas, Infotron lança une gamme de multiplexeurs statistiques au cours des années suivantes. Début 1979, il fut contacté par des chasseurs de têtes pour une nouvelle opportunité. En juin 1979, Dambrackas quitta Infotron pour prendre la direction des efforts de Milgo en matière de développement de son propre multiplexeur statistique, en tant que directeur des produits de réseaux de données.

7.10 Micom : Le multiplexeur statistique 1976-1978

Après le financement de dernière minute obtenu en septembre 1976, Evans savait qu'il devait trouver un produit viable pour que Micom puisse se défaire de son passé peu prometteur. Afin de dénicher une idée de produit convaincante, il commença à contacter ses représentants commerciaux. Lors d'un de ces appels, il apprit que Gibraltar Savings and Loan, à Los Angeles, possédait un mini-ordinateur Data General et souhaitait desservir ses bureaux de San Francisco et de Fresno en générant en ligne des actes hypothécaires et des titres de propriété. Le représentant commercial avait convaincu le client d'utiliser les terminaux mobiles de Micom (TDM), affirmant qu'ils permettraient de gérer trois terminaux et une imprimante dans chaque bureau grâce à des modems 9 600 bps. Evans informa le client que l'utilisation des TDM était impossible. Il raconte la suite : Je suis donc reparti, d'abord après m'être fait un ami pour la vie, car pour la première fois, le client avait parlé à un vendeur qui lui avait refilé un produit inutile plutôt qu'utile. Ensuite, je suis reparti en me disant : « Si on pouvait résoudre ce problème, on aurait une vraie entreprise. » Enfin, j'avais au moins appris suffisamment de cette personne pour savoir que plusieurs autres personnes dans le coin comptaient faire la même chose. J'étais donc stupéfait, d'une manière que je n'aurais peut-être pas été si j'avais grandi avec ça : ces mini-ordinateurs étaient utilisés partout pour des applications professionnelles. Leur utilisation se répandait comme une traînée de poudre, et certains utilisaient même des multiplexeurs pour certaines tâches. Plusieurs choses étaient évidentes. Premièrement, ils avaient absolument besoin d'une retransmission en cas d'erreur, ne serait-ce que pour être utilisables. Deuxièmement, ils payaient une fortune pour des modems 9 600 bits/s divisés en quatre canaux 2 400 bits/s, les terminaux communiquant de manière aléatoire dans un seul sens et sporadiquement dans l’autre. Le trafic de données était donc minimal, et c’était le cas typique où un multiplexeur statistique prenait tout son sens.

Dans un éclair de génie, Evans imagina vendre des multiplexeurs statistiques aux utilisateurs de mini-ordinateurs. Son intuition était si forte et si certaine qu'il supposait que d'autres avaient également perçu cette opportunité, et que si ce n'était pas le cas, cela ne saurait tarder. L'immensité de ce qu'il ignorait, de ce qu'il devait apprendre et de tout le travail qu'il restait à accomplir avant de savoir précisément ce que Micom devait faire et à quel moment, occupait toutes ses pensées et ses émotions. Quant aux détails, comme la nécessité de trouver un client prêt à financer le développement sans en conserver les droits (car Micom n'avait pas les fonds nécessaires pour développer et commercialiser un multiplexeur statistique), ce n'étaient que des détails, qui seraient réglés en temps voulu. Une telle certitude face à tant d'incertitudes aurait pu décourager un entrepreneur moins expérimenté et moins sûr de lui, mais Evans savait qu'il tenait une idée géniale et il n'allait pas la laisser filer.

Evans a d'abord cherché à confirmer que la situation de Gibraltar n'était pas un cas isolé, que la croissance de l'utilisation des mini-ordinateurs pour la gestion des sites distants était importante et négligée par les autres fournisseurs de multiplexeurs. À sa grande surprise, le potentiel s'est avéré bien plus vaste qu'il ne l'avait imaginé. Il a également appris que les intégrateurs de systèmes vendaient et installaient la plupart des mini-ordinateurs et qu'ils exigeaient une marge de 40 % sur le prix catalogue – une politique de remises que Micom devait vraisemblablement proposer également. De plus, les liaisons téléphoniques entre les terminaux et l'ordinateur étaient généralement beaucoup plus courtes avec les mini-ordinateurs qu'avec les ordinateurs centraux. Des liaisons téléphoniques plus courtes impliquaient des lignes moins coûteuses et des économies moindres justifiant l'achat d'un multiplexeur statistique. Evans se souvient : Au fil de mes échanges avec des clients potentiels, j'en suis arrivé à la conclusion que le marché réel se situait probablement autour d'un prix catalogue d'environ deux mille dollars pour un boîtier quatre canaux. Nous avons également constaté que, contrairement à Codex et Milgo qui comptaient sur un technicien spécialisé en communications pour installer leur matériel, nous allions dépendre des intégrateurs de systèmes ou du client final lui-même, deux acteurs qui n'y connaissaient rien. La simplicité d'utilisation et les outils de test intégrés étaient donc absolument essentiels, et l'auto-installation primait sur tout le reste.

Vint ensuite le défi de trouver un client pour financer le développement. Par un heureux hasard, un client existant, Reynolds & Reynolds (RR) de Dayton, dans l'Ohio, recherchait un appareil permettant de connecter les terminaux de ses concessions automobiles à leurs mini-ordinateurs. Ils avaient un fournisseur potentiel d'un produit très basique qui pourrait convenir et ont interrogé Micom pour savoir s'ils pouvaient proposer un meilleur produit au même prix avantageux. Si Norred et Evans avaient des doutes quant à la viabilité du marché qu'ils envisageaient, ils furent dissipés lorsqu'ils demandèrent à RR combien d'unités ils souhaitaient acheter. Norred se souvient : Ils ont dit : « Eh bien, il nous en faudra certainement au moins 1 000. » Pour nous, 1 000 unités de quoi que ce soit, c'était tout simplement inconcevable. Dans notre secteur, on ne vendait jamais 1 000 unités d'un même produit.

Norred commença à évaluer les options de conception sans savoir comment résoudre un problème connu sous le nom de « contrôle de flux ». Lorsque trop de terminaux souhaitaient envoyer des données simultanément, une solution était nécessaire pour stocker les données excédentaires, probablement à l'aide de puces mémoire coûteuses. À la surprise de Norred, les mini-ordinateurs disposaient d'une commande « arrêter le terminal » qui empêchait les terminaux d'envoyer davantage de données. C'est alors que Norred commença à croire qu'un multiplexeur statistique à faible coût, ou « concentrateur » comme le nommerait Micom, était possible. 68 Norred se souvient : C’est cette avancée décisive qui, à mon sens, a été l’élément le plus important et le plus significatif qui nous a permis de construire un concentrateur et d’en faire un produit viable.

Le premier prototype de Norred pour RR s'avéra beaucoup trop coûteux. En examinant les économies à réaliser pour atteindre les objectifs de RR et le cahier des charges préliminaire du concentrateur d'Evans, les deux hommes doutèrent de la faisabilité du projet. Heureusement, Norred avait intégré un microprocesseur, le Zilog Z-80, ce qui leur permit de remplacer les puces logiques par un logiciel. Comme le résume Evans : Nous avons jeté une puce par-ci, une puce par-là, et nous avons finalement conclu que nous n'en avions pas jeté suffisamment pour pouvoir implémenter le code statmux et le faire fonctionner.

À la fin de l'été 1977, Norred et Evans savaient que leur concentrateur serait prêt à être expédié début 1978. À leur grande surprise, aucun concurrent n'avait annoncé de produit similaire, ni même un produit destiné au marché en pleine expansion des mini-ordinateurs.
Evans se souvient de son optimisme débordant : Si, lorsque nous serons prêts à lancer Statmux, il apparaît que le terrain est vraiment libre, nous arrêterons tout, nous nous concentrerons sur Statmux et deviendrons une entreprise mono-produit aussi longtemps qu'il le faudra pour dominer le marché et disposer de ressources suffisantes, car le reste du monde est assez stupide pour ne pas voir l'opportunité maintenant, mais il ne le sera certainement plus une fois que nous aurons commercialisé le produit.

En janvier 1978, Micom a lancé le concentrateur de données Micro800, un appareil révolutionnaire et d'une conception modeste, modèles 804/814 et 808/818, dont le prix variait de 1 650 $ à 2 750 $. Ce fut un succès immédiat.

7.11 Codex et Motorola 1977-1978

Au milieu de l'année 1976, alors que l'entreprise était confrontée aux difficultés persistantes liées à l'augmentation de la production des modems de la série L, à la finalisation du multiplexeur statistique et à l'incertitude quant à une éventuelle amélioration de la conjoncture, Carr reçut la visite de Keith Bane, directeur du développement de Motorola, qui lui proposa l'acquisition de Codex par Motorola. Carr se souvient : Bane m'a présenté son argumentaire pour que Motorola nous rachète, et je l'ai tout simplement mis à la porte. Leur plan consistait à acquérir cinq ou six entreprises pour 100 millions de dollars afin de se lancer dans les télécommunications. Ils n'avaient pas d'expertise interne et devaient procéder ainsi. Je lui ai dit qu'il ne trouverait jamais cinq ou six entreprises intéressantes, et que même s'il en trouvait, il serait incapable de les gérer. De toute façon, c'était impossible pour 100 millions de dollars. Bref, il ne savait pas de quoi il parlait, et notre stratégie à long terme était claire : « Nous ne serons rachetés par personne. » Je l'ai donc congédié. En partant, il m'a demandé : « Si je trouve une bonne idée, je peux revenir ? » J'ai répondu : « Oui. »

L'accueil glacial que Carr réserva à Bane masquait ses propres inquiétudes quant à la meilleure façon de guider Codex dans un environnement de plus en plus complexe. Il semblait que l'époque d'une concurrence quasi courtoise entre une poignée d'entreprises bien connues soit révolue. Désormais, chaque semaine apportait son lot de surprises et de signes inquiétants : le géant AT&T et les voraces sociétés informatiques voyaient dans les communications de données un moyen supplémentaire de dominer le marché. Les entreprises indépendantes de communications de données avaient-elles un avenir, ou étaient-elles condamnées à être absorbées par les grandes entreprises diversifiées ? Carr décida d'inviter ses cadres supérieurs à reconsidérer sérieusement des hypothèses longtemps tenues pour acquises.

Une évaluation objective des modems fut la première étape. Heureusement, les acteurs du marché avaient anticipé les implications des technologies à semi-conducteurs pour les modems et avaient agi en conséquence. À en croire la presse, tous les concurrents sur le marché des modems haut débit développaient, voire avaient déjà annoncé, des modems LSI. Paradyne, le premier à annoncer un modem LSI, avait donné le ton de la concurrence à venir avec une politique de prix agressive. (Bien que l'annonce de la faillite de Datran en août puisse sonner le glas de Paradyne et permettre un retour à des pratiques commerciales plus traditionnelles, du moins l'espérait la direction de Codex.) Les microprocesseurs à semi-conducteurs introduisirent une nouvelle incertitude. Par exemple, Milgo avait récemment lancé des modems basés sur des microprocesseurs Fairchild. La reprogrammation des microprocesseurs allait-elle s'avérer plus importante que la vitesse et le coût des circuits LSI conçus sur mesure ? Autre innovation, initiée par Intertel, une entreprise issue de Codex, l'intégration du contrôle et du diagnostic du réseau dans les modems. Puis vint l'arrivée des modems multipoints, permettant à plusieurs modems de partager le même circuit téléphonique, réduisant ainsi considérablement les coûts de communication. Comment Codex s'en sortirait-il face à de tels développements modernes divergents ?

Malgré l'incertitude qui planait sur l'avenir des modems, il paraissait relativement plus sûr que le casse-tête du choix des produits à proposer après les multiplexeurs. Ces derniers constituaient une évidence, car ils rendaient les modems bien plus rentables. Beaucoup considéraient les terminaux informatiques comme des produits logiques à commercialiser, la quasi-totalité des applications de communication de données impliquant la connexion de terminaux distants à des ordinateurs hôtes. Cependant, les terminaux, historiquement peu technologiques, devenaient intelligents, ce qui impliquait probablement des cycles de développement produit rapides par rapport aux modems et aux multiplexeurs. La concurrence était féroce : toutes les grandes entreprises informatiques, y compris AT&T, vendaient des terminaux, tout comme d'innombrables sociétés indépendantes. De plus, la maintenance des produits mécaniques sur le terrain représentait un véritable casse-tête. Si ce n'étaient pas des terminaux, quels produits pouvaient être vendus à l'extrémité informatique des circuits ? Or, tout comme Codex avait reporté l'innovation d'un processeur frontal en raison de la difficulté de développer et de maintenir le logiciel de l'ordinateur hôte, toute idée de produit pour l'hôte semblait toujours nécessiter un effort logiciel considérable, une compétence que Codex ne possédait pas.

Plus inquiétant encore, les entreprises informatiques commercialisaient désormais des produits de communication de données et lançaient des logiciels de réseau sophistiqués. IBM avait initié cette tendance en 1974 avec SNA. En 1976, elle améliora considérablement SNA, en y intégrant la prise en charge de plusieurs ordinateurs. En réaction, toutes les grandes entreprises informatiques annoncèrent des produits similaires, y compris le fabricant de mini-ordinateurs DEC avec DECNET en 1976. Si le développement de logiciels pour ordinateurs hôtes paraissait déjà complexe, il semblait désormais impossible à réaliser. La question qui se posait aux entreprises de communication de données n'était plus : comment assurer leur croissance en interfaçant leurs produits avec les ordinateurs ? mais comment éviter d'être évincées du marché par les entreprises informatiques ?

Toute réflexion sur l'avenir devait prendre en compte l'ennemi juré de toutes les entreprises de communication de données : AT&T. Le DAA (Data Access Arrangement) allait devenir une relique du passé, du moins jusqu'en juin 1977. Il ne fallait cependant pas sous-estimer Pacific Bell, qui avait lancé le concept de « blocs de connexion », une autre façon pour AT&T de facturer l'interfaçage de périphériques externes à son réseau ; une idée qui allait rapidement disparaître, à juste titre. Mais on ne pouvait écarter d'autres manœuvres douteuses. De plus, AT&T disposait des moyens technologiques et financiers nécessaires pour anéantir les fabricants indépendants si elle le souhaitait.

Puis, le 8 novembre 1976, Applied Digital Data Systems (ADDS) annonça brutalement son intention de racheter Milgo, rappelant ainsi l'impitoyabilité des marchés et la volatilité du secteur des communications de données. Milgo parviendrait-elle à échapper à cet acquéreur indésirable ? Carr et la direction de Codex se demandaient si le même sort ne se répéterait pas avec Motorola.

En décembre, Bane revint comme promis et présenta un nouveau plan d'acquisition. Carr jugea ce plan à peine meilleur que le précédent de Motorola et le lui fit savoir sans détour. Bane ne se laissa pas décourager et persuada un Carr intrigué de rencontrer Robert Galvin, le PDG de Motorola. Après avoir passé en revue les options de Codex avec la direction et horrifié par le sort réservé à Milgo, Carr réalisa qu'il était bien plus enclin à l'idée d'un rachat qu'il ne l'avait imaginé. Il ne put s'empêcher de sourire en repensant aux épreuves de l'année écoulée : de quoi faire se demander à n'importe qui pourquoi il voudrait être président d'une jeune entreprise technologique. Carr se souvient : Puis, Motorola est arrivé et a dit : « Si vous êtes noyés dans Motorola, vous ne serez pas visibles. Vous n'avez pas besoin de réaliser des résultats chaque trimestre. Nous pouvons vous financer. Notre intérêt est de faire de vous le pilier d'une nouvelle activité que nous sommes prêts à financer. Votre intérêt est de dominer votre marché. Avec nous, vous pouvez mener plusieurs projets de front. » Nous avons commencé à réfléchir au montant de capitaux que nous pourrions lever, et nous pensions pouvoir lever beaucoup de fonds, mais nous ne voyions pas comment nous pourrions gérer le compte de résultat. Nous avions l'habitude d'organiser une réunion avec les analystes chaque trimestre, et certains se levaient, insatisfaits d'un résultat avant impôts de 36 %. Ils disaient : « Cela fait six trimestres que vous êtes à 36 %. Quand allez-vous améliorer cela ? » Tu avais envie de lui sauter dessus et de lui agripper sa cravate. On était vraiment dans une phase où on ne faisait quasiment rien de mal, et ils nous reprochaient nos réussites et nous demandaient pourquoi ils ne faisaient pas mieux. Et le conseil d'administration, croyez-le ou non, nous sortait le même discours : « Pourquoi vous n'augmentez pas le bénéfice par action ? »

Alors, Storey, Forney et moi, les initiés, avons finalement conclu que : A) nous en avions assez du conseil d'administration ; B) nous pouvions probablement financer le développement et le lancement du terminal au sein de Motorola ; C) ils partageaient nos valeurs. Nous avons longuement discuté de l'éthique, de leurs méthodes de travail et de leur culture d'entreprise. Enfin, nous serions non seulement autonomes, mais nous constituerions le cœur du projet. J'avais raconté à Galvin toutes les mésaventures liées au rachat de Computer Control par Honeywell, juste après son rachat par DEC, et à sa dissolution progressive au cours des trois années suivantes. Il m'a alors dit que si nous lancions ce projet, je serais responsable de la gestion de l'acquisition, et non quelqu'un de Motorola, car ils n'étaient au courant de rien. Nous avons donc finalement décidé, d'un point de vue stratégique, que Codex aurait plus de chances de prospérer en étant intégré à Motorola et en tirant parti de ses ressources qu'en restant une entreprise indépendante soumise aux aléas financiers trimestriels.

Le 7 février 1977, Motorola annonçait un accord de principe pour l'acquisition de Codex par échange d'actions d'une valeur supérieure à 80 millions de dollars. Le 23 février, Racal rachetait Milgo. Les deux principales entreprises indépendantes de communication de données, et rivales de longue date, devaient désormais déterminer si leur statut de petites entités au sein de groupes beaucoup plus importants leur conférait les ressources et la liberté nécessaires pour consolider leur position de leader sur le marché. Ou bien deviendraient-elles de simples acteurs parmi d'autres dans un marché devenu soudainement beaucoup plus concurrentiel ?

7.12 Micom : Succès fulgurant et concurrence 1978-1979

Quelques semaines après l'annonce du concentrateur de données Micro800 en janvier 1978, Ed Botwinick, président de Timeplex, une entreprise alors en difficulté, appela pour dire qu'il était dans les environs et qu'il souhaitait nous rendre visite. Evans se souvient : Ed Botwinick est passé nous voir pour nous dire qu'il avait entendu parler de notre produit et qu'il lui semblait très intéressant. Malheureusement, nous n'avions aucune compétence en vente et en marketing, et il nous serait donc très difficile de bien le promouvoir. Mais il avait la solution idéale. Nous lui avons expliqué que nous avions une idée assez précise de la manière dont nous allions commercialiser ce produit. Visiblement agacé, il est alors passé à la menace : si nous voulions que Timeplex nous fasse concurrence directement, il allait falloir que les choses se passent ainsi.

Botwinick se souvient : Je voulais les racheter. Ils avaient annoncé leur produit et nous n'avions pas encore annoncé notre Série I. Je leur en ai parlé et je pensais que cela pourrait les perturber un peu, mais ils ont décidé de suivre leur propre voie.

Norred et Evans s'attendaient à la concurrence. Ce que leurs concurrents n'avaient pas anticipé, en revanche, c'est que l'absence de moyens financiers, de clientèle établie et de réseaux de distribution établis, conjuguée à une grande confiance dans leur clientèle potentielle, a permis à Micom de lancer bien plus qu'un simple produit ingénieux. Ils ont révolutionné le marketing et la vente de produits de communication de données.

L'automne précédent, lorsque Norred et Evans ont recentré Micom sur le concentrateur de données, ils ont convenu que leur multiplexeur statistique prêt à l'emploi serait vendu aux utilisateurs de mini-ordinateurs via un vaste réseau de distribution. Un prix catalogue de 2 000 $ permettait à la fois une remise de 40 % aux distributeurs et une marge brute confortable pour Micom. Evans se souvient de la difficulté à gagner la confiance des clients compte tenu de leur stratégie produit : Timeplex était présent sur le marché depuis des années et était loin de pouvoir livrer le produit qu'il promettait depuis deux ans. C'était une catastrophe : GDC avait connu la même mésaventure. Codex était le seul acteur du secteur, et ils perdaient de l'argent car le projet s'avérait bien plus complexe que prévu. Quant à nous, nous allions lancer un produit aux prix du marché et nous risquions de nous faire ridiculiser, de nous faire mourir de rire : une start-up qui sort un produit offrant toutes ces fonctionnalités gratuitement ! C'était de la folie !

Pour vaincre le scepticisme du marché, Evans investit l'intégralité de son budget annuel dans une brochure produit : « d'une qualité telle, digne d'une entreprise du Fortune 500, que personne ne pourrait douter de l'existence réelle de cette société. » La couverture présentait une photo d'une canette de jus d'orange à côté d'une orange.
L'orange représente la méthode traditionnelle pour bien commencer la journée, tandis que la canette de concentré symbolise la solution moderne et efficace pour obtenir son jus d'orange le matin. D'où l'analogie : l'orange représente la méthode traditionnelle de transmission de données, et la canette de concentré, la méthode moderne et efficace.
C'était une somme considérable, mais c'était nécessaire, alors Evans a dépensé l'argent pour la brochure : Et en six mois, presque partout où j'allais, les gens me reconnaissaient : « Ah, c'est vous le gars de la boîte de jus d'orange ! » Les oranges ont eu un impact incroyable car, pour une entreprise de notre secteur, c'était du jamais vu. C'est donc devenu un élément fondamental de Micom et de nos valeurs.

Pièce justificative 7.12.0 : Publicité pour le Micom Micro800 parue dans Computerworld le 12 novembre 1979
Micron Micro800, annonce 1979

Micom organisait également des séminaires produits destinés aux acheteurs, et non aux « techniciens ». Cette stratégie s'est avérée payante, diffusant le succès de Micom comme pour inviter la concurrence.

Infotron a réagi en premier, comme elle l'avait fait pour Codex. Début 1978, un client d'Infotron, Bank of America, a montré à Dambrackas, directeur de l'ingénierie des multiplexeurs, un concentrateur de données Micom. En voyant ce « petit boîtier en plastique qu'on pourrait glisser dans une mallette », il l'a trouvé « mignon », mais s'est demandé : « Pourquoi si peu de canaux ? » Ne représentant aucune menace concurrentielle pour les produits d'Infotron, il l'a rapidement oublié. Mais pas pour longtemps, car bientôt, il semblait que chaque conversation finissait par tourner autour de Micom et de son étrange petit boîtier en plastique. Dambrackas en a acheté deux. En les manipulant, il s'est rapidement « enthousiasmé » et a entrevu des pistes d'amélioration, notamment grâce au microprocesseur Motorola 6502, récemment introduit. En décembre 1978, Infotron a lancé son Supermux 480 : quatre canaux pour 1 725 $ et huit canaux pour 2 725 $. L'entreprise n'a cependant pas modifié ses pratiques de distribution ou de marketing, se contentant d'inscrire les Supermux 480 dans son catalogue de produits standard. Cela révélait qu'ils ne voyaient que la technologie et non l'important nouveau marché qui s'ouvrait à eux : celui des utilisateurs de mini-ordinateurs axés sur les résultats, des utilisateurs qui n'achetaient pas de produits de communication de données de manière traditionnelle à l'époque. Infotron ne serait pas la seule à commettre cette erreur. À la mi-1980, six autres entreprises annonceraient des multiplexeurs statistiques à bas prix ; aucune ne parviendrait à remettre en cause la domination de Micom sur le marché.

Les ventes de Micom ont presque doublé en 1978, atteignant 1,5 million de dollars, puis ont connu une croissance fulgurante de 250 % en 1979, s'établissant à 5,3 millions de dollars. En 1980, avec 15 millions de dollars de chiffre d'affaires, Micom égalait celles des deux principaux fabricants de multiplexeurs : Timeplex et Infotron. Norred se souvient : La croissance de Data Concentrator a largement dépassé nos attentes. Pendant près de trois ans, nous avons cherché des solutions pour augmenter notre capacité de production et pouvoir honorer les commandes.

Norred et Evans prirent une autre décision cruciale et visionnaire au milieu de l'année 1978 en décidant de fabriquer le concentrateur de données en tant que fabricant d'équipement d'origine (OEM) pour d'autres entreprises de communication de données. Evans se souvient de leur stratégie : L'objectif était d'accroître rapidement nos volumes de production afin de réduire les coûts de manière significative et de devenir ainsi intouchables, grâce à notre position dominante sur le marché. Nous étions également convaincus de cibler un marché qui n'avait jamais entendu parler de Codex, GDC ou Paradyne, et que ces entreprises pourraient absorber nos produits sans que cela n'apporte de valeur ajoutée significative à nos propres ventes.

Codex a lancé des produits fabriqués par Micom en juillet 1979, tout comme GDC plus tard dans l'année. Paradyne a suivi en 1980. (En 1980, un tiers des ventes de Micom provenait de la fabrication pour compte de tiers.)

En 1979, la stratégie de Micom, axée sur la domination du marché des multiplexeurs statistiques à bas coût, semblait porter ses fruits. L'entreprise détenait alors une part de marché impressionnante de 80 %. Cependant, certains observateurs se demandaient si Micom ne passait pas à côté de la demande croissante en systèmes de réseau. La réponse habituelle d'Evans aux critiques de Micom était la suivante : Nous sommes peut-être les seuls dans le secteur aujourd'hui à ne pas avoir d'approche systémique. Certains disent que c'est notre talon d'Achille, mais je préfère penser que nous savons quelque chose qu'ils ignorent.

Contrairement à ce qui s'était passé par le passé, le succès fulgurant de Micom attira les investisseurs en capital-risque qui se pressaient à sa porte, la suppliant d'accepter leurs fonds. Pourtant, Micom n'avait pas besoin d'argent ; une gestion rigoureuse des dépenses, une rentabilité exceptionnelle – en 1979, les bénéfices avant impôts représentaient 27 % du chiffre d'affaires – et la capacité d'imposer ses conditions de vente à ses canaux de distribution contribuèrent à minimiser ses besoins de trésorerie.

D'autres sociétés, également intéressées par l'acquisition de Micom, gravitaient autour de l'entreprise. Dave Goodman, administrateur indépendant, pressentait que Norred et Evans pourraient être tentés de vendre prématurément la société, ou qu'ils hésiteraient à la développer de manière agressive par crainte de perdre leurs plus-values ??latentes. Il leur proposa de vendre une partie de leurs actions à des investisseurs en capital-risque désireux d'investir. Goodman fit également valoir que si Micom entrait un jour en bourse, elle bénéficierait des conseils et du prestige des investisseurs en capital-risque. Norred se souvient : L'objectif principal n'était pas tant d'injecter de l'argent dans l'entreprise, mais plutôt de permettre à Roger et moi de vendre des actions et d'en mettre un peu de côté avant de tout gâcher. Il y avait aussi une volonté d'écouter les autres : il était essentiel pour nous d'impliquer des personnes susceptibles de nous apporter leur aide.

En novembre 1979, Micom vendit 796 000 actions à 3,021 $ l'unité ; la société leva ainsi un peu moins de 1,6 million de dollars et les actionnaires vendeurs empochèrent près de 800 000 $. La nouvelle capitalisation boursière de Micom atteignit 16,6 millions de dollars. Trois ans auparavant, l'entreprise était valorisée à moins de 500 000 $. Officiellement, Norred et Evans étaient multimillionnaires.

Le financement a modifié le style de gestion conservateur de Norred et Evans de deux manières importantes. Premièrement, en leur permettant de récupérer une partie de leur investissement, ils n'étaient plus menacés de tout perdre en cas de difficultés financières de Micom ; de fait, les sommes déjà perçues correspondaient presque à leurs attentes initiales. Par conséquent, ils furent incités à maximiser la valeur de leurs actions restantes, notamment en développant Micom jusqu'à une taille suffisante pour une introduction en bourse – un objectif renforcé par les nouveaux actionnaires en capital-risque. Deuxièmement, le financement a permis de réduire davantage les risques de pénurie de trésorerie ou d'incapacité à financer une croissance accélérée. Ils pouvaient également assumer les coûts liés à l'embauche de personnel de direction supplémentaire, nécessaire pour permettre à Norred et Evans de se concentrer sur la stratégie et la croissance. L'une des premières actions entreprises fut de lancer le recrutement d'un vice-président de l'ingénierie afin que Norred puisse se consacrer pleinement à son rôle de président.

7.13 En perspective

En 1979, le moteur de l'entrepreneuriat mis en branle en 1968-1969 et concrétisé par des entreprises florissantes telles que Codex, Milgo, Infotron, General DataComm, Timeplex, Paradyne, Micom et Intertel, n'avait plus besoin de décisions de justice favorables dans les procès antitrust interminables qui les opposaient à AT&T et IBM pour bâtir un avenir prospère. Certes, il aurait été utile que ces deux géants affaiblis, mais loin d'être dangereux, s'affrontent sans merci et ignorent les créneaux porteurs de produits dans les communications de données, jugés trop restreints ou trop instables pour présenter un intérêt. Mais le fait est que les entreprises leaders du secteur disposaient, ou allaient bientôt disposer, des ressources financières suffisantes pour survivre et prospérer. Elles avaient anticipé l'avenir et il leur appartenait désormais de le façonner. (Voir annexe 6.1.)

Alors même que les entreprises de télécommunications accéléraient le transfert efficace de bits de données à des prix toujours plus bas, toute une communauté d'innovateurs transformait l'ARPANET en un réseau fonctionnel et commençait à explorer comment améliorer et diffuser cette nouvelle technologie de communication par paquets, et non par bits. L'essor de la technologie des paquets allait emprunter des voies originales qui, dès 1979, allaient déclencher une nouvelle explosion d'entrepreneuriat, directement liée à l'avenir façonné par les entreprises de télécommunications. Mais revenons d'abord à l'histoire de la diffusion de la commutation par paquets et de son aboutissement aux réseaux locaux.

Chapitre 8