Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Vue d'ensemble

Les entrepreneurs n'avaient pas besoin de boule de cristal pour savoir que s'ils ne lançaient pas rapidement leur entreprise, ils risquaient d'être distancés.
Chacun pensait avoir une vision avantageuse du marché et, collectivement, ils allaient semer la confusion chez les clients potentiels avec les nouvelles versions d'Ethernet (Interlan et Bridge Communications), de Token Ring (Proteon), de Token Bus (Concord Data Systems) et une multitude de réseaux locaux propriétaires (LAN).

Les start-ups spécialisées dans les réseaux locaux (LAN) et les fournisseurs de systèmes PBX de données répondaient aux besoins des clients souhaitant connecter des ordinateurs entre eux, ou des terminaux à plusieurs ordinateurs. Les experts du marché, quant à eux, entrevoyaient une vision plus ambitieuse : celle d’une transformation profonde du bureau et de l’entreprise par l’informatique. Baptisé « Bureau du futur », ce concept représentait un enjeu économique majeur, digne d’être intégré à toute stratégie. Et qui de mieux placé que les entreprises PBX établies, déjà en charge de l’interconnexion et de la commutation des communications vocales, pour y ajouter simplement des services de données ?
De fait, les PBX analogiques étaient déjà en pleine transition vers les PBX informatisés, ou autocommutateurs informatiques (CBX).
Cependant, AT&T, le principal fournisseur de PBX, était empêché par la Commission fédérale des communications (FCC) de lancer un CBX et perdait ainsi rapidement des parts de marché.

En août 1981, IBM lançait son ordinateur personnel : l’IBM PC. En quelques années seulement, ce dernier allait bouleverser le paradigme des terminaux de bureau au profit de celui des ordinateurs de bureau. Ce fut une véritable révolution qui allait anéantir les espoirs des fabricants de CBX. IBM fut également prise au dépourvu, ne disposant d’aucune solution de réseau local pour interconnecter même ses ordinateurs. Dans un élan de conservatisme, la direction d’IBM opta pour un réseau en anneau à jeton non éprouvé plutôt que de soutenir le choix de certains de ses concurrents : Ethernet.

3Com a accueilli favorablement le lancement de l'IBM PC. Ce fut un non-événement pour Ungermann-Bass et Sytek, qui sont restés concentrés sur leurs stratégies existantes. Rapidement, de nombreuses autres entreprises ont commencé à proposer des réseaux locaux (LAN), notamment Digital Equipment Corporation (DEC), Excelan, CMC et même General Electric. Les concurrents dans le domaine des communications de données ont rejoint Micom et Codex sur le marché des PABX de données. Au total, près de 200 entreprises ont annoncé des produits de réseau.

La vague de déréglementation des marchés, amorcée par Carterfone en 1968, s'est brutalement interrompue en 1982 lorsque AT&T a accepté de se dissoudre. Désormais libre de toute concurrence, AT&T a néanmoins mis plus d'un an à lancer un CBX. IBM a également échappé aux contraintes du droit de la concurrence lorsque sa plainte a été rejetée. Cela n'a guère influencé le succès inattendu de l'IBM PC ni le déclin progressif de son réseau local à jeton (Token Ring LAN).

Entre 1981 et 1982, le choix évident du PBX et la surprise inattendue de l'arrivée de l'IBM PC ont compliqué la tâche des centaines d'entreprises vendant des produits d'interconnexion d'ordinateurs et de terminaux. La confusion des consommateurs se reflète dans les ventes décevantes de produits de réseau en 1982. Les ventes de LAN ont péniblement atteint 63 millions de dollars, tandis que celles des DataPBX ont péniblement culminé à 45 millions de dollars. Mais l'avenir allait radicalement changer. En 1986, les ventes de LAN allaient exploser pour atteindre 1 milliard de dollars, tandis que celles des DataPBX resteraient à la traîne avec seulement 86 millions de dollars. Examinons maintenant les facteurs à l'origine de cette confusion générale.

10.1 Interlan

Au fil des mois de l'année 1980, les aspirations entrepreneuriales de Paul Severino devinrent impossibles à ignorer.
Il savait qu'il ne pouvait plus refouler ce qu'il désirait le plus : créer une entreprise. Incertain quant à l'orientation que prendrait cette société, il cherchait une idée forte, une vision du potentiel économique autour de laquelle bâtir son projet. Il s'appuya d'abord sur sa propre expérience et les leçons qu'il avait durement apprises : la conception d'ordinateurs et les réseaux chez Prime, les produits au niveau du bus chez Data Translation et la stratégie OEM, élément clé de la réussite de DEC. Il parcourut ensuite la littérature technique et professionnelle, imaginant diverses façons d'associer des technologies prometteuses à ses propres compétences. C'est alors qu'il découvrit le « Blue Book » d'Ethernet publié par Xerox. Severino se souvient : Je me suis dit qu'il était temps pour moi de faire autre chose. J'ai commencé à réfléchir aux réseaux informatiques, mais je ne voyais pas vraiment comment m'y prendre avant d'avoir vu ce premier « Blue Book ». Le problème majeur lorsqu'une petite entreprise développe une solution propriétaire, c'est que personne ne veut l'acheter. En revanche, si le projet semble pouvoir s'imposer comme un standard, c'est là qu'il y a une carte à jouer. À l'époque, une seule entreprise était visible sur le marché des réseaux locaux (LAN) : Ungermann-Bass. 3Com n'avait pas encore vraiment annoncé de produits ; il s'agissait essentiellement d'un cabinet de conseil.

Pour valider son intuition, Severino sollicita l'avis de quelques amis de confiance, comme Russ Planiter, vice-président chez Prime.
Au cours de plusieurs dîners, ils échangèrent des idées jusqu'au début du mois d'octobre, moment où Severino exposa son projet axé sur les réseaux locaux. Planiter écoutait avec une attention particulière, car il avait décidé de quitter Prime pour rejoindre la société de capital-risque J. H. Whitney et savait qu'il devait dénicher des opportunités d'investissement. Planiter proposa d'élaborer un plan d'affaires conjoint, à condition de bénéficier d'un droit de premier refus. Severino, conscient d'avoir besoin de fonds et ne voyant pas de meilleur investisseur potentiel, accepta sans hésiter.
Severino se souvient : C’est donc ce que nous avons fait : nous avons élaboré un plan d’affaires pour une entreprise de réseaux locaux (LAN) axée sur des cartes d’extension, une approche qui se distinguait de celles en vigueur à l’époque. Les premiers ordinateurs que nous devions connecter étaient des machines équipées de bus Unibus, Multibus et Q-bus.

Ils jugeaient leur projet solide, mais d’autres investisseurs potentiels se montraient nettement moins enthousiastes. Ses nouveaux associés expliquèrent à Severino qu’il leur fallait un expert en Ethernet. Il était tout naturel de se tourner vers DEC, et ils identifièrent rapidement Dave Potter comme le candidat idéal.
Severino raconte : Un samedi matin, je l’ai tout simplement appelé ; je me suis présenté, j’ai expliqué ce que je faisais et je lui ai dit que je voulais discuter avec lui de la création d’une entreprise spécialisée dans l’Ethernet.

En mai 1981, Potter ayant accepté de rejoindre Severino, les associés de J. H. Whitney convinrent d’investir dans le projet. Le 1er juin 1981, Severino fonda la société Interlan, Incorporated. Les travaux débutèrent aussitôt, avec pour objectif de développer des produits et de les commercialiser avant la fin de l’année.

10.2 Bridge Communications

En février 1981, lorsque Judith Estrin quitta Zilog pour Ungermann-Bass (UB), Bill Carrico se demanda s'il ne serait pas temps pour lui aussi de quitter le navire. Carrico se souvient : Le plus ironique, c'est que, pendant que j'essayais de décider quoi faire de ma vie, et pendant que Judy travaillait chez Ungermann-Bass, j'ai parlé à Ralph de la possibilité de venir travailler avec Ungermann-Bass, et il m'a tout simplement éconduit.

Lorsque Carrico a annoncé à Estrin son intention de quitter Zilog, Estrin lui a confié que : Au bout de deux semaines, j'ai compris que j'avais fait une erreur : mon poste ne me convenait pas. J'avais accepté un poste sans responsabilités suffisantes.

Ayant travaillé en étroite collaboration et avec succès chez Zilog, Carrico et Estrin ont facilement transformé leurs désaccords en raison de leurs divergences et ont décidé de fonder une entreprise ensemble. Cependant, Estrin souhaitait d'abord finaliser l'accord OEM d'UB avec Xerox pour XNS, ce qu'elle a fait en mai. Elle a ensuite démissionné d'UB, provoquant surprise et consternation : personne ne quitte une start-up aussi prometteuse, et certainement pas après seulement cinq mois. Dès lors qu'il est devenu évident qu'elle créait une entreprise concurrente, le ressentiment, voire la colère, s'est installé chez de nombreux employés d'UB.

En juin 1981, Carrico et Estrin fondèrent Bridge Communications. Leur objectif premier était d'élaborer une stratégie novatrice plutôt que de simplement imiter les autres. En recensant les entreprises et les stratégies existantes, ils envisagèrent un monde peuplé de réseaux incompatibles et où les utilisateurs auraient besoin de les interconnecter : comment les ordinateurs et les périphériques d'un réseau Zilog se connecteraient-ils à ceux d'un réseau Ethernet ? Qu'en serait-il des problèmes d'interconnexion des réseaux XNS aux réseaux TCP ? Que se passerait-il lorsque IBM lancerait son réseau Token Ring, alors en pleine rumeur ? Estrin se souvient… Lorsque nous avons créé Bridge, nous n'avions pas l'intention de concurrencer Ungermann-Bass. Notre premier plan d'affaires était axé sur les ponts et les passerelles, mais plutôt sur l'interconnexion de réseaux, et non sur les réseaux eux-mêmes.

Mais au fur et à mesure qu'ils entamaient la conception du produit, ils comprirent qu'une architecture commune leur permettrait de développer les ponts et passerelles souhaités, ainsi que les contrôleurs de réseau. Et, comme peu de réseaux nécessitaient une interconnexion, la logique l'emporta et ils élargirent leur vision pour inclure les contrôleurs Ethernet et les serveurs de terminaux.

Le plan d'affaires a rapidement suivi l'idée, mais ils ne disposaient pas de fonds personnels pour financer une entreprise et n'avaient guère d'autre choix que de se lancer dans le monde impitoyable du capital-risque, une tâche qui incombait à Carrico. Estrin a commencé à faire du conseil pour subvenir à leurs besoins. Estrin se souvient : Durant ces six mois de levée de fonds, j'ai travaillé comme consultant pour Xerox, et mon rôle consistait à documenter leurs protocoles XNS, qui ont ensuite été mis dans le domaine public.

Carrico se souvient : Nous avons opté pour Ethernet et XNS car c'étaient les technologies qui se rapprochaient le plus d'une norme, et dès le premier jour, nous avons senti que les normes allaient être la clé de notre succès.

Le 25 septembre 1981, quatre fondateurs, Carrico, Estrin, Eric Benhamou et Jean-Pierre Boespflug, ont créé Bridge Communications. Entre une première levée de fonds en décembre et une seconde en février 1982, ils ont vendu pour 1 835 000 $ d'actions préférentielles de série A à des investisseurs en capital-risque, ce qui a permis d'atteindre une valorisation de 2,8 millions de dollars après cette opération.

10.3 Proteon

Au début de l'année 1979, le Laboratoire d'informatique du MIT a confié à Proteon un contrat de 100 000 dollars pour développer la version 2 de son interface réseau local (LNI) à jeton tournant (*token ring*), l'idée étant d'obtenir le produit plus rapidement qu'en le réalisant en interne.
Toutefois, il a fallu attendre juin 1981 pour que Proteon livre des cartes fonctionnelles. Ce même mois, Proteon a effectué sa première livraison commerciale, à destination de l'UCLA, et a réalisé en août sa première vente à l'international, auprès de l'Institut norvégien de recherche pour la défense.
L'arrivée sur le marché de contrôleurs à jeton tournant n'a eu qu'un impact négligeable face à la vague montante de l'Ethernet.

10.4 Concord Data Systems

En 1979, Ken Miller, directeur du développement des modems chez Codex – le plus grand fabricant de modems au monde – se demandait si c'était là sa seule vocation : un employé accro à la sécurité d'une grande entreprise, insensible à l'enthousiasme qui donnait autrefois du sens à son travail. D'une manière ou d'une autre, la bureaucratie grandissante de Codex avait étouffé l'audace, et même le plaisir, de cette entreprise fauchée et dynamique que Miller avait rejointe en 1972. Il se souvient : J'étais frustré. Beaucoup de gens chez Codex étaient frustrés à ce moment-là, car ils étaient habitués aux débuts, aux premières années dynamiques où l'on pouvait accomplir les choses facilement.

Il aspirait à travailler dans une petite entreprise, une culture où l'on prend des décisions et où l'on agit, un environnement où l'on concrétise les projets. Il voulait suivre l'exemple de ceux qui avaient déjà quitté Codex pour fonder avec succès leur propre entreprise : Jerry Holsinger, fondateur d'Intertel, et Jim VanderMaye, d'Integral Data Systems.

La frustration de Miller grandissait à mesure qu'il n'arrivait pas à convaincre sa hiérarchie de se lancer sur un nouveau marché. Promu directeur du développement des modems, il devint le représentant de Codex auprès des comités de normalisation des modems du CCITT. C'est là qu'il apprit l'existence d'une nouvelle norme pour les modems commutés à 1 200 bits/s : la V.22. Aucune entreprise ne commercialisant alors de modem V.22, Codex avait autant de chances que n'importe quelle autre de dominer le marché. Pendant plus d'un an, il revint des réunions du CCITT, animé d'un enthousiasme entrepreneurial débordant, déterminé à convaincre la direction de Codex de l'opportunité de diversifier ses activités au-delà de leur unique spécialisation dans les modems à ligne louée. Mais à chaque fois, ses efforts étaient contrariés, noyés sous un flot incessant de réunions et de notes de service. Pour Miller, c'était absurde et il se demandait pourquoi il restait chez Codex.

La raison immédiate qui nous a poussés à envisager de quitter Codex était le récent déménagement de l'entreprise de Newton à Mansfield, dans le Massachusetts. Un trajet domicile-travail acceptable était devenu un véritable calvaire.

Je ne voulais pas déménager, surtout si j'avais des doutes sur Codex. Mais bon, j'ai toujours aimé les petites entreprises. J'espérais secrètement que Dave Forney crée une nouvelle société pour que je puisse le rejoindre, mais – et à l'époque, je n'y croyais pas vraiment – j'avais toujours un peu rêvé de créer ma propre entreprise, sans jamais oser me lancer !

Puis, comme si une prière avait été exaucée, il reçut un appel téléphonique d'un ancien ingénieur de Codex, Mike Kryskow, qui travaillait désormais chez Gould-Modicon. Miller se souvient de la question qui a tout déclenché : Salut, on travaille sur des projets de réseautage pour l'avenir, surtout en matière de communication, et on a fait appel à des consultants qui ne savent pas trop ce qu'ils font. On aurait besoin d'aide. Pourriez-vous nous conseiller ?

Auparavant, il n'aurait même pas envisagé une telle proposition, mais il n'avait jamais songé à quitter Codex auparavant. À sa propre surprise, il répondit : « D'accord, je vais venir voir. »

Miller a travaillé comme consultant pendant les fêtes de fin d'année 1979 et a compris qu'il ne s'était pas trompé. Il y avait peut-être une vie en dehors de Codex et d'autres produits que les modems. Après le Nouvel An, il a contacté des amis travaillant dans d'autres entreprises et a découvert de nombreuses opportunités de conseil. Il a rapidement démissionné de Codex et est parti à la mi-mars. Miller se souvient : C'était la chose la plus déchirante à faire pour moi, car je quittais mon emploi. J'avais une femme, des enfants, un crédit immobilier et tout le reste. Je devais absolument subvenir aux besoins de ma famille et je n'avais plus de travail. J'ai dû me débrouiller. Mais les opportunités qui se sont présentées étaient tout simplement incroyables.

En mars 1980, Miller fonda Miller Associates. Il continua de conseiller Gould-Modicon dans leurs efforts pour créer un réseau de communication capable de répondre aux exigences rigoureuses de temps réel de la production industrielle ; un réseau interconnectant les équipements de la chaîne de production aux ordinateurs contrôlant et pilotant la fabrication. Miller apprit également que Gould/Modicon n'était pas la seule entreprise à s'intéresser à la mise en réseau des ordinateurs et des périphériques. Kryskow, quant à lui, avait conçu un nouveau système, connu sous le nom de bus à jetons, et Miller, convaincu des besoins spécifiques de l'automatisation industrielle, tomba sous le charme de ce concept. Le bus à jetons différait de l'anneau à jetons par sa topologie : le jeton était diffusé sur un bus au lieu d'être transmis en anneau. Le jeton diffusé ne contenait qu'une seule adresse, celle de la prochaine station autorisée à communiquer ; l'adresse du jeton était ensuite mise à jour à la station suivante, selon un mécanisme similaire à celui de l'anneau à jetons. Miller considérait le comportement déterministe de la transmission des jetons comme essentiel à l'automatisation industrielle.

Quelques mois plus tard, Miller entra en contact avec une toute nouvelle communauté de croyants locaux, un réseau qui renforça son sentiment qu'il se passait quelque chose d'exceptionnel. Miller se souvient : À l'époque, les réseaux locaux n'en étaient qu'à leurs balbutiements. J'ai donc observé la situation et me suis dit : « Il y a là une opportunité. Tous ces participants sont des informaticiens. Ce n'est pas un problème informatique, c'est un problème de communication de données. »

Les informaticiens qu'il rencontrait ne parlaient que d'Ethernet. Mais pour Miller, Ethernet présentait un problème majeur : il ne pouvait garantir un temps de réponse, car il reposait sur un accès probabiliste. De plus, plus le support était long, plus le délai de propagation était important, ce qui aggravait l'incertitude des temps de réponse. Un temps de réponse incertain pouvait convenir à la bureautique, mais Miller savait qu'il ne répondait en aucun cas aux exigences de temps réel de l'automatisation industrielle. Le bus à jeton, en revanche, garantissait les temps de réponse. Supposant que les informaticiens avaient négligé ce point, Miller y vit une occasion en or de transformer Miller Associates en une entreprise commercialisant des solutions de bus à jeton.

Cependant, Miller était tellement débordé de travail en tant que consultant qu'il n'avait pas le temps de se consacrer à son entreprise de bus à jetons. Incertain de la marche à suivre, il réunit un petit groupe d'amis susceptibles d'être intéressés par la création de cette entreprise pour une séance de planification entre Noël et le Nouvel An 1980, au Colonial Inn de Concord, dans le Massachusetts. Kryskow, de Gould-Modicon, qui s'était engagé à rejoindre la nouvelle société de Miller, n'assistait pas à la réunion, mais son rôle était crucial pour la crédibilité de l'entreprise. Il se souvient : J'ai élaboré une approche de base dont nous avons discuté. La réunion a duré trois ou quatre heures. Il s'agissait d'une stratégie simple. Nous avons dit : « Écoutez, nous voulons développer des réseaux locaux à bus à jeton, mais c'est un projet à long terme. Nous sommes attachés aux normes, et comme il n'en existe pas encore, nous devons obtenir l'approbation du comité de normalisation. C'est un travail considérable. C'est un produit orienté système. Mais nous avons aussi identifié un autre domaine que nous maîtrisons parfaitement : les modems commutés, un marché bien réel. Alors, faisons les deux. Il y a une stratégie à court terme pour lancer l'entreprise, et une stratégie à plus long terme qui, selon nous à l'époque, représentait un secteur à plus forte croissance. »

Ils ont encouragé Miller à rédiger un plan d'affaires, étape indispensable avant de rencontrer des investisseurs en capital-risque. Après des mois de brouillons et de corrections, Miller a commencé à rencontrer tous ceux qui voulaient bien le recevoir. Il se souvient d'une présentation particulièrement surprenante : Mon voisin connaissait quelqu'un qui connaissait Tom Stevenson, le président de Fidelity Ventures. Je suis allé le voir. C'était assez cocasse, car je prêchais les mérites du token passing. Je n'oublierai jamais ce jour-là : j'étais en train d'expliquer à ce type pourquoi le token passing était supérieur à l'Ethernet, et il me sortait un flot d'arguments techniques sur l'Ethernet. Je me suis dit : « Mais comment diable peut-il savoir tout ça ? » Il s'avérait qu'il venait de se faire extorquer de l'argent en investissant dans 3Com et qu'il avait été endoctriné par toute la propagande de Metcalfe.

Se rendant compte qu'il avait besoin d'aide, Miller a recruté un consultant financier, John Plakans, pour l'aider à peaufiner son plan : Il s'avère que Plakans connaissait Kevin Landry de TA Associates, la société de capital-risque. Grâce à lui, nous avons été mis en relation, et Kevin et Andy McLane sont venus nous rencontrer. Mon voisin travaillait chez Analog Devices Enterprises, alors j'ai également discuté avec eux, ainsi qu'avec d'autres investisseurs. Et voilà, nous avons reçu des offres de TA et d'Analog Devices. Analog Devices nous a dit : « Nous ne vous donnerons qu'une certaine somme, puis il faudra effectuer des paiements échelonnés et, si nous atteignons certains objectifs, vous recevrez davantage. » J'ai répondu : « Laissez tomber ! Qui sait, c'est un secteur aussi volatil. On pourrait changer de cap. Je ne veux pas être trop contraint. » De plus, la direction était claire : avec Analog, on allait forcément se faire racheter. Nous avons donc choisi TA et levé 1,4 million de dollars en mai 1981.

Une confrontation potentiellement dévastatrice a eu lieu peu après lors d'une réunion d'entreprise. Miller se souvient : J'ai commencé à paniquer un peu parce que Mike Kryskow était en train de péter un câble ! On avait une réunion d'entreprise et il a dit : « Tu n'es pas assez flamboyant pour être président. Tu ferais un bon vice-président de l'ingénierie. Il nous faut trouver un autre président. » J'ai répondu : « Putain, non ! » Et finalement, il n'a pas accepté le poste.

Sachant qu'il lui fallait un expert en gestion de jetons, Miller recruta alors Tom Phinney de Honeywell pour remplacer Kryskow. Phinney, cependant, refusa de quitter Phoenix, en Arizona. Miller, se sentant contraint de céder, accepta de faire appel à l'expert en réseaux locaux de Concord Data Systems, situé à l'autre bout du continent.

10.5 Le « Bureau du futur », du PBX au CBX et AT&T

La vision grandiloquente mais vague du « Bureau du futur » présentait sous un jour favorable ce qui relevait essentiellement de l'automatisation du travail de bureau. En tant que vision, elle remplissait exactement le même rôle que le « réseau intergalactique » (InterGalactic Network) de Licklider : guider la convergence entre créateurs et utilisateurs de technologies vers un avenir commun.
La nécessité d'automatiser le traitement de l'information ne faisait guère de doute. Lewis Branscomb, directeur scientifique d'IBM, écrivait encore en 1983 :
Un consultant estime que chaque employé de bureau aux États-Unis dispose de huit tiroirs de classement contenant 18 000 documents… L'explosion de l'information, semble-t-il, progresse au rythme de deux tiroirs de classement par employé et par an.

En 1981, la vision du « Bureau du futur » n'avait pas besoin d'être précise ni même parfaitement comprise, car bon nombre des technologies et des besoins des utilisateurs restaient encore à définir. Ce qui semblait toutefois acquis, c'est que toutes les informations de bureau — voix, données et même vidéo — seraient un jour regroupées pour générer un gain de productivité considérable, justifiant ainsi les investissements massifs nécessaires à la création, à l'achat et à l'utilisation de ces nouveaux produits et services.
La concrétisation de cette vision reposait en grande partie sur la technologie capable d'assurer la commutation des données circulant entre les différents équipements (ordinateurs, terminaux et périphériques, téléphones, ainsi que des dispositifs restant à inventer).

Deux solutions principales se dessinaient : le PBX (autocommutateur téléphonique privé) traditionnel ou les réseaux locaux (LAN), alors tout juste émergents.
Le PBX, apparu dès 1879, semblait être le choix le plus évident. Il s'agit d'un central téléphonique installé sur site, permettant à un grand nombre de postes téléphoniques internes de communiquer entre eux sans passer par un opérateur extérieur tel qu'AT&T. (Voir Illustration 10.5.1 : Le PBX.)

Illustration 10.5.1 : Le PBX

Des câbles électriques, généralement à « paires torsadées », reliaient le standard téléphonique (PBX) à chaque poste de bureau ; ce câblage était déjà en place pour répondre aux besoins en données, du moins était-ce ce que les fabricants de PBX voulaient faire croire au monde entier — et à eux-mêmes.
En 1980, le chiffre d'affaires annuel des ventes de PBX s'élevait à 2,65 milliards de dollars. AT&T dominait le marché avec une part de 45 %, un chiffre en baisse spectaculaire par rapport aux 100 % qu'elle détenait en 1968.
L'arrêt Carterfone, qui avait soustrait les équipements tiers au contrôle monopolistique d'AT&T, a également ouvert la voie à la concurrence sur le marché des PBX. Si d'autres entreprises ont pénétré ce marché, elles se sont d'abord contentées d'apporter des améliorations progressives à l'architecture PBX bien connue d'AT&T.
Un tournant majeur s'est produit en 1976, lorsqu'un nouvel entrant, Rolm, a lancé le premier PBX informatisé, ou CBX.
Bien qu'il offrît de nombreuses améliorations, ce système restait essentiellement un commutateur à points de croisement doté de liaisons analogiques vers les téléphones.
En 1978, Northern Telecom — une grande entreprise, contrairement à Rolm qui peinait à s'imposer — a lancé son propre CBX, le SL-1. Les avantages considérables du CBX ont fini par s'imposer : en 1980, les CBX représentaient 22 % de l'ensemble des PBX vendus.
Pourtant, AT&T ne pouvait pas commercialiser de CBX.
En 1977, la FCC a fait obstacle à ses tentatives d'intégrer des fonctionnalités informatiques à son PBX « Dimension », estimant appliquer les dispositions de la procédure « Computer Inquiry I ».
En 1980, la procédure « Computer Inquiry II » a clairement établi qu'AT&T ne pouvait vendre de produits intégrant des technologies informatiques qu'en passant par une filiale distincte.
AT&T a alors entrepris de créer une filiale, baptisée American Bell, tout en continuant à défendre son droit de conserver son monopole dans les télécommunications et de concurrencer d'autres acteurs sur des marchés non réglementés — comprenez : l'informatique. Ses avocats soutenaient que l'obligation de passer par une filiale distincte la privait de l'usage de ses ressources économiques considérables, une mesure qui, selon eux, allait à l'encontre de l'intérêt public. Alors qu'AT&T tardait à réagir, d'autres acteurs pénétraient le marché apparemment lucratif des CBX, convaincus que toutes les nouvelles ventes de PBX concerneraient des CBX, que l'ensemble du parc installé — évalué à plus de 10 milliards de dollars — basculerait vers cette technologie et que les CBX constitueraient la solution idéale pour répondre au besoin croissant d'interconnexion des équipements informatiques. En 1981, la part de marché d'AT&T était tombée à 38 %. (Voir le graphique 10.5.2 : Parts de marché des PBX de 1980 à 1983)

Graphique 10.5.2 : Parts de marché des PBX de 1980 à 1983 (en millions de dollars)

Source des données : Smith Barney Research : Télécommunications, 10 octobre 1985

En 1981, Datapoint a annoncé un CBX (autocommutateur privé numérique) baptisé ISX (*Information Switching Exchange*).
L'ISX n'était pas un simple CBX ; il pouvait également se connecter au réseau local (LAN) propriétaire de Datapoint, Arcnet. Il préfigurait une nouvelle génération — la quatrième — de PBX, fusionnant les fonctionnalités des CBX et des réseaux locaux.
Cette opportunité n'a pas échappé aux investisseurs en capital-risque. En 1981, plusieurs entreprises financées par ce type de capitaux ont vu le jour, les trois plus célèbres étant CXC Corporation, Ztel et Prolink.
Entre 1981 et 1982, la presse spécialisée a publié de nombreux articles comparant les avantages respectifs du CBX et du réseau local pour répondre aux besoins d'interconnexion des communications voix et données.
Les experts étaient divisés, sans que personne ne détienne véritablement la réponse : les fabricants de CBX commençaient tout juste à proposer une prise en charge limitée des données, tandis que les acteurs du secteur des réseaux locaux se disputaient pour savoir quelle technologie était la meilleure — sans même parler de celle qui aurait fait ses preuves dans la gestion simultanée des données et de la voix.
Parallèlement, de plus en plus de voix vantaient les mérites de l'intégration des CBX et des réseaux locaux.

La confusion régnant quant à la technologie idéale frôlait l'incroyable, peu de gens saisissant alors pleinement l'impact des ordinateurs personnels — une catégorie de produits dont la légitimité a été confirmée lorsque IBM a lancé son propre modèle : l'IBM PC.

10.6 Le PC IBM et le réseau local à jeton d'IBM (1981-1982)

D'autres récits retraceront les décisions et les actions prises au sein d'IBM avant et après le début de l'année 1980, lorsque les dirigeants ont réalisé la nécessité pour IBM de commercialiser un ordinateur personnel. Leurs clients en faisaient la demande et prévoyaient clairement d'acheter des ordinateurs de bureau, ne serait-ce que pour utiliser des tableurs. Des concurrents entraient sur le marché, comme Xerox qui avait lancé le Xerox 820, basé sur le processeur Z-80.
Les dirigeants d'IBM avaient également entendu les rumeurs concernant l'Alto de Xerox et furent choqués de voir des publicités télévisées vantant les mérites de leur ordinateur Star. Parallèlement, Exxon rachetait des entreprises telles que Zilog et InterCom pour conquérir le marché des ordinateurs de bureau. La demande d'ordinateurs personnels augmentait rapidement : en témoigne l'introduction en bourse d'Apple prévue en décembre 1980. Le Comité de direction (CMC) et le président John Opel ont chargé William Lowe de formuler des recommandations. En juillet 1980, il a présenté son rapport : La seule façon pour nous d'entrer sur le marché des ordinateurs personnels est d'acquérir une partie d'une entreprise informatique, ou d'acheter à la fois le processeur et les logiciels auprès de sociétés comme Apple ou Atari – car nous ne pouvons pas le faire dans le cadre de la culture d'IBM .

Approuvant cette approche, mais préférant nettement vendre leur propre ordinateur plutôt que celui d'un autre fabricant, Lowe et une douzaine d'ingénieurs qu'il avait réunis disposaient d'un mois pour concevoir un prototype. Ils contactèrent d'abord plusieurs fournisseurs potentiels et optèrent pour le microprocesseur Intel 8088 plutôt que pour les microprocesseurs Motorola et Zilog, et pour le système d'exploitation de Microsoft plutôt que celui de Digital Research. Ils choisirent également de rendre le PC open source, à l'instar d'Apple. IBM se lança sur le marché de l'ordinateur personnel en misant sur les économies d'échelle externes plutôt que de tout internaliser, comme elle l'avait fait avec succès avec le System/360.

À l'automne 1980, les dirigeants d'IBM virent des publicités télévisées de Xerox, diffusées lors du Monday Night Football, vantant les mérites de son nouveau système informatique, le Star System 8000, interconnecté par un réseau local Ethernet. Ils voulurent connaître la réaction d'IBM. Ils n'obtinrent aucune réponse. Un autre groupe de travail fut donc mis sur pied, à l'instar de celui qui avait été créé pour élaborer une stratégie concernant l'ordinateur personnel.

Daniel Warmenhoven, membre du groupe de travail, se souvient pourquoi IBM a choisi Token Ring : Je me souviens très bien de cette réunion. L'une des recommandations était d'adopter l'Ethernet. La réponse fut : « Impossible, car on ne peut pas être leader du secteur en suivant la mise en œuvre de quelqu'un d'autre. » À l'époque, il était déjà évident que DEC s'alliait de très près à Xerox. Si cela n'avait concerné que Xerox, cela n'aurait pas été si grave, mais l'arrivée de DEC dans la mêlée était comme une déclaration de guerre. En d'autres termes, les puissances de l'Axe s'étaient formées et IBM devait trouver une autre solution ; l'alternative était donc d'opter pour le Token Ring.

Le groupe de travail d'IBM allait apprendre que son laboratoire de Zurich travaillait sur la technologie des anneaux à jetons depuis 1977. 5 Le professeur Jerry Saltzer du MIT, qui, comme nous l'avons constaté, connaissait très bien cette technologie, se souvient : J'ai passé les années 77 et 78 à travailler pour IBM. Je travaillais à White Plains, mais j'ai beaucoup voyagé, et l'une de mes escales a été à Zurich, où j'ai découvert qu'ils s'intéressaient aux anneaux à jetons. Nous avons donc comparé nos notes, et je leur ai fourni toutes les informations que nous avions recueillies.

Quant à savoir pourquoi IBM a choisi Token Ring plutôt que de s'impliquer dans Ethernet, Saltzer donne son avis : J'ai l'impression que le laboratoire de Zurich cherchait à déterminer si l'Ethernet pouvait être utile dans le domaine des communications de réseaux locaux. À l'époque, Ethernet était utilisé à une distance de 8 000 kilomètres, bien plus grande que celle d'un Token Ring ou de tout autre réseau en anneau. Ils ont rapidement découvert le Cambridge Ring, car ils côtoyaient beaucoup de personnes originaires de Cambridge. Il était plus difficile d'étudier l'Ethernet, car personne n'avait encore rien publié à son sujet. On entendait dire, lors de conférences ou ailleurs, que les équipes de Xerox PARC (une entreprise concurrente) n'avaient pas accès à leurs installations. Comme ils n'avaient encore rien publié, ils se sont intéressés aux réseaux en anneau, et c'est probablement la raison de leur intérêt. Je ne me souviens pas d'une raison précise donnée à ce sujet. En revanche, une fois sur place, j'ai constaté qu'ils partageaient mon avis : si l'on partait de zéro, sans aucun antécédent, et que l'on se demandait lequel des deux systèmes, Ethernet ou Token Ring, est intrinsèquement meilleur, la réponse serait Token Ring. Et je pense que, comme ils avaient commencé à travailler dans ce domaine, ils sont rapidement parvenus à la même conclusion : ce système possède des propriétés fondamentalement supérieures.

Warmenhoven se souvient de ces trois mois, d'octobre à la fin de l'année, durant lesquels le plan de financement par jetons (une définition des ressources selon la terminologie de l'époque) devait être finalisé afin que le financement du projet puisse débuter en 1981. Warmenhoven, qui travaillait sous les ordres de Murray Bolt, se souvient : Murray et moi étions probablement les principaux architectes de ce que je considère comme les trois éléments fondamentaux de ce projet. Premièrement, il devait s'agir d'un système structuré. Bien qu'il s'agisse d'un réseau en anneau, il devait s'agir d'un réseau câblé en étoile, calqué sur les systèmes téléphoniques. Le projet a débuté avec des concentrateurs passifs, mais l'ensemble du câblage était agencé en étoile. Deuxièmement, il ne s'agissait pas d'un simple anneau, mais d'un réseau maillé complet, fonctionnant exclusivement en peer-to-peer. À l'époque, le SNA était interrogé par un mainframe, ce qui constituait un premier tabou chez IBM : l'absence de centralisation. Le système était totalement distribué. Troisièmement, et c'est un point crucial, il devait être compatible avec les périphériques non IBM, ce qui représentait un autre tabou chez IBM. On en conclut qu'il était indispensable que le jeu de puces soit disponible sur le marché des semi-conducteurs. Murray, plus que quiconque je crois, a pris la décision de confier la conception du chipset à l'un des principaux fabricants de semi-conducteurs. Les trois candidats principaux étaient Intel, Motorola et TI.

Les membres du groupe de travail étaient au courant du plan PC en cours et savaient que Don Estridge, de la division des systèmes d'entrée (ESD), était responsable du projet PC. Warmenhoven, encore une fois :L’organisation était donc formée et nous savions qu’elle était lancée, mais nous pensions tous qu’il s’agirait de stations de travail intelligentes et de mini-ordinateurs.

Le 12 août 1981, IBM lançait son IBM PC. Ce fut un moment historique. IBM n'avait pas encore créé le premier ordinateur personnel. En réalité, l'entreprise réagissait à la crainte d'être à nouveau en retard, comme ce fut le cas avec les mini-ordinateurs. Extrait du communiqué de presse d'IBM de ce jour-là : « Cet ordinateur convient à tous ceux qui ont toujours rêvé d’un système personnel au bureau, sur le campus universitaire ou à la maison », a déclaré CB Rogers Jr., vice-président et directeur général du groupe IBM General Business. « Nous sommes convaincus que ses performances, sa fiabilité et sa facilité d’utilisation en font l’ordinateur personnel le plus avancé et le plus abordable du marché. »

Pas de déclarations tonitruantes annonçant un nouveau départ. Pas de vision grandiose de l'avenir. Juste un communiqué de presse de routine.

L'IBM PC était certes à la pointe de la technologie pour son époque, mais surtout, il portait l'empreinte et l'approbation d'IBM. L'ordinateur personnel put alors être adopté par les grandes entreprises, dont la plupart avaient jusqu'alors concentré leurs ressources informatiques sur un ou quelques sites. Le mini-ordinateur n'avait pénétré que la périphérie des grandes organisations, notamment les succursales et les divisions. L'idée d'ordinateurs de bureau semblait donc, pour ainsi dire, inconcevable. Pourtant, quelques années plus tard, la vision de longue date d'IBM, celle d'une informatique centrée sur l'hôte, allait être remise en question.

Le réseau local à jeton (token ring) destiné à contrer les efforts marketing des entreprises vendant des réseaux locaux concurrents s'est avéré plus complexe à mettre en place que le PC : il a fallu coordonner et collaborer avec de nombreux groupes d'intérêt au sein d'IBM afin d'obtenir leur accord pour la mise en service d'un tel réseau. Concernant le choix d'un fabricant de puces, fin 1981, après près d'un an d'études, IBM a opté pour Texas Instruments (TI). Près d'une année supplémentaire a ensuite été consacrée à la négociation de la conception des puces. Le 16 septembre 1982, IBM et TI ont annoncé leur intention de développer des puces à circuits intégrés pour un « réseau local » IBM. L' article confirmait par ailleurs qu'IBM utilisait la technique de « passage de jeton ».

Warmenhoven se souvient d'une réunion avec les responsables de TI peu après l'annonce publique : Si je me souviens bien, le contrat a été signé début décembre 1982. Je me rappelle de la réunion. TI est arrivé une dizaine de jours après la signature et a annoncé un retard d'un an. Ils ont peut-être commencé par dire : « On a jusqu'à six mois de retard », mais au final, on s'est rendu compte qu'il y avait un an de retard. De leur côté, ils estimaient que les spécifications avaient changé, que d'autres choses avaient évolué, mais de notre côté, on avait signé le contrat dix jours auparavant – je ne suis pas sûr que ce soit exactement dix jours, mais c'était très récent – et on réalise soudain que les dates auxquelles on s'est engagé, en moins d'un mois, sont décalées de 50 %.

L'anneau à jetons ressemblait soudain à un produit de 1984 et non de 1983, une perspective qui ne paraissait pas acceptable à Estridge d'ESD.

10.7 3com

Bob Metcalfe avait pleinement saisi l'importance de l'IBM PC. Néanmoins, lui et Bill Krause restaient déterminés à réduire le coût de leurs cartes contrôleur Ethernet ; pourtant, il ne put s'empêcher de détourner l'attention de leurs efforts pendant quelques jours en évoquant la possibilité de concevoir un contrôleur Ethernet pour l'IBM PC. Krause se souvient : Le mérite en revient à Bob : il a acheté un PC IBM, l'a installé au beau milieu du laboratoire de conception et l'a laissé là. Ron Crane s'est alors plongé dedans et, en un rien de temps, nous avions toutes les informations nécessaires. Nous connaissions la consommation énergétique, les dimensions physiques et le nombre de puces requis pour respecter cette consommation. Nous avons ainsi commencé à apprendre énormément de choses.

Malgré l'attrait du PC IBM, Krause a maintenu l'entreprise concentrée sur le projet de conception d'une carte Multibus et de réduction des coûts afin de rendre possible la création d'un contrôleur Ethernet pour PC. À l'époque, le coût d'un contrôleur Ethernet était presque aussi élevé que celui d'un PC.

Envisageant l'avenir, Metcalfe et Krause comprirent qu'ils avaient besoin de davantage de fonds. Ils commencèrent donc à démarcher des investisseurs en capital-risque. Au cours d'une de leurs conversations, une rencontre fortuite se produisit, un événement fréquent lorsqu'on s'adresse à des investisseurs en capital-risque désireux de démontrer la valeur ajoutée qu'ils pouvaient apporter. Krause se souvient : Nous étions donc en train de réaliser ce deuxième tour de table, et Pierre Lamond, affilié à Sequoia Capital, s'intéressait à la possibilité d'y participer. Il a dit : « Nous connaissons une jeune entreprise qui possède beaucoup de technologies, et nous avons entendu dire qu'elle envisageait de les utiliser pour créer une puce Ethernet. » Il s'agissait de Seeq. Ils m'ont donc présenté à Gordy Campbell, le fondateur.

Avant la fin de l'année, 3Com et Seeq Technology Inc. entamèrent le développement conjoint d'une puce Ethernet, ce qui suscita un regain d'optimisme et de financements. En janvier 1982, 3Com finalisa un second tour de table d'un montant légèrement supérieur à 2 millions de dollars. Le même mois, Interlan lança ses produits, directement concurrents des contrôleurs de 3Com.

En avril 1982, la direction a entamé une série de réunions de planification qui allaient aboutir à une nouvelle orientation produit pour l'entreprise.
Deux anciens employés de Hewlett-Packard, recrutés par Krause, Lazar (Larry) Birenbaum et Larry Hardke, ont conçu la stratégie EtherSeries, clairement inspirée par la vision de Metcalfe et les technologies existantes ou en développement. EtherSeries devait être lancé en octobre de la même année et se composerait de deux éléments : Etherlink et EtherShare. Etherlink était un contrôleur Ethernet intégré à un PC IBM, permettant le partage de fichiers entre disques durs (stockage) et le partage d'une imprimante. EtherShare était un serveur de fichiers prenant en charge jusqu'à 20 PC IBM et offrant 10 mégaoctets de stockage. (Voir l'annexe 8.2 : Produits 3Com EtherSeries.)

Pièce justificative 10.7.1 3Com EtherSeries

Faute de liquidités suffisantes pour financer la poursuite du développement de ses contrôleurs Multibus et Unibus existants, ainsi que d'EtherSeries, il a été décidé de consacrer tous les fonds à EtherSeries.
Les contrôleurs seraient vendus tant qu'il y aurait des clients rentables. La direction était consciente de prendre un risque considérable.

10.8 Ungermann-Bass

Bien qu'ils venaient de lancer, en juillet 1981, leur solution Ethernet à 10 mégabits par seconde entièrement compatible avec le protocole XNS, les dirigeants se sentaient toujours vulnérables : ils n'avaient pas de stratégie arrêtée concernant les puces à semi-conducteurs. Ils étaient certains de ne pas vouloir utiliser la puce annoncée par Intel. Les échanges avec la direction de la start-up Silicon Compilers avaient été encourageants, mais ils étaient sans nouvelles d'elle depuis des semaines. Charlie Bass se souvient du moment où l'équipe de Silicon Compilers est revenue après avoir travaillé avec Seeq, une autre start-up qui était aussi le fondeur de semi-conducteurs visé : Ils sont revenus, et nous avions des divergences fondamentales sur la conception. Il était question de files d'attente FIFO, de mise en cache et d'aspects techniques ; or, la solution perdait certains des avantages architecturaux et des caractéristiques que nous recherchions. Nous voyions bien qu'elle ne serait guère meilleure que celle d'Intel et que nous ne pourrions pas l'exploiter autant que prévu. Nous avons donc dit : « Non, cela ne nous plaît pas. Ce n'est pas satisfaisant. »

Ils pensaient l'affaire close. Mais ils allaient avoir une surprise. Bass se rappelle : Ils sont restés silencieux, nous n'avons plus eu beaucoup de nouvelles, puis, un jour, la rumeur a couru qu'ils négociaient un accord avec 3Com pour fabriquer cette puce ; en fait, un communiqué de presse a fini par annoncer une collaboration entre Seeq, 3Com et Silicon Compilers. Nous sommes sortis de nos gonds. Nous avons appelé Kleiner Perkins pour dire : « Attendez une minute. Vous ne pouvez pas faire ça. Nous vous avons transmis tout notre savoir, et voilà qu'on apprend que l'un de nos principaux concurrents va bénéficier de la publicité et de l'avantage stratégique liés à ce projet. » Nous avons donc organisé une réunion au sommet.

Kleiner Perkins a réglé le problème en versant 500 000 dollars à UB, en échange de quoi l'entreprise renonçait à toute revendication de propriété intellectuelle. Cette expérience a renforcé la conviction de la direction qu'il leur fallait une solution matérielle sous forme de puce. Bass se souvient : Nous avions investi tellement d'énergie dans ce projet que nous nous sommes dit : « Il y a une opportunité à saisir dans la fabrication de puces. » Alors j’ai dit : « Écoutez, je vais appeler Ken Katashiba chez Fujitsu. Ces gens-là savent fabriquer des puces. Par contre, ils ne connaissent rien à cette culture ni à l’opportunité que représente ce marché. » J’ai donc emmené Ken avec moi au salon NCC, à Chicago, où Xerox présentait ses annonces concernant Ethernet. Il faisait froid — je crois que c’était en novembre — et toute l’équipe de Zilog était là pour annoncer ZNet. Je traînais Ken partout pour le présenter aux gens de Zilog et lui montrer ce que faisait Xerox, en lui disant : « Vous voyez, Ken ? Ça va être quelque chose d’énorme, et vous avez un rôle à jouer si vous nous aidez à fabriquer cette puce. » Ken a été convaincu ; il avait l’influence nécessaire — ou plutôt l’accès direct à Ikeda — pour faire financer le projet. Nous avons donc conclu un accord très avantageux avec Fujitsu : ils prenaient en charge tous les frais d’ingénierie initiaux pour la fabrication du composant, ce qui nous a permis de disposer de la puce avant même qu’Intel ne lance la sienne.

Les progrès technologiques se sont avérés plus faciles à réaliser que les ventes. Jim Jordan se souvient : Les premiers clients étaient représentatifs de ce que l’on observe avec presque toutes les nouvelles technologies. Il s’agissait principalement d’universités, ces établissements qui sont toujours les premiers à tester les nouveautés technologiques. Dans les entreprises commerciales, c’était systématiquement le service d’ingénierie qui procédait à l’achat. Aux débuts des réseaux locaux (LAN), on ne vendait rien au camp « bleu » [IBM] — absolument rien. Tout passait par le service d’ingénierie. Le matériel était toujours installé sur des systèmes DEC. C’est l’une des raisons pour lesquelles le marché n’a pas décollé plus tôt : IBM exerçait une influence prépondérante auprès des grands comptes. Au début des années 80, IBM résistait car l'entreprise n'avait rien à proposer ; elle disait donc au responsable informatique : « Vous allez perdre le contrôle. »

Malgré les difficultés rencontrées, UB a enregistré un chiffre d'affaires de 3,8 millions de dollars en 1981 et une perte d'un peu plus de 300 000 dollars. L'entreprise avait clairement pris une longueur d'avance sur le marché et gagnait en élan. Elle disposait en outre de plus de 8 millions de dollars de liquidités pour financer sa vision ambitieuse (elle avait procédé, au cours de l'année, à une nouvelle émission d'actions privilégiées pour un montant de près de 6,5 millions de dollars).
En février 1982, UB a lancé un réseau Ethernet haut débit à 5 mégabits, un produit tirant parti des compétences et du savoir-faire de Gregory Hopkins et de son équipe. Seuls des problèmes liés à la finalisation du produit ont retardé les livraisons jusqu'en septembre.

Très sollicité pour donner des conférences, Ralph Ungermann se souvient avoir voulu faire connaître UB auprès des investisseurs, conscient qu'il y aurait toujours un besoin de fonds supplémentaires : Nos vrais concurrents à l’époque étaient les gars du PBX, n’est-ce pas ? J'ai participé à 50 conférences avec Rolm : Ungermann-Bass contre Rolm. Rolm allait être la plaque tournante du bureau, n'est-ce pas ?

Tandis qu'Ungermann s'adressait à la communauté financière, Bass s'exprimait sur des forums de clients. Bass rappelle : À cette époque, j'ai passé la moitié de ma vie à donner des séminaires et des tutoriels partout sur la planète à tous ceux qui voulaient bien m'écouter, car c'était le début du type d'entreprise évangélique. Il fallait convaincre les gens que le produit fonctionnait, qu'il était logique que cela existe. Donc, je donnais un de ces tutoriels à un symposium financier, et ensuite ce gars arrive et dit : « Voudriez-vous signer mon cahier de tutoriel ? Et j'ai dit : "Eh bien, pourquoi ?" Et il a dit : « Eh bien, parce qu’il y a une femme qui travaille avec moi et qu’elle a suivi votre entreprise, et cela signifierait vraiment beaucoup pour elle d’avoir votre signature. » Eh bien, c'est la première fois de ma vie que quelqu'un me demande ma signature, autrement que sur un chèque ou un document de clôture, et je regarde le badge du type, et il est écrit IBM. Alors j'ai dit : "Maintenant, attends. Tu dois me dire ce qui se passe ici. Comment ça, tu nous as étudiés ?" Eh bien, il s'est avéré qu'il s'agissait d'un groupe de Raleigh qui était le groupe de travail classique d'IBM qui étudiait l'industrie, essayant de comprendre ce que tout cela signifiait. Eh bien, je connaissais Token Ring et je savais ce qui se passait à Zurich, je me dis: "Qu'est-ce qui se passe ici. Je dois découvrir ce que cela signifie." Donc, à la première occasion, je vais à Raleigh.

Bass a appris qu'IBM allait attribuer un contrat pour la construction d'un anneau à jeton vers un pont à large bande. Quelle incroyable opportunité d’étendre la portée des produits UB. Il y avait aussi une composante humaine, comme Bass se souvient : J'ai des problèmes avec Ralph et Jordan et je commence à me sentir un peu privé de mes droits dans l'entreprise. Donc, j'ai vraiment pris cela comme une mission et j'ai commencé à rédiger une proposition pour soumissionner sur ce projet, et j'y ai mis tout mon cœur et mon âme, et j'ai traversé toutes les machinations, le lobbying et les réunions et – vous savez, j'ai essayé de savoir qui prend les décisions et ce que ça vaut et que veulent-ils entendre, comment faites-vous, et ainsi de suite et ainsi de suite.

John Davidson se souvient : On nous a demandé de monter cette offre très rapidement et il était demandé qu'elle comporte un volet technique. J'ai donc écrit pas mal de texte pour essayer de décrire comment nous allions construire cette fonctionnalité de pontage, et il a été écrit avec des détails intimes. Ensuite, nous avons produit le document, soumis notre offre, nous sommes rendus à Raleigh pour discuter avec Murray Bolt, Dan Warmenhoven et d'autres, et leur avons présenté notre conception. Et je crois qu’ils ont estimé que c’était une bonne conception. Ce qu'ils ont probablement ressenti était : "Eh bien, voici une bonne petite entreprise en évolution rapide qui connaît quelque chose en matière de haut débit. Nous aimons Charlie. Ces techniciens semblent savoir de quoi ils parlent. Nous les choisirons. " Ma perception est que nous étions en concurrence avec d'autres pour cette opportunité, y compris Sytek.

Au cours des discussions sur la manière dont ils fourniront la technologie Token Ring requise pour le projet, Bass a contacté une autre petite start-up qui possédait une grande expertise en matière de Token Ring. Il se souvient : Eh bien, ce qui se passe, c'est que nous commençons à réaliser que nous pourrions gagner cette chose, et les questions commencent à devenir : « Comment pouvons-nous y parvenir ? Et cela fait partie de la justification de la poursuite de l’Amdax. Il semblait que ces gars-là pouvaient faire ça. J'ai fait preuve de diligence raisonnable et j'ai compris ce que nous achetions, et j'ai réalisé qu'il s'agissait d'un groupe d'ingénieurs intelligents, et en aucun cas nous ne voulions faire ce qu'ils font, c'est-à-dire un Token Ring d'environ 50 mégabits, mais ce contexte le rend idéal pour eux de mettre en œuvre ce qui nous a été attribué par IBM.

Une fois qu'UB a remporté le contrat avec IBM, ils ont commencé à négocier pour acheter Amdax, une société connue pour sa technologie haut débit et Token Ring.

10.9 Sytek

Personne n'était plus heureux que l'équipe dirigeante de Sytek lorsque Wang annonça son réseau local à large bande, Wangnet, en juin 1981.
Michael Pliner se souvient : Wang a tenté sa chance dans ce secteur, mais n'a pas réussi à développer de produit. Au passage, Wang nous a été d'une grande aide. Il vantait les mérites du haut débit, mais était incapable de le fournir. Du coup, on les a laissés se battre contre l'Ethernet. On leur a simplement dit : « Si vous voulez du haut débit, on peut vous le fournir, le voici », et ça a marché. Les systèmes haut débit fonctionnaient d'ailleurs très bien sur les grands réseaux de campus. Alors que l'université de Buffalo se spécialisait dans les réseaux de département, les réseaux de type Ethernet, nous, on se spécialisait dans les réseaux de campus.

La croissance de Sytek nécessitait davantage de capitaux qu'elle n'en possédait, aussi Pliner entreprit-il de rechercher des investisseurs. Sa démarche mena Sytek sur une voie différente de celle d'Ungermann-Bass et de 3Com. Pliner se souvient : Nous avons cherché à lever des fonds pour l'entreprise et nous avons démarché des investisseurs en capital-risque et d'autres, et c'est ainsi que General Instruments (GI) nous a contactés. Un certain Lou Solomon, que je respecte énormément, avait une vision à long terme, il pensait à deux ou trois ans. Il nous a dit : « Vous avez la technologie qui nous permettra d'apporter les données dans chaque foyer et chaque entreprise de la ville. » Si vous pensez que les réseaux locaux représentaient un marché intéressant à l'époque, pensez au Metropolitan Network de la télévision par câble. N'oubliez pas que GI était l'équivalent d'IBM dans le secteur du câble. Forts de la vision de Lou Solomon et compte tenu des opportunités que nous envisagions, j'ai dit : « Acceptons leur investissement et allons encore plus loin que les réseaux locaux, lançons-nous dans les réseaux métropolitains, car la télévision par câble et GI se portaient à merveille. » Nous avons donc accepté leur investissement.

Avant la fin de l'année 1982, GI a investi 6 millions de dollars avec le droit d'investir davantage à l'avenir pour porter sa participation à 51 % de Sytek.

10.10 Micom

Le succès de l’introduction en bourse de Micom en juin 1981 a donné à la direction les ressources dont elle avait toujours eu du mal à disposer, des ressources pour investir dans son nouveau produit phare, son sélecteur de ports Micro 600. Il serait rebaptisé dataPBX d'ici un an et se positionnerait face aux LAN, la concurrence directe et la plus sérieuse.
Dans un premier temps, Micom prospérerait grâce à son dataPBX. Il y a cependant eu des moments d’inquiétude au début.
Norred rappelle : Il y a eu des discussions à plus d'une occasion, deux dont je me souviens, où nous avons été très proches, et c'était presque ma recommandation, de nous retirer de l'entreprise, de tuer littéralement la gamme de produits, parce que la gamme de produits de concentrateur se portait si bien, il y avait tellement d'avantages pour qu'il s'agisse d'un produit plutôt que d'un produit orienté système, et je pense que chaque fois que nous arrivions au point où nous allions tuer le produit, nous recevions une autre commande de 50 ou quelque chose du genre. C'était ce genre de situation. Nous recevions tellement de commandes qu’il était très difficile d’y mettre un terme.

Steve Frankel, responsable de l'ingénierie et bientôt du marketing, se souvient de la gestion du produit dataPBX : Nous avions suffisamment de force de canal et suffisamment de ressources pour trouver un autre niveau de ventes et aider les gens à commencer à faire de réels progrès sur ce marché, puis nous avons vraiment commencé à faire évoluer le PBX de données vers un produit beaucoup plus performant, en distribuant l'accès au commutateur, en augmentant la capacité du commutateur, en ajoutant des installations de données sur voix au commutateur et en intégrant des multiplexeurs statistiques et des convertisseurs de protocole et toute une série d'autres choses. Le produit final de toute cette intégration technologique a été que Micom est devenue le principal fournisseur de ce produit.

Roger Evans, vice-président du marketing et futur co-président de Norred, se souvient avoir connu les réseaux locaux, mais n'avoir jamais eu l'argent pour faire quoi que ce soit à leur sujet : Je sais exactement pourquoi nous n’avons pas développé de LAN. Nous avions une approche très simple, extrêmement simpliste pour gérer cette entreprise, c'est pourquoi nous avons été si cohérents du point de vue des bénéfices pendant tant d'années. Nous avions une approche budgétaire purement descendante dans cette entreprise. Ce que je veux dire par là, c'est que pour chaque année où nous élaborons le plan opérationnel annuel, nous avons examiné quelles étaient nos projections de ventes pour l'année. Nous savions que nous allions gagner 20 % avant impôts, c’était donc une évidence. Ce qui restait, après avoir appliqué ce que nous savions être les coûts de fabrication aux revenus que nous prévoyions, et nous étions assez bons pour pouvoir projeter cela – nous avons géré un navire assez serré de ce point de vue – ce qui restait était les dépenses d'exploitation, et nous avons divisé cela selon une formule que je ne pense pas que nous ayons changé d'une année à l'autre, en termes de pourcentage des dépenses d'exploitation consacrées au marketing, au développement et aux frais généraux. C’est encore une fois l’une des raisons pour lesquelles, si vous regardez nos données financières, c’était totalement prévisible. C’est l’une des choses que Wall Street aimait. La façon dont nous y sommes arrivés a cependant eu quelques effets secondaires. L’un des effets secondaires a été que le pot de développement a été, si vous voulez, corrigé. Cela a été corrigé dans le sens où il n'y a jamais eu de tentative de décider stratégiquement que nous devions faire certaines choses et, par conséquent, nous pourrions avoir besoin de plus d'argent en développement pour les accomplir, et quelque chose d'autre pourrait devoir donner, peut-être même un bénéfice avant impôts. Nous n’avons jamais traversé ce cycle du tout. Le montant des fonds consacrés au développement était totalement prédéterminé.

Deuxièmement, Bill et moi étions tous deux extrêmement prudents. Nous partagions la même conviction : lorsqu'il s'agissait de définir les priorités en matière de développement de produits, la priorité absolue était de protéger notre position. Nous avions vu bien trop d'entreprises perdre une position acquise sur le marché parce qu'elles s'étaient trop laissé séduire par d'autres domaines, permettant ainsi à un concurrent de surgir et de leur ravir ce qui leur revenait de droit.
Nous nous sommes concentrés sur la préservation de la position dominante que nous avions déjà conquise, en en faisant notre priorité numéro un.
Notre deuxième priorité consistait à apporter des améliorations pour accroître notre potentiel de revenus sur ce segment clé.
La troisième priorité était de développer de nouveaux produits étroitement liés à nos activités existantes et — s'il restait des fonds, ce qui n'arrivait jamais — de nous lancer dans des domaines de produits totalement nouveaux. Nous avions identifié les réseaux locaux (LAN) comme un secteur dans lequel nous devions absolument être présents. Malheureusement, compte tenu de notre mode de gestion, ce projet n'a jamais été financé.
Le succès des autocommutateurs de données (data PBX) a certes pu engendrer des problèmes, mais ces équipements allaient rapidement représenter plus d'un tiers du chiffre d'affaires de Micom. Qui pouvait contester une telle réussite ?

10.11 Codex

Une fois Codex intégrée à Motorola, les dirigeants de Motorola ont incité la direction de Codex à entreprendre une planification stratégique, non plus en se souciant des ressources, mais en se concentrant sur la manière de devenir une entreprise beaucoup plus importante. John Pugh, qui était responsable de la planification stratégique de Codex à cette époque, se souvient : Motorola nous poussait sans cesse à réfléchir à ce que nous voulions faire plus tard. On nous disait que tout était possible, sauf racheter IBM. Du coup, on a fait plein d'études. On a lu tous les rapports que tout le monde lisait, et on voyait que les systèmes PBX et la téléconférence allaient devenir des marchés de plusieurs millions de dollars. Et tout ça était lié aux télécommunications. Le marché des réseaux locaux (LAN) s'annonçait aussi très prometteur. En fait, on avait consacré énormément de temps et d'efforts au développement des PBX à cause des pressions de Motorola.

En 1982, Art Carr fut promu à la tête du tout nouveau Groupe des systèmes d'information, qui regroupait Codex, UDS, ESE et Four Phase, une société informatique californienne récemment acquise. Carr se souvient de son point de vue sur les réseaux locaux : Four Phase a été un tel fiasco qu'en 1982, 1983 et 1984, je parcourais environ 640 000 kilomètres par an pour aller et venir de Four Phase. Nous avons pris du retard dans le développement des réseaux locaux. C'était à mon époque, et pour ainsi dire, nous n'avons jamais vraiment démarré. Je pense que nous étions tous très sceptiques quant à l'avenir des réseaux locaux. Nous avons commencé à entendre parler de réseaux locaux par le PDG de Motorola moins d'un an après le rachat. Il y avait beaucoup d'articles dans les magazines sur les réseaux locaux, mais il n'y en avait pas encore. Nous nous sommes donc retrouvés dans une sorte de compétition avec eux, une compétition qui avait une connotation négative. Je campais sur mes positions et je disais : « Je sais ce que je fais. Fichez-moi la paix. »

Seule la pression pour se lancer sur le marché des réseaux locaux (LAN) ne faiblissait pas, sans doute influencée par le fait que la direction de Motorola savait qu'IBM allait introduire un réseau local à jeton en anneau ; après avoir concouru pour le contrat des semi-conducteurs et perdu face à Texas Instruments. Pugh se souvient : On recevait sans cesse des messages : « Et le marché des réseaux locaux ? Que faites-vous dans ce domaine ? » Il s’agissait généralement d’articles de presse électronique décrivant telle ou telle activité. Ces demandes remontaient jusqu’à moi, qui travaillais alors au marketing stratégique. On y jetait un œil et on répondait : « On étudie la question. » J’ai donc lancé une étude interne pour définir précisément ce qu’était ce marché des réseaux locaux.

Le rapport à la couverture bleue a été publié en novembre 1982. Pugh se souvient : Nous avons convaincu l'entreprise qu'il s'agissait d'une bonne affaire. C'était une activité nécessaire, car nous n'allions pas nous lancer dans le secteur des PABX. Nous avions pris cette décision et nous étions convaincus que la collecte des données à la source serait essentielle pour maintenir notre orientation stratégique vers l'extérieur.

N'ayant personne en interne possédant l'expertise nécessaire pour mener à bien leurs projets, ils ont fait appel à un cabinet de chasseurs de têtes qui leur a proposé un nom trop beau pour être vrai : Murray Bolt. Qui de mieux que le responsable du projet Token Ring d'IBM ? Conscient d'être tenu pour responsable des retards du projet Token Ring, Bolt a démissionné et rejoint Codex en décembre 1982.

10.12 Autres concurrents dans le domaine de la communication de données

Peu d'autres entreprises de communication de données ont investi sérieusement dans les réseaux locaux (LAN), et aucune n'a joué un rôle significatif sur le marché. Racal-Milgo a annoncé un LAN basé sur le « Cambridge Ring », un réseau à passage de jeton qu'IBM avait étudié avant de l'écarter ; ce projet n'a finalement rien donné. Lorsque Paradyne a recruté Jerry McDowell pour planifier ses produits réseau, celui-ci a fait appel à Bob Metcalfe en tant que consultant. Cependant, le départ de McDowell pour Wang — où il devait prendre en charge le projet Wangnet — a mis fin aux ambitions de Paradyne dans ce domaine.
La direction a probablement estimé qu'elle avait déjà fort à faire pour rester compétitive sur le marché des modems et des multiplexeurs, et qu'elle ne disposait pas des ressources nécessaires pour s'attaquer à une activité nouvelle et technologiquement aussi étrangère à son cœur de métier.

10.13 Interlan

Interlan illustrait parfaitement les avantages d'une commercialisation rapide propres aux start-ups. L'entreprise a lancé ses premières cartes Ethernet en janvier 1982, six mois seulement après sa création. Elle s'est rapidement aperçue que ses produits étaient plus lents que les cartes Ethernet de 3Com, en raison de l'utilisation du microprocesseur Zilog Z-80. Paul Severino se souvient : Ce qui nous est arrivé, c'est que nous avons constaté que le Z-80 n'était pas aussi rapide que prévu. Comme nous étions pressés de commercialiser notre produit, nous n'avions pas beaucoup de temps pour trouver une solution. Il y a donc eu un petit temps mort pendant lequel 3-Com a pris de l'avance. Notre carte était plus lente jusqu'à ce que nous la remplacions par une tranche de microprocesseur en juillet. Ensuite, nous avons vraiment pris l'ascendant.

Interlan ne proposait initialement aucun protocole réseau. Mais en 1982, l'entreprise a opté pour XNS, pour des raisons très similaires à celles évoquées dans le cadre du projet Ungermann-Bass. Severino se souvient : Une fois le matériel installé, il nous fallait choisir le protocole à prendre en charge. Deux options s'offraient à nous : XNS ou TCPIP. Nous recherchions un protocole performant et rapide. Nous avons donc opté pour XNS, comme Ungermann-Bass, Bridge, 3Com et tous les autres acteurs du secteur. En effet, d'un point de vue technique, XNS était conçu pour Ethernet, tandis que TCP, destiné aux grands réseaux de communication étendus, présentait une surcharge importante.

Interlan a connu une excellente première année. En 1982, son chiffre d'affaires s'élevait à 2,4 millions de dollars, pour une perte de 1,1 million de dollars.

10.14 Bridge Communications

Disposant de 2 millions de dollars en caisse après avoir bouclé un second tour de table en février 1982, la direction de Bridge Communications devait arrêter son choix sur une architecture produit.
Pour le microprocesseur, elle disposait d'une meilleure option que le Zilog Z-80 : le 68000 de Motorola, une puce 16/32 bits alors récemment disponible. Concernant le système d'exploitation réseau, le choix se porta également sur XNS. Bill Carrico se souvient : « Nous avons opté pour Ethernet et XNS car c'étaient les technologies qui se rapprochaient le plus d'un standard. Nous n'avions aucun intérêt à développer un système du type OmniNet8 ou autre solution similaire. D'ailleurs, XNS est incontestablement le meilleur protocole de réseau local jamais conçu ; ses performances sont bien supérieures à celles de TCP/IP. Nous avons choisi XNS plutôt que TCP/IP car nous savions que ce dernier présentait de nombreux défauts dans un environnement de réseau local. Il était relativement facile de vendre XNS au début, ne serait-ce que parce qu'il relevait du domaine public. »

En décembre, Bridge Communications commença à livrer son premier produit : un serveur de communication pour terminaux. Ayant entamé son cycle de développement produit près de deux ans après Ungermann-Bass, l'entreprise put intégrer les technologies les plus récentes à ses produits, s'assurant ainsi un avantage concurrentiel indispensable face à Ungermann-Bass, une société plus importante et mieux établie.

10.15 Concord Data Systems

La décision de Ken Miller de se concentrer d'abord sur le marché émergent des modems commutés V.22 a rapidement porté ses fruits.
Leur distributeur au Royaume-Uni a commencé à commercialiser les produits en décembre 1981. Puis, en mai 1982, ils ont décroché une importante commande de 2,7 millions de dollars auprès de l'opérateur suédois PTT. Ils ont ainsi devancé LM Ericsson, Vadic, Siemens et Nokia. Miller se souvient : Ce fut une victoire éclatante. Nous avons battu Vadic. Chez Vadic, c'était la stupeur. Un véritable choc ! Qui sont-ils, au juste ? L'arrivée de ce nouvel acteur, Concord Data Systems, a provoqué une onde de choc dans toute l'Europe. Nous avons aussi eu beaucoup de chance à l'époque, car Codex avait pour politique de vendre directement dans de nombreux pays. Ils s'associaient en quelque sorte à Four Phase 10 et Motorola, avec une seule entité, une seule unité commerciale par pays. Et les distributeurs n'étaient pas dupes. Ils recherchaient des produits alternatifs. De plus, Codex ne proposait pas de modems RTC, et le seul du groupe Motorola à en proposer était UDS (Universal Data Systems), qui ne s'était jamais intéressé à l'international. Nous avons donc pu signer avec les distributeurs de Codex sans problème de concurrence, puisqu'ils ne vendaient pas de modems RTC.

Le succès rencontré avec les modems a immédiatement influencé leurs projets de réseau local. Miller, souhaitant confier la direction de l'ingénierie à quelqu'un d'autre, a recruté Ross Seider comme vice-président de l'ingénierie. Seuls ses deux ingénieurs spécialisés dans les modems se sont rebellés. Se sentant pris au piège par ses engagements envers Seider et les investisseurs, Miller a fait un compromis et a scindé l'ingénierie en deux groupes. Bien que ce ne fût pas la solution idéale, son expérience antérieure d'une structure par départements chez Codex le rassurait quant à sa viabilité. Il se souvient : Ross Seider, de Codex, est devenu vice-président de l'ingénierie pour les réseaux locaux. Ils étaient peut-être un peu capricieux, mais les deux ingénieurs en modems, Northam et Kameya, ne voulaient pas travailler pour Seider. Il y a donc eu dès le départ une scission au sein de l'équipe d'ingénierie.

Seider travaillait à Boston, tandis que Phinney, expert en réseaux locaux à bus de jetons, travaillait à Phoenix. Phinney a commencé à recruter du personnel à Phoenix, en embauchant d'abord Bob Douglas.

Miller, de son côté, travaillait en étroite collaboration avec les ingénieurs d'Amdax et espérait qu'ils noueraient une relation commerciale étroite.

La direction de DEC, menée par Gordon Bell, s'intéressait de près à Ethernet depuis qu'elle en avait fait un élément central de sa stratégie VAX en 1978.
Elle était le « D » de DIX, le partenariat visant à faire d'Ethernet, alors propriété de Xerox, une norme publique.
Elle avait activement participé à la finalisation et à la publication de la norme Ethernet proposée par DIX le 30 septembre 1980.
Mais elle aussi devait attendre les puces semi-conductrices Ethernet, dont la livraison n'était pas prévue avant fin 1982.
En juin 1982, dans le cadre de l'annonce de Decnet Phase IV, DEC annonçait la disponibilité de cartes contrôleurs Ethernet pour 1983, les émetteurs-récepteurs étant disponibles plus tard dans l'année. Bientôt, elle ne laisserait plus les premiers fabricants de réseaux locaux Ethernet exploiter ses clients sans concurrence.

10.17 Excelan

À la fin de l'année 1981, Kanwal Rekhi en avait assez du chaos qui régnait chez Zilog.
Initialement embauché pour pallier le départ de ceux qui avaient quitté l'entreprise pour fonder Bridge Communications, Rekhi se souvient de la situation au moment où, mi-1981, ils disposaient enfin de produits fonctionnels : L'entreprise Zilog était en train de se désagréger. Notre PDG, Manny Fernandez, est parti pour créer sa propre société ; son subordonné direct, Rolando Eschevera, est parti pour créer la sienne, tout comme celui qui travaillait sous ses ordres, Doug Schwartz. Je me retrouvais avec quelques collaborateurs à développer toutes ces machines, sans aucune direction au-dessus de nous. Il n'y avait plus personne pour nous encadrer.

Il n'y avait pas non plus de personnel pour vendre les produits : un ordinateur personnel basé sur le Z-80, le réseau local Z-Net et un serveur de fichiers — en somme, un ancêtre de l'EtherSeries. À la fin de l'année, Rekhi a lui aussi décidé de tourner la page.
En janvier 1982, Rekhi, Navindra Jain et Inder Singh fondent Excelan afin de concevoir une carte contrôleur Ethernet bien plus rapide que celles commercialisées par 3Com et Interlan. Rekhi se rappelle : Nous avons donc élaboré une conception compatible avec tous les types de bus — Unibus, QBus, VME Bus, Multibus, et même les bus de l'IBM PC et du Macintosh. Notre idée consistait à intégrer directement sur la carte un ensemble de protocoles capables de fonctionner dans n'importe lequel de ces environnements, sans avoir à les redévelopper ; nous avons ainsi été les premiers à proposer des cartes Ethernet « intelligentes ».
Ces cartes étaient dites « intelligentes » car elles embarquaient un microprocesseur suffisamment puissant pour traiter le protocole Ethernet directement sur la carte ; le traitement réseau n'avait donc pas à être pris en charge par l'ordinateur hôte. Cette conception rendait la carte bien plus coûteuse que celles de 3Com et Interlan, mais Excelan a su se tailler une place de choix auprès des fabricants d'équipements d'origine (OEM) en quête de vitesse et de performance.

10.18 Communications Machinery Corporation (CMC)

L'exclusivité dont jouissait Excelan sur le créneau des contrôleurs Ethernet intelligents fut de courte durée, car Communications Machinery Corporation (CMC) annonça des produits similaires au début de l'année 1983.
Larry Green, Dave Oster et Dale Taylor avaient fondé CMC le 5 février 1981 pour fournir des services d'ingénierie et de conception à des entreprises commercialisant des systèmes de communication.
En 1982, ils obtinrent un contrat auprès d'Associated Computer Consultants (ACC) pour concevoir et fabriquer un émulateur destiné à la puce Ethernet LANCE ; ACC détenait elle-même le contrat principal avec AMD. CMC travailla en étroite collaboration avec AMD et avec DEC, l'initiateur du projet.
DEC cherchait alors à susciter la création d'une puce Ethernet concurrente de celle d'Intel, son partenaire au sein du consortium DIX.
À la fin de l'année 1982, CMC avait levé 2,5 millions de dollars de capital-risque.

10.19 General Electric

General Electric (GE) s'intéressait aux réseaux depuis que Metcalfe l'avait convaincue de poursuivre le projet HomeNET en 1979.
Des rumeurs circulaient fréquemment au sujet de la stratégie de GE en matière de réseaux. Puis, en avril 1982, GE annonça un système de réseau en bande de base destiné à interconnecter les équipements électroniques industriels au sein des usines.
Extrait d'Electronic News, 4 avril 1982 : GE fait son entrée sur le marché des réseaux locaux et se positionne en concurrence avec la division Factory Automation de Gould pour les installations en usine. Parmi les futurs acteurs attendus sur ce segment de marché figurent Texas Instruments, Siemens et Schlumberger. Sur le marché des équipementiers, GEnet sera en concurrence avec des fournisseurs tels que Xerox, Sytek, Amdax et Ungermann-Bass.

GEnet devait être un réseau de 5 mégabits par seconde basé sur une version propriétaire d'Ethernet.

10.20 L'accord à l'amiable avec AT&T : janvier 1982

En février 1981, William F. Baxter devint le nouveau procureur général adjoint chargé de la politique antitrust au sein de l'administration de Ronald Reagan, tout juste élu. Professeur de droit à Stanford, il était animé de convictions fortes et d'une vision réfléchie de l'économie et de la concurrence. À son entrée en fonction, ses deux supérieurs directs se récusèrent dans le dossier antitrust visant AT&T pour des raisons de conflit d'intérêts. Baxter devint ainsi le principal responsable du dossier au ministère de la Justice, rendant compte directement à la Maison Blanche. Il décida de gérer l'affaire personnellement, sans se laisser entraver par les événements antérieurs ni par les contraintes qui en découlaient. Il concevait ce dossier comme le prolongement de l'initiative lancée par la FCC : séparer d'AT&T les activités relevant d'une régulation stricte de celles pouvant être mieux régies par les forces de la concurrence du marché.
Lors de sa première rencontre avec Howard Trienans, avocat principal et négociateur d'AT&T — issu non pas de l'entreprise elle-même mais d'un cabinet extérieur, et donc tout aussi libre de toute attache avec les pratiques passées —, Baxter mit fin aux négociations en cours et exposa sa position : AT&T devait se séparer de ses sociétés d'exploitation locales (*Operating Companies*) et se consacrer à la concurrence avec ses autres divisions : *Long Lines*, *Bell Labs* et *Western Electric*. Point final.

Le 3 septembre 1981, le juge Vincent Biunno, du tribunal de district du New Jersey, statua que la décision finale de la FCC relative à l'enquête « Computer Inquiry II » — laquelle interdisait à AT&T de concurrencer des acteurs sur des marchés non régulés, sauf par le biais de filiales distinctes — constituait une modification juridique du décret de consentement de 1956. AT&T interjeta immédiatement appel.
En décembre, AT&T finit par céder, incitée à prendre une décision par les initiatives du Congrès visant à adopter une législation sur les communications — une législation qui aurait pu s'avérer bien plus défavorable que la proposition de Baxter.
Un communiqué de presse conjoint fut publié le 31 décembre, annonçant l'ouverture de pourparlers susceptibles de déboucher sur un « règlement du litige en cours ». Baxter s'attela alors à obtenir le soutien de l'administration pour cet accord, un soutien qui n'était nullement acquis d'avance. Le 8 janvier, le ministère de la Justice et AT&T ont signé un décret mettant fin au procès antitrust. Une série complexe de manœuvres juridiques devait alors permettre de transférer l'affaire du tribunal de district du New Jersey vers celui du juge Greene ; l'accord amiable visait à réviser le décret de consentement de 1956 et à clore le dossier.
Toutefois, le transfert ne s'est pas déroulé comme prévu : le juge Biunno a accepté l'accord au lieu de le renvoyer au juge Greene, ce qui ouvrait la voie à un appel et empêchait ainsi l'accord d'être définitif.
Au sein des deux chambres du Congrès, des projets de loi ont commencé à émerger pour modifier les termes de l'accord, afin de mieux garantir le maintien de tarifs téléphoniques locaux bas et la préservation du principe de service universel. Des élus préoccupés considéraient toujours la téléphonie longue distance comme un monopole nécessitant une régulation, notamment pour permettre le maintien de subventions croisées — des revenus du trafic inter-États versant des fonds au trafic intra-État — et soutenir ainsi des tarifs locaux peu élevés.
Le ministère de la Justice, AT&T et le juge Greene — furieux de voir son autorité bafouée par le tribunal du New Jersey — souhaitaient tous que l'accord devienne définitif sans être compliqué par une intervention législative.
AT&T a lancé une campagne publicitaire pour susciter une contestation publique du projet de loi, une initiative qui a porté ses fruits ; les trois parties ont finalement réussi à faire transférer la compétence de l'affaire au tribunal du juge Greene. Ce dernier a alors introduit dix modifications, toutes acceptées, et l'accord a été finalisé le 24 août 1982. L'un des dix amendements prévoyait que les sociétés d'exploitation Bell (Bell Operating Companies) pouvaient fournir des équipements situés chez le client (CPE), sans toutefois pouvoir les fabriquer elles-mêmes ; elles devaient se procurer ces équipements auprès d'entreprises concurrentes, y compris AT&T.

L'entité AT&T, ainsi démantelée, se scindait en deux parties. D'une part, une nouvelle société AT&T — conservant le même nom — regroupant Western Electric, les Bell Laboratories et la division Long Lines ; elle détenait toutes les activités de fabrication, la majeure partie de la recherche-développement et le réseau de téléphonie longue distance.
D'autre part, l'ensemble des compagnies de téléphone locales, destinées à être regroupées au sein de sept sociétés régionales d'exploitation Bell (RBOC).
La nouvelle AT&T continue de présenter un intérêt pour ce récit historique. (Voir la figure 8.3 : Réorganisation d'AT&T, janvier 1982).
Reflétant le jugement économique de l'époque, Frederic G. Withington, cadre chez Arthur D. Little, a fait cette remarque :
En apparence, AT&T semblait tout céder. Mais un examen plus approfondi révèle qu'ils ont en réalité tout gagné. On peut même se demander si AT&T a réellement perdu la moindre parcelle de pouvoir.

Figure 10.20.1 : Réorganisation d'AT&T, janvier 1982
-----------Avant janvier 1982 -------------------------------- Après janvier 1984


10.21 AT&T lance les CBX et les LAN

Même après le démantèlement, AT&T a conservé sa position dominante sur le marché des équipements chez le client (CPE) : 4 milliards de dollars d’actifs CPE ont été transférés à la nouvelle entité AT&T, ci-après AT&T, le 1er janvier 1984.
Seuls les CBX avaient commencé à grignoter des parts de marché importantes à AT&T dès la fin des années 1970.
Libre de concurrencer à partir du 2 janvier 1982, AT&T a attendu 1983 avant de lancer son premier CBX.
Le Système 85 était conçu pour les applications à grande échelle : il pouvait gérer jusqu’à 32 000 lignes.
Un an plus tard, AT&T a lancé une version plus compacte, le Système 75, qui prenait en charge jusqu’à 800 lignes.
AT&T a continué à perdre des parts de marché, les problèmes de livraison venant s’ajouter à son retard de commercialisation. Ce n’est qu’en 1984 qu’AT&T est devenue véritablement compétitive.

De même, il fallut attendre juin 1984 pour qu'AT&T lance un réseau local chez le client (LAN). Le réseau ISN (Information Systems Network) ne permettait pas le partage de câbles comme avec Ethernet, par exemple, mais fonctionnait selon une configuration en étoile, les câbles étant reliés aux terminaux à l'instar d'un PABX. Avec des débits limités à 19,2 kilobits par seconde, il n'eut aucun impact sur le marché.

En pratique, cela met fin à l'influence d'AT&T sur les communications informatiques. L'entreprise qui contrôlait jadis 100 % d'un marché de 10 millions de dollars a vu son importance décliner sur un marché de 5 milliards de dollars.

10.22 IBM a-t-elle besoin à la fois de réseaux locaux (LAN) et de commutateurs téléphoniques privés (PBX) ?

IBM avait envisagé de pénétrer le marché des PBX, allant même jusqu'à lancer en Europe, à la fin des années 1970, un modèle baptisé 1750.
En 1982, IBM signa un accord de développement avec Mitel pour un système CBX qu'elle comptait commercialiser. Mécontente de l'avancement des travaux de Mitel, IBM mit fin à ce partenariat à l'été 1983, abandonnant au passage un investissement de 370 millions de dollars.
Par la suite, IBM acquit 15 % du capital de Rolm pour 300 millions de dollars. Durant cette même période, IBM aurait dépensé 100 millions de dollars pour tenter de mettre au point son propre PBX de troisième génération. IBM semblait aussi déterminée à s'implanter sur le marché des PBX qu'AT&T l'était à conquérir celui de l'informatique.
Les projets d'IBM concernant le marché des réseaux locaux (LAN) s'étaient également complexifiés. Son réseau à jeton (Token Ring) ne devait pas être prêt avant 1984 ; en réalité, son lancement fut repoussé à la fin de l'année 1985. La division « Entry Systems » (chargée du PC), qui prévoyait de lancer une version améliorée de l'ordinateur en 1984, opta pour une autre technologie de réseau local, estimant qu'elle devait disposer d'une telle solution pour rester compétitive sur le marché. (Cette histoire sera relatée dans le chapitre suivant).

Face à la confusion régnant entre PBX et réseaux locaux, IBM réunit, en décembre 1983, un nouveau groupe de travail chargé de déterminer si l'entreprise avait besoin des deux technologies.
La réponse fut manifestement affirmative, puisqu'en 1984, IBM racheta la totalité de Rolm pour 1,5 milliard de dollars et lança son propre réseau local pour PC, le « PC-LAN ».

10.23 3Com - 1982

Pour l'exercice clos en mai 1982, le chiffre d'affaires de 3Com a bondi de 250 % pour atteindre 1,8 million de dollars, malgré une perte de 690 000 dollars.
Leurs seules dépenses, nécessaires à la mise en œuvre du plan EtherSeries, épuiseront leurs quelque 2 millions de dollars de trésorerie en moins d'un an. L'arrivée d'Interlan sur le marché a clairement démontré l'obsolescence rapide de leurs produits actuels, rendant les rentrées d'argent de plus en plus difficiles.
Si EtherSeries arrive trop tard sur le marché ou ne trouve pas preneur, l'avenir de 3Com s'annonce sombre. Tels étaient les pronostics des journaux.

En juin 1982, le conseil d'administration de 3Com, soucieux d'accélérer la croissance des ventes, approuva la nomination de L. William Krause au poste de PDG et confia la direction des ventes et du marketing à Robert Metcalfe. Ce choix s'avéra judicieux. Metcalfe se souvient : On a vraiment commencé à sombrer. Du coup, on m'a nommé directeur des ventes et du marketing. J'ai donc occupé ce poste pendant deux ans, ce qui représente ma plus grande réussite chez 3Com. J'ai fait beaucoup d'autres choses, bien sûr, mais c'est ça que j'ai vraiment accompli : nous permettre d'atteindre un million de dollars de chiffre d'affaires mensuel.

Pour atteindre un chiffre d'affaires d'un million de dollars par mois, il a fallu des compétences renforcées par l'aura d'un leader du secteur, l'inventeur d'Ethernet. Pour reprendre les mots de Metcalfe : Je pouvais obtenir un rendez-vous avec n'importe qui, car j'étais l'inventeur d'Ethernet, et ils acceptaient de me parler. Contrairement à beaucoup d'autres vendeurs, j'avais un accès privilégié partout où j'allais. Et je suis doué pour la vente directe. Je sais parler aux gens, les écouter, et avoir des choses pertinentes à dire ; ensuite, ils ont envie d'acheter mes produits.

En octobre 1982, 3Com lançait EtherSeries : des contrôleurs EtherLink compatibles IBM PC et le serveur de fichiers EtherShare. Le prix d'une connexion EtherLink entre deux PC et un disque dur partagé était de 950 $ par ordinateur : un tarif bien inférieur au seuil mythique des 1 000 $ par ordinateur et en forte baisse par rapport aux 3 000 $ par connexion quelques années auparavant. (Ce prix plus bas était rendu possible grâce à la puce Ethernet fournie par Seeq.)

La gamme EtherSeries, basée sur XNS, tirait parti de l'expertise acquise grâce aux protocoles réseau XNS et TCP/IP. Elle proposait en effet certains services de haut niveau inhérents à ces systèmes, tels que le partage de fichiers et d'imprimantes, ainsi qu'une plateforme permettant le développement d'applications utilisateur. Ces services et fonctionnalités reflètent le point de vue de l'utilisateur, et plus particulièrement de l'utilisateur d'ordinateur, un point de vue très différent de celui du secteur des communications, qui raisonnait en termes de connexions physiques et de transmission fiable de données sur ces connexions.

EtherSeries allait être un succès. 3Com avait frôlé la catastrophe.

10.24 Ungermann-Bass – 1982

Les négociations avec Amdax, visant à s'assurer un accès à la technologie Token Ring, ont rapidement conduit UB à proposer le rachat de l'entreprise ; cette offre fut acceptée, avec une finalisation de la transaction prévue pour janvier 1983.

L'année 1982 fut excellente pour UB : le chiffre d'affaires atteignit 11,3 millions de dollars — soit une hausse de près de 200 % — pour un bénéfice de 300 000 dollars. Le trio formé par Ungermann, Bass et Jordan fonctionnait bien, malgré quelques signes de tension.

Mais la tension ne fait-elle pas partie intégrante de l'effervescence entrepreneuriale ? Pour autant, ils ne ressentaient aucune urgence à réagir face à l'arrivée de l'IBM PC, car le parc installé était encore trop restreint pour dicter leur stratégie produit. Ungermann explique : Que se passe-t-il pour la plupart des pionniers ? Vous vous constituez une clientèle, les clients formulent des exigences, vous avez des engagements et des contrats à honorer ; vos affaires marchent bien et vous respectez votre plan d'affaires. Soudain, une nouvelle opportunité se présente, mais il est difficile de mobiliser l'entreprise autour de celle-ci.

10.25 Sytek – 1982

La direction de Sytek n'eut guère le temps de se pencher sur l'IBM PC, car elle nourrissait des ambitions bien plus vastes : l'opportunité du réseau métropolitain présentée par son nouveau partenaire financier, GI, et le produit censé lui ouvrir les portes de l'âge d'or : Metronet.

10.26 Puces Ethernet, espoir démesuré et confusion du marché

En octobre 1982, les progrès du développement des semi-conducteurs Ethernet étaient largement connus. Initialement, quatre puces Ethernet étaient prévues : Source de la technologie Ethernet

Pièce justificative 10.26.1 Partenariats relatifs aux puces Ethernet

La disponibilité des puces Ethernet avait déjà fait chuter le prix d'un contrôleur de deux circuits imprimés à un seul, et de 3 000 $ à moins de 1 000 $. Le dataPBX restera moins cher (environ 650 $ par connexion), mais il n'a pas bénéficié de la forte baisse des coûts d'Ethernet, ni d'autres connexions réseau pouvant être intégrées sur une puce – c'est-à-dire où le logiciel et la logique sont intégrés sur une puce. Cet avantage, combiné à la vitesse de communication supportée par la connexion (ou le périphérique) de 10 millions de bits par seconde, et non de seulement 19 200 bits par seconde, a donné à Ethernet un avantage croissant. La vitesse du dataPBX et du CBX par connexion semblait suffisante dans le modèle des terminaux connectés aux ordinateurs, mais plus lorsque ce modèle est devenu celui des communications entre ordinateurs. Un modèle qui a émergé avec l'introduction du PC IBM, un modèle qui va révolutionner l'économie de l'information.

La puce Ethernet offrira également un avantage concurrentiel considérable aux premiers entrants, car les puces Token Ring de TI ne seront pas disponibles avant deux ans environ ; deux ans qui deviendront quatre ans. Le bus Token, une architecture haut débit, nécessitait l'utilisation de modems RF, et non du simple émetteur-récepteur Ethernet, et les modems empêcheront à terme le bus Token d'être intégré à une puce. Les fournisseurs Ethernet étaient donc sur le point de s'emparer d'un avantage concurrentiel majeur.

Le marché des réseaux locaux (LAN) devait atteindre 1 milliard de dollars entre 1986 et 1990, selon les prévisions. Ce chiffre représentait une forte augmentation par rapport aux 50 à 100 millions de dollars qu'il pesait en 1982. Les prévisions les plus optimistes se sont avérées exactes, avec un taux de croissance annuel compris entre 70 et 110 %. Un taux de croissance exceptionnel qui allait propulser les entreprises déjà bien implantées au rang de véritables géants.

Pour les entreprises commercialisant des réseaux locaux, notamment des produits Ethernet, les estimations optimistes du marché ont certes facilité la levée de fonds, mais ont, à court terme, engendré une concurrence débridée. En 1982, on estimait à près de 200 le nombre d'entreprises ayant annoncé des produits. On comptait 60 fournisseurs Ethernet en 1984. Outre le nombre considérable de concurrents, s'ajoutaient les difficultés liées à la concurrence avec les fournisseurs de CBX et PBX traditionnels, les promesses des fournisseurs de solutions CBX-LAN intégrées, les entreprises de dataPBX et des dizaines de réseaux locaux propriétaires vantant leurs avantages spécifiques. Les interminables débats sur la supériorité respective du réseau à bande de base (Ethernet) et du réseau à haut débit (bus à jeton) ont encore compliqué la situation. En résumé : le chaos.

10.27 En perspective

Les années 1981-1982 ont été marquées par les incertitudes et la confusion initiales d'un marché en formation.
Face à un potentiel économique suffisant, un grand nombre d'entreprises, existantes et nouvelles, tenteront de conquérir des parts de marché.
Dans le secteur des réseaux, près de 200 entreprises ont annoncé de nouveaux produits. Autre caractéristique commune des marchés émergents : les plus grandes entreprises sont souvent celles qui éprouvent le plus de difficultés à être compétitives. AT&T, autrefois synonyme de communications, était en passe de devenir un acteur parmi d'autres.
AT&T était prête à se dissoudre pour avoir la liberté de se lancer sur le marché informatique, et elle le fera, mais elle échouera.
IBM avait involontairement déclenché une destruction créatrice avec son PC, et pourtant, elle a eu du mal à en maîtriser les conséquences. Elle s'est lancée dans le secteur des PABX, et s'en retirera à l'avenir. Elle a paralysé le marché des réseaux locaux (LAN) dès ses débuts, contribuant largement à la confusion générale. Ou comme l'écrivait DataPro, un cabinet d'études réputé, en décembre 1982 : Les réseaux locaux (LAN) sont l'un des sujets les plus en vogue sur le marché des communications actuel. Salons, conférences, séminaires, revues spécialisées, journaux, bulletins d'information, réunions… les LAN sont sur toutes les lèvres. En tant qu'offre commerciale, les LAN sont encore à leurs balbutiements : personne ne connaît encore toutes les questions, ni toutes les réponses. Le marché lui-même n'est pas encore structuré. Aucun fournisseur de solutions de traitement de données, de bureautique ou de communications ne veut être en reste, et chacun semble proposer une solution différente au « problème » des LAN.

Il n'est pas étonnant que les clients aient hésité à franchir le pas et à se contenter d'expérimenter jusqu'à ce que la multitude de choix rende l'achat plus sûr : même si leur fournisseur disparaissait, et qui pouvait prédire le vainqueur, la technologie ne serait pas obsolète, mais pourrait continuer à être utilisée et améliorée. Face à la grande variété d'alternatives, il était difficile de prédire quelle serait la meilleure conception dans cette concurrence imprévisible.
C'est pourquoi les clients, notamment les agences gouvernementales et les universités, ont encouragé la création d'organismes de normalisation afin de formuler des recommandations impartiales.
L'élaboration de normes est courante dans le domaine des communications, qu'il s'agisse de langages ou de protocoles, et il en allait de même pour les réseaux – sujet du chapitre suivant. Ce chapitre reprend là où celui-ci s'arrête et nous amène en 1986, année où le marché se structure et où certaines des entreprises mentionnées dans ce chapitre deviennent dominantes.

Pièce justificative 10.27.1 Ventes de réseautage 1981-1982 (en milliers de dollars)


Source des données : Sociétés cotées en bourse – Prospectus ; Chiffre d'affaires total – Dataquest

Chapitre 11