Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986

13.0 Vue d'ensemble

En 1982, confrontée à la progression irrésistible des technologies numériques et à la pression de la concurrence, AT&T a demandé et obtenu l'autorisation de proposer des tarifs pour la location de circuits numériques à haut débit. Ce service, qui allait devenir connu sous le nom de T-1, permettait aux entreprises de remplacer vingt-quatre des circuits analogiques les plus rapides alors disponibles par un unique circuit numérique offrant un débit de 1,544 million de bits par seconde. Les économies réalisables étaient très attractives.

En 1983, les ventes de multiplexeurs nécessaires pour relier des circuits de données à plus faible débit à un circuit T-1 ont atteint le chiffre impressionnant de 30 millions de dollars.
En 1984, ces ventes ont doublé pour s'élever à 60 millions de dollars. Ce qui n'était au départ qu'une opportunité de réduire les coûts est rapidement devenu, pour les entreprises, une motivation stratégique pour bâtir leurs propres réseaux de communication étendus (WAN), donnant naissance au phénomène baptisé « Be Your Own Bell » (Devenez votre propre Bell).
Les premières entreprises du secteur de la communication de données à lancer des multiplexeurs T-1 ne l'ont pas fait par vision stratégique d'envergure, mais pour répondre à la demande de clients désireux de produits économiques permettant de regrouper leurs lignes de données et de réduire leurs coûts.
Ce n'est que plus tard que ces entreprises ont proposé les cartes d'extension nécessaires à la prise en charge de canaux vocaux numérisés ; elles ont ainsi été entraînées vers le vaste marché de la communication vocale plutôt que de l'aborder comme une opportunité mûre pour être saisie.

À mesure que de nouveaux acteurs pénétraient le marché de la communication de données, leurs produits reflétaient des innovations progressives, et non les multiplexeurs radicalement nouveaux dont les entreprises avaient besoin pour gérer leurs réseaux WAN de données et de voix, de plus en plus complexes.
D'autres ont su anticiper correctement l'avenir.
En 1981-1982, Tymnet, un fournisseur de réseaux à valeur ajoutée, a lancé un projet en collaboration avec Satellite Business Systems visant à offrir un service numérique haut débit à l'échelle nationale, contournant totalement AT&T. Plusieurs personnes impliquées dans le projet ont rapidement compris la nécessité d'un multiplexeur T-1 sophistiqué, un équipement qui n'existait pas encore à l'époque. Elles ont proposé que Tymnet développe et commercialise un tel produit, mais la direction, ne se voyant pas comme un vendeur d'équipements, a rejeté la proposition. Convaincus de la pertinence de leur intuition, quatre de ces collaborateurs ont rapidement quitté Tymnet pour se lancer dans l'entrepreneuriat.
En l'espace d'un an, d'anciens employés de Tymnet allaient lancer trois nouvelles entreprises spécialisées dans les multiplexeurs T-1.

Une seule grande société de communication de données, Timeplex, a résisté à la tentation de pénétrer le marché en pleine expansion des multiplexeurs T-1 par le biais d'une acquisition ou d'un accord de type OEM. Codex a tenté de développer un projet en interne, mais a fini par admettre son échec en 1984. L'entreprise a alors signé un accord OEM pour commercialiser un produit de première génération issu d'une start-up. Deux ans plus tard, Codex a opté pour un produit plus sophistiqué, également fourni en OEM par une autre start-up. La direction de Micom, accaparée par les complexités de son activité de commutateurs de données (dataPBX), a acquis une entreprise spécialisée dans la technologie T-1 avec un temps de retard.

En 1988, les ventes de multiplexeurs T-1 totalisaient près de 400 millions de dollars, dépassant largement celles des multiplexeurs statistiques. Pourtant, seules deux des start-ups les plus en vue du secteur des multiplexeurs T-1 ont échappé à la faillite ou au rachat. Que s'est-il passé ?

13.1 AT&T et les tarifs T-1 (1982-1984)

En 1982, AT&T a déposé une demande d'homologation de tarifs — qu'elle a obtenue — pour la location de services de transport de données numériques dans le cadre de l'offre « High Capacity Terrestrial Digital Facility » (Installation numérique terrestre à haute capacité), également connue sous le nom de Tarif n° 270.
AT&T avait finalement décidé de mettre à la disposition de ses clients entreprises une technologie qu'elle utilisait en interne depuis 1962 et qu'elle fournissait au ministère de la Défense depuis 1957. Pour une grande partie du monde, cette décision fut une surprise. Toutefois, pour les initiés, elle était inévitable, tant en raison de l'avantage économique écrasant de la transmission numérique que des pressions concurrentielles du marché.

Le support ou circuit de transmission numérique de base, appelé T-1 (ou T1), transmet des données à un débit de 1,544 mégabit par seconde (Mbit/s).
Des équipements de multiplexage (ou « channel banks »), également appelés unités de service de canal (CSU), permettaient d'entrelacer vingt-quatre sous-canaux de 64 kilobits par seconde (Kbit/s) au sein du circuit T-1. Le sous-canal de 64 Kbit/s, ou canal DS-0, constituait alors la norme pour les canaux de qualité vocale ; il équivalait également au circuit de données à 56 Kbit/s, augmenté de 8 Kbit/s de signalisation de contrôle par canal. (Voir Illustration 11.0 : Circuit T-1 avec équipements de multiplexage.)
Avec le temps, les améliorations apportées à la compression vocale ont permis de réduire à 8 Kbit/s le nombre de bits nécessaires à la transmission de la voix, rendant ainsi possible le transport de 192 circuits vocaux analogiques traditionnels sur un seul circuit T-1.3 Cette évolution a eu pour effet d'augmenter considérablement la bande passante du réseau téléphonique existant — après l'investissement nécessaire à la conversion des circuits analogiques en numérique — et de réduire drastiquement les coûts des télécommunications.
En janvier 1984, immédiatement après la scission de l'entreprise, AT&T a commencé à commercialiser activement les services T-1 sous le nom de produit « Accunet T1.5 ».

Illustration 11.0 : Circuit T-1 avec équipements de multiplexage

En 1982, lorsque AT&T a mis en place le tarif n° 270, la transmission numérique était une technologie éprouvée, proposée par un nombre croissant de concurrents. Il y avait tout d'abord les « Other Common Carriers » (OCC) — opérateurs de télécommunications alternatifs —, tels que MCI et Sprint, qui vantaient agressivement les mérites de la technologie T-1 auprès des entreprises dans l'espoir de gagner des parts de marché sur AT&T.
Comme ils étaient encore en phase de déploiement de leurs réseaux, ils pouvaient adopter immédiatement les technologies numériques, bénéficiant ainsi de l'avantage de l'attaquant.
Ensuite, les technologies par faisceaux hertziens (micro-ondes) permettaient de construire facilement des réseaux de communication sans avoir à enfouir de fils, de câbles ou de fibres optiques. Plus de quarante demandes de licences pour des services de transport numérique (DTS) par faisceaux hertziens avaient été déposées auprès de la FCC par des entreprises souhaitant obtenir le statut de nouvel opérateur de télécommunications.
Troisièmement, les câblo-opérateurs, en particulier ceux opérant dans les zones métropolitaines, affirmaient pouvoir fournir des services de contournement (« by-pass ») pour la transmission de données numériques et de voix ; ce contournement consistait à soustraire une grande partie des services téléphoniques intra-LATA aux compagnies d'exploitation locales de Bell (les services intra-LATA correspondent aux appels passés au sein d'une même zone de numérotation — ou desservie par un même central téléphonique — et sont considérés comme des appels locaux, par opposition aux appels inter-LATA, qui sont des appels longue distance).
Enfin, les entreprises découvraient que d'autres technologies émergentes permettaient d'étendre les réseaux de communication tout en réduisant les coûts et en enrichissant les fonctionnalités ; c'était notamment le cas des fournisseurs de réseaux locaux (LAN) à large bande, qui soutenaient que leurs réseaux pouvaient acheminer données, voix et vidéo sur l'ensemble d'un campus, contournant ainsi le réseau téléphonique traditionnel.

Pour tirer parti de la technologie T-1, les entreprises avaient besoin d'équipements capables de multiplexer leurs divers circuits de données à faible débit vers les circuits T-1 ; pour les clients d'AT&T, cela impliquait une intégration dans les sous-canaux DS-0 des équipements de groupement de canaux (« channel banks ») reliés aux circuits T-1. Ce dispositif — le multiplexeur T-1 — a créé de formidables opportunités économiques pour les fabricants de multiplexeurs existants, tout en entraînant, à terme, des conséquences désastreuses pour les entreprises qui n'ont pas su agir ou réagir de manière appropriée.

13.2 Le multiplexeur T-1

Les multiplexeurs T-1 assurent l'interconnexion en multiplexant et en démultiplexant de nombreux circuits de données à faible débit et/ou de voix numérisée sur une liaison T-1. Les multiplexeurs T-1 de première génération étaient conçus pour des circuits de données, mais ils permettaient également d'interconnecter des circuits de voix numérisée. Connus sous le nom de multiplexeurs T-1 point à point, ils différaient radicalement du modèle alors en vigueur des multiplexeurs statistiques : ils pouvaient prendre en charge un plus grand nombre de circuits d'entrée, et leurs circuits de sortie numériques étaient reliés à des bancs de canaux (*channel banks*) plutôt qu'à des modems. Les multiplexeurs T-1 de première génération offraient aux utilisateurs très peu de possibilités de gestion. En revanche, les multiplexeurs T-1 de deuxième génération, dits « de réseau », ont permis aux utilisateurs de bénéficier de fonctionnalités telles que le reroutage des circuits (d'abord manuel, puis de plus en plus automatique), la gestion adaptative de la bande passante, la configuration flexible des topologies réseau, des architectures système fiables, et bien plus encore. L'issue de la concurrence sur le marché — et donc le succès ou l'échec des entreprises — a dépendu de la capacité de ces dernières à anticiper correctement la rapidité avec laquelle la sophistication des multiplexeurs T-1 allait évoluer.
La taille et le taux de croissance du marché des multiplexeurs T-1 étaient directement liés au nombre de liaisons T-1. Chaque extrémité d'une liaison T-1 (ou point de terminaison) impliquait le besoin d'un multiplexeur T-1. Les premières installations de liaisons T-1 concernaient des circuits locaux reliant les installations d'une entreprise via un central téléphonique (CO) ou contournant ce central pour interconnecter directement les différents sites ou établissements de l'entreprise.
Jusqu'aux environs de 1985, la demande en liaisons T-1 dépassait la capacité d'installation des RBOC (*Regional Bell Operating Companies*), ce qui a stimulé la demande de réseaux privés de contournement (*bypass networks*). (Voir le graphique 13.1 : Parc installé de liaisons T-1, 1984-1988).
À partir de 1988, l'importance de ces réseaux privés de contournement a diminué, car AT&T/les IXC (*Interexchange Carriers*) ainsi que les RBOC étaient désormais en mesure de fournir les liaisons T-1 nécessaires. Comme le montre le graphique, la croissance du nombre de terminaisons, bien qu'assez irrégulière, a été spectaculaire entre 1984 et 1988.
Graphique 13.3.1 Parc installé de liaisons T-1 (1984-1988) (en milliers)


13.3 Les débuts du concept « Be Your Own Bell »

La transition de la transmission analogique vers la transmission numérique a conduit les entreprises à mettre en place leurs propres réseaux de communication privés — ou réseaux étendus (WAN) — donnant lieu à un phénomène alors surnommé « Be Your Own Bell » (Devenez votre propre Bell).
Avec le recul de l'année 1988, Audrey MacLean, ancienne vice-présidente pour la région Ouest de Tymnet (un fournisseur majeur de réseaux à valeur ajoutée), évoque les raisons de l'émergence des réseaux étendus et la motivation derrière cette volonté de « devenir sa propre Bell » :
Soudain, dans le sillage du démantèlement du système Bell et de la confusion qui en a résulté, de grandes entreprises ont pris une décision : les communications ne constituent plus une simple charge d'exploitation ; elles sont si intrinsèquement liées aux flux de communication et d'information de l'entreprise qu'il devient stratégique d'en prendre le contrôle. Pour la première fois, les entreprises se sont dit : « Ce réseau est crucial pour nos activités », une perspective qu'elles n'avaient pas envisagée auparavant. Cette évolution a coïncidé avec l'apparition, au sein de nombreuses grandes entreprises, du poste de responsable des systèmes d'information (ou DSI), témoignant là encore de la reconnaissance de l'importance de la technologie pour leur compétitivité future. Un autre facteur déterminant a été les perturbations majeures engendrées par le démantèlement du système Bell. Les entreprises ont réalisé qu'elles ne pouvaient plus laisser « Ma Bell » tenir le volant ; il leur fallait désormais assumer elles-mêmes cette responsabilité. De vifs débats ont eu lieu pour savoir s'il fallait ou non « devenir son propre Bell » ; bon nombre d'utilisateurs finaux avisés ont alors commencé à dire : « On peut débattre du fait de devenir ou non son propre Bell, mais en réalité, nous le sommes tous déjà. Certains le feront simplement mieux que d'autres ; autant donc s'y mettre dès maintenant. »
En somme, moyennant une augmentation relativement modeste des dépenses d'investissement — généralement de l'ordre de 1 à 2 % du budget annuel de communication —, il était possible de réduire les frais d'infrastructure réseau récurrents de 6 % ou plus, une économie qui se répercutait directement sur le résultat net. Les frais d'infrastructure représentant habituellement environ 70 % du budget de communication d'une entreprise, l'impact sur les bénéfices était tel que les arguments économiques se suffisaient à eux seuls ; si l'on y ajoutait les motivations stratégiques, on comprenait l'ampleur du mouvement en faveur de l'adoption de réseaux privés.

Comme le souligne MacLean, le début des années 1980 a marqué un tournant décisif dans l'utilisation de l'informatique et des communications par les entreprises. L'essor de l'informatique, consécutif à l'introduction des ordinateurs personnels — et notamment de l'IBM PC en 1981 — conjugué à la généralisation des réseaux locaux (LAN), a suscité un besoin de transmission de données sur le réseau téléphonique vocal traditionnel. Dans un premier temps, ces besoins ont été satisfaits par la création de réseaux de transmission de données utilisant des modems et des multiplexeurs statistiques, ou encore des réseaux à valeur ajoutée à commutation par paquets. Toutefois, ces réseaux étaient lents et systématiquement conçus pour répondre aux exigences d'applications spécifiques. L'avènement de la transmission numérique à haut débit a rendu particulièrement attrayantes les économies réalisables grâce à la consolidation de multiples réseaux de données au sein d'un réseau unique faisant office de service d'infrastructure. En investissant dans des équipements (tels que des multiplexeurs T-1) et en louant des liaisons numériques T-1, les entreprises pouvaient effectivement se passer des services de commutation et de transmission qu'elles achetaient traditionnellement à AT&T, tout en s'affranchissant des frais généraux et des coûts de règlement intégrés à la tarification de ce dernier. Il n'était pas rare que les entreprises amortissent la totalité de leur investissement matériel en moins d'un an grâce aux économies générées par la suppression des coûts de location de lignes analogiques. En regroupant également leurs circuits voix sur ces premiers réseaux numériques, les entreprises ont créé leurs propres réseaux étendus (WAN). À mesure que les directeurs des systèmes d'information (DSI) — ou leurs équivalents — réclamaient des outils de gestion et des fonctionnalités produits plus sophistiqués, les fournisseurs traditionnels de solutions de communication de données peinaient à répondre à la demande ; ce qui n'était pas le cas des entrepreneurs. Cependant, les entreprises ont rapidement exigé davantage que de simples produits « intelligents » : elles souhaitaient acquérir des systèmes complets et bénéficier d'un interlocuteur unique assurant la responsabilité, le service et le support. Les acheteurs en entreprise ont ainsi rapidement stimulé la consolidation du secteur.

13.4 Communications de données – Aperçu du secteur

À partir de 1980 environ, le secteur des communications de données a évolué vers un oligopole dominé par les entreprises commercialisant des modems pour lignes louées et des multiplexeurs statistiques. L'émergence de nouvelles opportunités de marché s'accompagnait de dilemmes d'investissement liés à la nécessité constante d'améliorer les produits existants pour conquérir ou préserver des parts de marché. L'un des besoins déjà identifiés était celui des entreprises d'interconnecter terminaux et ordinateurs multiples. Les entreprises du secteur ayant choisi de pénétrer le marché des réseaux l'ont fait en innovant progressivement dans leurs technologies de multiplexeurs statistiques et en introduisant des « dataPBX » (autocommutateurs de données). Ces derniers sont apparus comme une solution compétitive jusqu'à ce que l'avènement de l'ordinateur personnel bouleverse les exigences en matière de vitesse de transmission, reléguant les dataPBX à l'oubli. L'arrivée de l'ordinateur personnel a également eu un impact majeur sur le marché des modems ; là encore, ce sont de nouveaux entrants — et non les entreprises déjà établies — qui ont su saisir l'opportunité et s'imposer rapidement comme leaders du marché. La transmission numérique T-1 et les multiplexeurs T-1 allaient, par la suite, constituer une menace encore plus sérieuse pour la réussite et la survie des entreprises du secteur des communications de données.

13.5 General DataComm

Fondée en 1969, la société General DataComm Industries, Inc. (GDC) avait pour habitude de répondre aux besoins de ses clients plutôt que de les anticiper.
Ce fut le cas pour les multiplexeurs T-1, un produit lancé en 1977, avec plusieurs années d'avance sur la concurrence.
Robert Smith, vice-président, se souvient : Il y avait une petite compagnie pétrolière au Texas appelée Texaco. Elle disposait de deux centres de données à Houston, distants d'environ huit miles (environ 13 km), reliés par des lignes traversant la ville et fonctionnant à 230,4 kilobits par seconde — un débit standard proposé par AT&T à l'époque. Ils fractionnaient ces liaisons en canaux à bas débit et nous leur avions vendu quelques multiplexeurs de modèle 1251. L'un des collaborateurs de Texaco a découvert que, dans le cadre de la tarification DDS (*Digital Data Service*), il existait une offre appelée DAL-3, avec un débit de 1,544 mégabit, disponible uniquement au niveau de la zone métropolitaine locale. Ils ont réalisé qu'ils pouvaient obtenir une liaison T1 (de type DAL-3) entre leurs deux centres de données pour un coût bien inférieur à celui des multiples liaisons à 230,4 kbit/s qu'ils utilisaient jusque-là. Ils nous ont alors dit : « Écoutez, nous pourrions acheter un grand nombre de vos modèles 1251 pour obtenir ces canaux à bas débit, mais nous ne le ferons que si vous nous fournissez un équipement capable d'injecter ce flux dans une liaison T1. » Nous disposions d'un multiplexeur à douze canaux ; nous avons donc modifié la conception du fond de panier et de la carte commune haut débit pour en augmenter les performances, aboutissant à un multiplexeur à 6 canaux fonctionnant à 1,5 mégabit par seconde. Nous avons installé cet équipement en amont de nos modèles 1251, en configurant ces derniers pour traiter des flux à 256 kbit/s, et Texaco a adopté la solution T1. À ma connaissance, il s'agissait de la toute première application commerciale de transmission de données sur T1 dans le pays.

En 1981, GDC a lancé son multiplexeur Megamux T-1, un modèle issu de l'évolution de ses premiers produits aux conceptions quelque peu rudimentaires ou bricolées. Le Megamux était un simple multiplexeur point à point reposant sur une commutation matérielle, ce qui rendait difficile toute reconfiguration fréquente et dynamique des lignes de données d'entrée et de sortie. Il offrait également des capacités de gestion de réseau très limitées. En somme, c'était un produit qui regroupait plusieurs circuits haut débit coûteux en un seul circuit T-1, permettant ainsi aux clients de réaliser des économies. Toutefois, il lui manquait les fonctionnalités logicielles nécessaires à la constitution de réseaux, un besoin qui commençait tout juste à émerger au sein des entreprises. À ses débuts, le Megamux ne prenait en charge que les lignes de données, et non la voix numérisée ; cette lacune fut corrigée un an plus tard.
Smith se souvient de cette progression :« Nous nous sommes dit : "Peut-être qu'on pourrait en vendre quelques-uns de plus", alors nous en avons fabriqué . Et voilà qu'ils se sont vendus ; on s'est alors dit : "Tiens, il faudrait augmenter notre plan de production pour atteindre environ 80 unités." C'est ce que nous avons fait, et ils sont partis très vite aussi. On s'est dit : "Hé, il y a peut-être un marché ici", alors on a étudié la question sérieusement, on a développé notre Megamux et c'est ce modèle qui a été lancé sur le marché en 1981. Nous avons constaté qu'il y avait des clients disposant de nombreux canaux de données, mais qui ne pouvaient pas vraiment justifier l'investissement dans une ligne T-1. Si nous pouvions intégrer leurs lignes de liaison vocale dans ce même canal T, alors l'investissement devenait rentable pour eux. C'est ainsi que nous avons lancé la carte de canal vocal CVSD en 1982. »

Toutefois, les années 1981 et 1982 furent éprouvantes pour GDC. Habituée à une croissance annuelle des ventes supérieure à 20 %, la direction eut du mal à comprendre pourquoi cette progression n'avait atteint que 8 % en 1981.
Les difficultés persistèrent en 1982, année où la croissance des ventes stagna à 6 %. GDC enregistra une perte de 1,2 million de dollars pour un chiffre d'affaires dépassant les 60 millions ; ce fut la première grande entreprise de multiplexeurs à afficher un résultat négatif. La raison principale en était la chute brutale des ventes d'équipements aux compagnies de téléphone, notamment à General Telephone & Telegraph, un client clé. La direction de GDC n'eut d'autre choix que de réduire les dépenses. Elle sabra les coûts d'ingénierie de 10 %, au lieu de les augmenter de 10 % ou plus comme c'était la norme. De nouveaux projets furent reportés ou abandonnés au profit d'initiatives promettant des ventes immédiates.
Le Megamux fut l'un des produits essentiellement délaissés. Smith se souvient : Nous commercialisions sous notre marque (en tant qu'OEM) un multiplexeur statistique de Micom depuis plusieurs années et nous avons décidé de concevoir le nôtre. Une fois le développement du Megamux lancé, nous y avons concentré nos ressources d'ingénierie, au détriment du projet T1.
En 1983, le marché des multiplexeurs T1 connut une envolée inattendue pour atteindre 30 millions de dollars. Le Megamux de GDC, qui figurait alors parmi les rares multiplexeurs T1 disponibles, contribua à la reprise des ventes. Avec une croissance de 43 % en 1983, GDC retrouva la rentabilité.
À l'époque, seules deux entreprises représentaient une concurrence sérieuse : Avanti et Datatel. Il s'agissait essentiellement de jeunes pousses qui, tout comme GDC, avaient innové en développant des multiplexeurs T1 point à point pour répondre à la demande des clients, ou qui disposaient de technologies connexes facilement adaptables en multiplexeurs T1. Contrairement à GDC, elles ne possédaient ni portefeuille clients établi ni réseau de distribution en place.
Le succès du Megamux de GDC se poursuivit en 1984, lui permettant de conquérir 35 % d'un marché qui avait doublé de volume pour atteindre 60 millions de dollars. GDC a également conquis 10 % du marché des multiplexeurs statistiques. Toutefois, le fait de ne pas avoir investi dans le Megamux a laissé l'entreprise avec un produit vulnérable — une vulnérabilité sur le point d'être exploitée par son rival de longue date : Timeplex.

13.6 Timeplex

En décembre 1983. Timeplex entre sur le marché des multiplexeurs T-1 avec l'annonce de son Link/1. Rendant possible des réseaux à trois nœuds, et pas seulement des connexions point à point, le Link/1 représentait une première étape vers un multiplexeur réseau T-1. De plus, chaque Link/1 pourrait prendre en charge cinq circuits T-1, contre un seul pour chaque Megamux, ce qui constitue un avantage concurrentiel significatif. Smith de GDC se souvient : Timeplex pouvait construire un réseau triangulaire : un réseau à trois points, une interconnexion avec trois multiplexeurs, et nous devions en prendre six car nous en avions deux par liaison pour le faire. Ils ont donc obtenu un véritable saut grâce au marché des réseaux.

Comme GDC, Timeplex a vendu une gamme complète de produits de communication de données, bien que ses modems soient fabriqués en OEM par Universal Data Systems (modems à accès commuté) et Paradyne (modems de ligne de location). La technologie n’a jamais été considérée comme la force de Timeplex : elle était plutôt connue pour son organisation marketing et commerciale agressive. Le Link/1, par exemple, n'offrait même pas des capacités de reconfiguration de réseau égales à celles du GDC Megamux. Néanmoins, en 1984, Timeplex s'est emparé d'une part de marché énorme de 18 % pour les multiplexeurs T-1 grâce à la force de son réseau de distribution et à ses liens étroits avec les RBOC. (Voir la pièce 11.4 Ventes statistiques et de multiplexeurs T-1 en 1984.) Timeplex, comme les autres premières sociétés de communication de données, a conçu les multiplexeurs T-1 comme des produits permettant aux clients d'économiser de l'argent en consolidant leurs circuits de données et, seulement plus tard, ils ajouteraient un support vocal à leurs systèmes. Ed Botwinick, président de Timeplex, se souvient : Au début des années 80, nous avons commencé à développer la famille Link parce que nous savions que ce serait un marché de mise en réseau. Tout le monde a dit que les T-1 sont très chers, donc personne n’en aura beaucoup. J'ai dit : "Peu importe leur prix, si vous les remplissez, elles peuvent représenter une économie majeure en termes de suppression des lignes à faible vitesse. Les besoins en communications augmentent et nous allons faire entendre notre voix sur ces choses. "

En 1985, Timeplex a remplacé GDC en tant que principal fournisseur de multiplexeurs T-1, capturant près d'un tiers du marché de 158 millions de dollars avec un chiffre d'affaires de 48 millions de dollars. Ce faisant, le Link/1 représentait 40 % des ventes de Timeplex.

Tableau 13.6.1 Ventes de multiplexeurs statistiques et T-1 - 1984 (en millions de dollars)


13.7 Codex

En 1983, Codex, la plus grande entreprise de communication de données et le principal fournisseur de réseaux de ce type, n'avait pas encore pénétré le marché du T-1. Il était évident que Codex avait perdu son dynamisme entrepreneurial et allait, par conséquent, dépendre de plus en plus d'autres entreprises pour l'innovation, via des accords de distribution ou de fabrication pour le compte de tiers (OEM).
L'incapacité de la direction de Codex à gérer le développement de l'innovation serait reconnue des années plus tard par John Pugh, vice-président du marketing. Lui et James Storey, le président de Codex, étaient convaincus de l'importance des multiplexeurs T-1 : « Nous avons procédé à une réorganisation en 1982 ; le service marketing a été scindé et nous avons créé des gammes de produits. Le T-1 a été intégré à la gamme des multiplexeurs. Nous savions que nous prenions du retard et Jim Story était extrêmement frustré de ne pas réussir à faire avancer les projets. J'ai fait une présentation importante à Motorola pour expliquer les structures tarifaires, la nécessité d'être présent sur ce marché, la menace qui pesait sur l'activité analogique de Codex et l'urgence d'agir. Story, le président de l'entreprise, a adhéré à cette vision. »

En 1983, la direction n'eut d'autre choix que de constater l'échec de ses efforts de développement interne et entama des négociations pour commercialiser, sous sa propre marque (OEM), un multiplexeur T-1 fabriqué par Avanti.
En 1984, Codex lança son multiplexeur T-1 modèle 6240, qui était en réalité un multiplexeur point à point d'Avanti reconditionné. Codex a représenté 40 % des ventes d'Avanti cette première année, mais ce chiffre d'affaires de quelques millions de dollars ne traduisait qu'une présence limitée sur le marché.

13.8 Micom

Micom, leader très rentable sur le marché des multiplexeurs statistiques, ne souhaitait pas consacrer les ressources financières nécessaires au développement d'un multiplexeur T-1, tout comme l'entreprise n'avait pas financé le développement interne d'un réseau local (LAN). Bill Norred, son président, se souvient que la base d'un multiplexeur T-1 existait déjà au sein de leur technologie TDM, mais que des contraintes avaient empêché de franchir le pas : Nous avons effectivement envisagé de nous lancer dans le T-1. Nous disposions depuis des années de la base d'un produit T-1. En fait, dès la phase de conception, j'avais conscience que nous ferions probablement évoluer le système vers des débits T-1 un jour ou l'autre ; pourtant, il n'a jamais abouti à un produit T-1, car nous n'avons jamais réussi à trouver les ressources nécessaires pour mener ce projet à bien.

À la fin de l'année 1985, Micom n'avait pas encore pénétré le marché des multiplexeurs T-1.

13.9 Digital Communication Associates

En 1980, les investisseurs de Digital Communications Associates (DCA), mécontents de la direction assurée par le fondateur John Alderman, se mirent en quête d'un nouveau président pour diriger l'entreprise, laquelle se targuait d'avoir été la première à lancer un multiplexeur statistique. Le 1er février 1981, ils recrutèrent Bertil Nordin qui, grâce à un apport de 3,5 millions de dollars en capital-risque, allait rapidement transformer cette petite entreprise sans grand dynamisme, basée à Norcross (Géorgie), en un acteur incontournable du marché. Nordin se souvient : « Si l'on prend n'importe quel secteur qui débute sous une forme artisanale, on y trouve toujours une multitude de concurrents. À mesure que le secteur se développe, il faut davantage de marketing et de R&D pour rester compétitif ; la situation finit par ressembler à une pyramide. Au départ, il y a beaucoup de concurrents — ou plutôt, cela ressemble à un sablier : on commence avec quelqu'un qui propose le produit original, puis de nombreuses entreprises — souvent de petite taille — entrent sur le marché ; ensuite, le nombre d'acteurs se réduit considérablement et seuls les plus solides survivent. Nous avions donc le sentiment qu'à long terme, pour s'imposer, il fallait proposer une gamme très large de produits de communication de données et atteindre une taille importante ; faute de quoi, on ne survivrait pas. C'est essentiellement ce que nous avons fait. »

En février 1983, portés par les perspectives prometteuses de leur nouveau multiplexeur statistique, DCA fit son entrée en bourse et leva 24 millions de dollars. Quelques mois plus tard, l'entreprise fit l'acquisition de Technical Analysis Corporation, qui possédait un produit très en vogue baptisé IRMA, lequel permettait aux ordinateurs personnels IBM de se connecter aux ordinateurs centraux (mainframes) d'IBM.
La direction de DCA a ensuite jeté son dévolu sur le fabricant de modems Rixon, une filiale du conglomérat français Schlumberger Ltd. Un accord a rapidement été conclu : pour 27 millions de dollars, DCA allait devenir un acteur majeur de la communication de données, avec des perspectives réalistes d'atteindre un chiffre d'affaires de 100 millions de dollars en 1985.
Toutefois, CASE — l'entreprise britannique de communication de données qui avait joué un rôle si important aux débuts de Micom — disposait déjà d'un accord de distribution avec Rixon. Rixon revendait les multiplexeurs de CASE, et cette dernière n'était pas prête à perdre son revendeur clé. Après des négociations complexes, DCA a renoncé à l'opération ; elle a certes économisé 27 millions de dollars, mais a manqué l'occasion d'acquérir la force de vente et la gamme de produits qu'elle convoitait tant. Or, cette force de vente lui était nécessaire pour commercialiser le multiplexeur T-1, dont elle avait négocié les droits de fabrication et de vente auprès de l'entreprise australienne Scitec.
Résultat : en 1985, DCA n'avait toujours pas réussi à s'implanter sur le marché du T-1.

13.10 Autres entreprises de communication de données

En 1985, le marché des multiplexeurs T-1 n'était plus un secret.
Dataquest prévoyait que les ventes dépasseraient les 300 millions de dollars en 1988, soit près d'un tiers du volume de ventes alors anticipé pour le marché des multiplexeurs statistiques, un secteur qui avait connu une croissance rapide. Toutes les grandes entreprises du secteur des multiplexeurs statistiques allaient se voir contraintes de proposer des multiplexeurs T-1, bien que la plupart d'entre elles, à l'instar de Codex, optent pour des accords de type OEM (fabricant d'équipement d'origine). Infotron et Paradyne, par exemple, commencèrent par revendre le produit de Datatel.
Cependant, ce que toutes ces entreprises de communication de données n'avaient pas saisi, c'est que le multiplexeur T-1 ne constituait pas seulement un moyen de réduire les coûts — ou, peut-être, de faire une timide incursion sur le marché de la voix — mais ouvrait la voie à un marché bien plus vaste que ceux, plus restreints, des modems et des multiplexeurs classiques.
La technologie T-1 reflétait la transition majeure des réseaux de communication d'entreprise de l'analogique vers le numérique ; ces réseaux étaient essentiels pour répondre aux besoins croissants des entreprises en matière d'interconnexion de leurs ordinateurs et périphériques ainsi que, dans un avenir proche, de leurs îlots de réseaux locaux (LAN). Toutefois, tout le monde n'était pas aveugle face à ce bouleversement en cours.

13.11 Tymnet et le projet Caravan (1982)

Au début de l'année 1982, Sarah Schlinger, directrice de la planification stratégique chez Tymnet, estima en avoir appris suffisamment.
Il était temps d'élaborer un plan d'affaires et de le présenter à sa hiérarchie. Si sa mission consistait à définir comment Tymnet pourrait exploiter plus vigoureusement les opportunités émergentes dans le domaine des services de communication à large bande, elle avait potentiellement mis la main sur une véritable pépite. Sa seule hésitation tenait au fait qu'il s'agissait de concevoir un produit destiné à la revente, et non un service visant à vendre davantage de temps d'utilisation sur le réseau de commutation par paquets de Tymnet ou sur des réseaux privés destinés aux entreprises. Toutefois, le fait que cette idée ait germé dans le cadre d'un projet en cours entre Tymnet et Satellite Business Systems (SBS) la rassurait : le projet de construire un multiplexeur T-1 ne serait pas rejeté d'emblée.
Tymnet avait été créée vers 1979 pour gérer et développer le réseau de commutation par paquets que Tymshare avait mis dix ans à bâtir afin de desservir sa clientèle de services de partage de temps (*time-sharing*). Tymshare avait compris que les entreprises avaient besoin d'interconnecter leur parc croissant d'ordinateurs et de périphériques hétérogènes — un besoin distinct de celui lié aux services de partage de temps. Via Tymnet, l'entreprise pouvait fournir ces réseaux, soit sous forme de service, soit en créant des réseaux privés destinés à la vente.
L'idée de concevoir un multiplexeur T-1 est née d'une expérimentation menée par Tymnet avec SBS, visant à interconnecter les ordinateurs et périphériques d'un client situés à New York et à San Francisco. Ce dispositif s'appuyait sur le réseau de Manhattan Cable à New York, sur la liaison satellitaire longue distance de SBS et sur des services de transmission par faisceaux hertziens dans la région de la baie de San Francisco. Audrey MacLean, directrice régionale pour l'Ouest chez Tymnet — qui a joué un rôle clé dans la vente d'un réseau privé de 6 millions de dollars à la Bank of America — se souvient : J'étais chargée de trouver des clients prêts à servir de « cobayes » pour cette expérimentation ; parmi eux figuraient notamment la Crocker Bank, etc. Je portais un vif intérêt à ce domaine car, à l'époque, la région Ouest orientait véritablement Tymnet vers un nouveau secteur d'activité : la vente de réseaux privés à commutation par paquets. C'est probablement en 1981 que Tymnet a commencé à mettre en place des réseaux privés à commutation de paquets, d'abord pour TRW dans le sud de la Californie, puis, vers 1982, pour le réseau de la Bank of America. En examinant les besoins globaux de communication de la Bank of America, j'ai constaté que le réseau X.25 que je leur avais vendu ne couvrait qu'une infime partie de leurs besoins applicatifs. Si l'on prenait en compte leur plan d'ensemble pour le réseau de données mondial ainsi que le réseau voix qu'ils déployaient simultanément — ils avaient acquis pour 15 millions de dollars d'autocommutateurs (PBX) à peu près au même moment où ils achetaient pour 6 millions de dollars d'équipements de commutation de paquets —, il m'est apparu logique d'intégrer ces deux réseaux, d'une manière ou d'une autre, du moins au niveau de la transmission.

L'expérience visait précisément cet objectif : fournir un service au débit T-1 jusqu'au site de l'utilisateur final. Le T-1 correspondait à une liaison de transmission à 1,544 mégabit vers ce site, une capacité qui dépassait de loin tous les besoins de connectivité de données de l'époque (le débit de 56 kilobits était alors considéré comme très élevé) ; toutefois, ce débit s'avérait parfaitement adapté si l'on envisageait d'y intégrer les besoins de commutation ou de trafic vocal.

Le défi consistait à interconnecter et à commuter les multiples circuits satellites T-1 ainsi que les nombreux circuits de données et de voix (ou circuits DS-0) sur les sites des clients. MacLean se souvient : Il existait des multiplexeurs, comme ceux fabriqués par General DataComm, capables de traiter *N* entrées pour une sortie T1. Il y avait aussi des bancs de voies (*channel banks*) pouvant gérer 24 ou 48 entrées vocales pour une sortie T1, mais leur architecture reposait essentiellement sur le modèle traditionnel du multiplexeur. Ce n'étaient pas des commutateurs. Ainsi, pour mettre en place un cœur de commutation sur les principaux nœuds du réseau, il fallait littéralement interconnecter dos à dos des multiplexeurs pour commencer à obtenir une fonction de commutation.
Roger Chrisman, qui avait rejoint Tymnet pour diriger l'ingénierie du projet SBS sous la responsabilité d'Art Caisse, était chargé de concevoir le produit permettant d'interconnecter et de commuter les circuits T-1 (ou DS-1). MacLean se rappelle : Roger se promenait souvent d'un air mécontent, pestant contre le fait que cette technologie n'était guère plus évoluée que le pigeon voyageur. C'est en réfléchissant au type de commutateur nécessaire pour résoudre ce problème qu'il a envisagé de construire un équipement capable de gérer plusieurs liaisons DS-1 et de transférer le trafic d'une liaison DS-1 à une autre au sein d'un même mécanisme de commutation.
C'est cette idée de produit que Schlinger avait étudiée, formalisée sous forme de proposition commerciale et soumise à ses supérieurs chez Tymnet. Ces derniers l'ont ensuite présentée à la direction de Tymshare. Là encore, MacLean se souvient : Une proposition a été soumise au conseil d'administration de Tymshare, la société mère, visant à développer le type de commutateur dont Roger déplorait l'absence pour son projet ; le conseil a rejeté le projet, principalement parce que l'entreprise ne se concevait pas comme un fabricant de matériel. Elle se voyait plutôt comme un utilisateur de matériel tiers et un fournisseur de technologies logicielles X-25.
MacLean, Chrisman, Caisse et Schlinger éprouvèrent à la fois de la déception et un certain soulagement. Si Tymnet ne voulait pas agir, alors leur conscience était tranquille s'ils le faisaient.

13.12 Network Equipment Technologies

En juillet 1982, MacLean, Chrisman et Caisse quittèrent Tymnet pour exploiter une opportunité commerciale que leurs supérieurs avaient rejetée.
Ils savaient qu'il n'existait aucun produit capable d'interconnecter et de commuter les diverses options émergentes de transmission à large bande avec les lignes de données à plus faible débit — voire les lignes vocales — des clients. Ils se doutaient également que cette opportunité ne resterait pas longtemps inaperçue. Ils commencèrent donc à se réunir pour élaborer leur stratégie produit et définir l'organisation de l'entreprise. Cependant, après un mois de discussions et de débats intenses, ils ne parvinrent ni à s'entendre sur les spécifications du produit, ni sur la répartition des rôles de direction. En août, MacLean et Chrisman se séparèrent de Caisse. MacLean se souvient : « Art Caisse envisageait de construire des systèmes de transmission par micro-ondes DTS, alors que Roger et moi y étions absolument opposés. »
En octobre, l'épouse de Chrisman, Sarah Schlinger, se joignit à eux. MacLean, plus convaincue que jamais de la pertinence de ses idées, se rappelle : « Si l'on reprenait les concepts de réseau que nous avions appliqués au domaine de la commutation de paquets X.25 pour les transposer à un réseau T1 opérant uniquement au niveau de la couche physique, tout en offrant à l'utilisateur final le même niveau de contrôle de gestion et de fiabilité, alors — en y ajoutant les motivations économiques et stratégiques — on disposait d'une recette infaillible pour conquérir une grande partie des clients potentiels de réseaux privés dans le pays. »
Ils savaient qu'ils avaient besoin d'autres personnes possédant des compétences et des connaissances complémentaires, notamment un expert en logiciels ayant de l'expérience dans la gestion de réseaux. Ils savaient aussi exactement qui ils voulaient voir rejoindre l'équipe : Robbie Forkish. Forkish avait travaillé avec eux chez Tymnet et occupait alors un poste chez Bell Northern Research (BNR). Ils l'appelèrent donc pour l'inviter à déjeuner, sans dévoiler le véritable objet de leur démarche. Surpris, Forkish leur fit savoir qu'il se plaisait là où il était : « J'ai rejoint BNR en 1982. Ils travaillaient sur la technologie de nouvelle génération dans le domaine de la bureautique. La voix m'intéressait au premier chef, car, déjà à l'époque, certains examinaient notre solution de réseau privé [Tymnet] en disant : "Mais je consacre 80 % de mon budget à la voix." » « Qu’allez-vous faire pour moi à ce sujet ? » Parallèlement, j’avais le sentiment — peut-être à tort, comme les faits l’ont montré — que le standard téléphonique allait entrer en concurrence avec les réseaux locaux (LAN).
Forkish a lui aussi perçu l’opportunité dont il avait été question et, après un dîner de Thanksgiving en groupe, il a pris un engagement ferme, bien qu’il n’ait officiellement commencé qu’en février 1983.
Après avoir peaufiné son plan d'affaires, MacLean commença à solliciter des investisseurs en capital-risque pour réunir les fonds nécessaires au lancement de l'entreprise. Elle progressait, certes, mais pas auprès des fonds de premier plan qu'elle convoitait tant. Parallèlement, la petite équipe savait qu'elle devait combler deux lacunes majeures au sein de sa direction : le poste de responsable de l'ingénierie et celui de président. Chrisman se souvint d'une personne qui l'avait impressionné lorsqu'il travaillait sur le projet Caravan chez Tymnet : Walt Gill, ingénieur en chef de la division Équipements de télécommunications chez Avantek, Inc. Chrisman contacta Gill, qui avait lui aussi identifié, de son côté, le besoin d'un produit de commutation. Gill fut intrigué par les idées exposées par Chrisman, mais refusa de s'engager tant qu'il ne saurait pas qui occuperait le poste de président.
Les investisseurs en capital-risque posaient la même question à MacLean lors de ses présentations. Bien que ce type de discussion puisse s'avérer délicat — allant parfois jusqu'à briser des amitiés ou compromettre le lancement d'une jeune entreprise —, MacLean se souvient : Nous étions tous réunis autour d'une table basse et nous nous sommes dit : « Nous ne ferons jamais appel à des fonds de second rang. » Pour être tout à fait franche, nous aurions pu obtenir le financement. Je savais que je devrais vendre nos produits à des entreprises de premier plan ; or, je ne pouvais pas y parvenir sans un financement issu de fonds de premier rang et sans une structure de direction adéquate. Aucun d'entre nous ne s'imaginait occuper le poste de président.
Heureusement, les associés de l'un de ces fonds de premier plan se montrèrent suffisamment intéressés lorsqu'ils reçurent, de manière inattendue, le CV d'un cadre à la recherche d'une start-up. Accompagné d'une lettre de motivation décrivant des opportunités dans le secteur des télécommunications — des opportunités très proches de celles figurant dans le plan d'affaires de MacLean et de son équipe —, ce document amena James Anderson, associé gérant chez Merrill, Pickard, Anderson and Eyre, à mettre rapidement MacLean en contact avec Bruce Smith. Elle se souvient de cette coïncidence : À l'époque, Bruce Smith était président de la division « Technology Products Group » de ComSat (Communication Satellite Corporation). En tant que dirigeant de ComSat, il avait siégé au conseil d'administration de SBS dès sa création ; il s'était donc certainement interrogé sur les erreurs et les échecs de SBS tout en observant l'évolution du cadre réglementaire. Il réfléchissait également aux bouleversements économiques qu'allait engendrer le démantèlement du système Bell. Estimant ne pas être fait pour les grandes structures d'entreprise et désireux de développer sa propre activité, il envoya des courriers à des investisseurs en capital-risque.
Une première rencontre, sous forme de déjeuner, fut fixée au 1er avril 1983 — jour du poisson d'avril —, bien que MacLean ne puisse y assister. Smith se rappelle la conversation qu'il eut avec Chrisman, Forkish et Gill : Ils m'ont décrit un produit auquel ils étaient parvenus par des voies différentes : Walt, fort de son expérience dans l'installation de nombreux équipements de transmission de données par faisceaux hertziens, était convaincu qu'il y avait une opportunité pour des produits permettant des interconnexions complexes, selon des topologies autres que le simple point à point. À l'époque, personne ne proposait de produit sortant du schéma point à point. Il abordait donc la question sous l'angle des applications, tandis que je l'envisageais dans une perspective plus globale liée à l'environnement technologique. Roger et Robbie avaient imaginé un boîtier qui servirait essentiellement de moteur de traitement de données ; cette idée découlait principalement de la philosophie de Tymnet, selon laquelle un réseau peut être construit autour de nœuds de traitement intelligents. Le reste du monde considérait que l'intelligence résidait soit dans les commutateurs des centraux téléphoniques, soit dans des équipements autonomes comme les autocommutateurs privés (PBX) ou les multiplexeurs, qui fonctionnaient indépendamment des autres unités situées ailleurs. Or, l'équipe de Tymnet défendait un concept d'interconnectivité très proche de la vision que j'avais moi-même développée grâce à la technique d'accès multiple par répartition dans le temps (AMRT) utilisée pour gérer les communications par satellite.
Smith et MacLean se rencontrèrent peu après à Washington, D.C., et constatèrent une convergence de vues similaire. De nombreux appels téléphoniques s'ensuivirent, jusqu'à ce que Smith et Gill s'engagent mutuellement, en mai, à rejoindre cette entreprise désormais crédible. Trois fonds de capital-risque avancèrent 150 000 dollars pour permettre la location de locaux et l'aménagement de bureaux sommaires.
Smith se souvient : Nous avons élaboré une déclaration stratégique définissant la raison d'être de l'entreprise : les mille plus grandes sociétés mondiales — dont 600 aux États-Unis — auraient besoin, à mesure que la déréglementation progressait, d'un produit leur permettant d'interconnecter ces nouvelles ressources de bande passante, dont le coût ne cessait de baisser. Au départ, la bande passante n'étant pas bon marché, il était crucial de pouvoir l'interconnecter et l'utiliser efficacement — ce qui impliquait la gestion de la voix et de sa compression. Par la suite, avec la chute des prix de la bande passante, l'efficacité de l'utilisation deviendrait moins critique, au profit de la capacité à gérer des topologies très complexes ; tout cela s'inscrivait dans le concept de gestion d'une infrastructure fixe.
Le concept de gestionnaire d'infrastructure fixe a émergé de la déréglementation des télécommunications, de l'évolution des alternatives technologiques et de l'importance croissante de l'information dans la gestion des entreprises. Pour reprendre les mots de Smith : L'élément prédominant qui sous-tendait le cadre conceptuel de NET. était ma conviction que nous allions passer d'une logique économique fondée sur la facturation à la minute à une logique d'utilisation d'une infrastructure fixe ; il s'agissait de mettre en place une infrastructure de transport à coût fixe, motivée par divers facteurs et se rapprochant toujours plus de la production centralisée des services de l'entreprise, mais dont l'avantage économique résidait, en somme, dans une gestion plus efficace de cette infrastructure fixe.
Pour s'assurer qu'ils ne se contentaient pas de dialoguer entre eux, MacLean fit appel à des amis et d'anciens collaborateurs ; il organisa un voyage vers la côte Est en juillet afin de rencontrer les décideurs de clients potentiels. Smith se remémore avec reconnaissance : Audrey, par un véritable tour de magie, a réussi à nous organiser une tournée de rencontres avec les responsables des télécommunications et des systèmes d'information de certaines des plus grandes entreprises américaines. Nous nous sommes entretenus avec ces personnes pour discuter simplement de leurs besoins et de la direction qu'elles envisageaient pour leurs activités. Au terme de ce périple, non seulement nous les avions tous entendus dire : « Je ne crois pas que vous en soyez capables, mais si vous y parvenez, je vous en achèterai des quantités industrielles », mais nous avions aussi commencé à saisir la rapidité avec laquelle l'environnement applicatif évoluait pour eux. Nous avons nettement perçu leur crainte : peur du démantèlement, peur de la hausse des coûts et peur de cette croissance explosive de la demande, impossible à anticiper.
Ils avaient une vision, ils disposaient des faits et ils ont rapidement finalisé un plan opérationnel.
En août 1983, Oak Management Corporation, Merrill Pickard Anderson & Eyre ainsi que J.H. Whitney & Company ont investi 4,4 millions de dollars, sur la base d'une valorisation pré-investissement de 2,1 millions de dollars. Sur le plan juridique, la société a été constituée sous le nom de MetroLink — un nom qui, selon MacLean, évoquait un vendeur de saucisses. Fidèle à son habitude de vouloir trancher rapidement pour avancer, Smith a signifié à MacLean, alors enceinte, qu'elle ne pourrait ni s'asseoir ni quitter la pièce tant que la question du nom ne serait pas réglée. Ainsi, une question qui taraudait le groupe depuis le début a été résolue en quelques minutes, et Network Equipment Technologies a vu le jour.
En septembre, Gill et Forkish ont commencé à recruter des ingénieurs, marquant le début du véritable travail de définition et de spécification du produit. Smith se souvient : Durant la première année environ, le groupe se composait uniquement des fondateurs issus de l'ingénierie, rejoints ensuite par Walt, tandis que je menais des discussions périphériques ; toutefois, la phase initiale a été marquée par de nombreuses questions d'ordre architectural : « Quel problème cherchons-nous à résoudre ? », « Comment ce problème évoluera-t-il avec le temps ? ».
Ces interrogations découlaient probablement du fait que ces personnes n'avaient jamais travaillé ensemble auparavant et ne partageaient pas de culture technique commune. Il fallait donc trancher ces questions. De ce processus a émergé une idée bien plus solide.
MacLean se souvient de la diversité des talents rapidement réunis autour de la table : NET était le seul endroit où l'on trouvait, dès le début de la conception, des compétences réunies dans des domaines aussi variés que le protocole X.25, les réseaux de données, la téléphonie vocale, ainsi que le traitement et la transmission de la parole.
Ce qui allait rendre unique le multiplexeur T-1 de NET, c'était une architecture spatio-temporelle née principalement de la rencontre entre la maîtrise de Smith en matière de conception TDMA par satellite et les connaissances de Gill sur les architectures de grands commutateurs téléphoniques. Il en a résulté une approche permettant à NET de construire des multiplexeurs de plus grande capacité, offrant une disponibilité bien supérieure et dotés de l'intelligence nécessaire pour gérer des topologies plus complexes que n'importe quel produit concurrent.

Le système de commutation de NET — que l'on peut comparer métaphoriquement à une aiguille de chemin de fer — commutait des circuits et non des paquets. Sa conception reflétait fortement l'expertise de Smith en architectures TDMA par satellite (acquise chez Comsat) et la connaissance qu'avait Gill des grands commutateurs téléphoniques ; cette conception allait permettre à NET de bâtir des nœuds bien plus vastes et de gérer des topologies réseau bien plus complexes que la concurrence. Forkish se rappelle : Nous ne nous sommes jamais perdus dans le débat « connexion ou mode sans connexion », car dans le cas d'un commutateur de circuits, il semblait évident que nous allions mettre en place des sessions orientées connexion. Nous voulions innover, mais en nous appuyant sur des technologies éprouvées.
Alors que les ingénieurs approfondissaient toutes les implications de leurs concepts avant de passer à la fabrication du matériel ou à l'écriture du logiciel, Smith élaborait les plans de l'organisation, notamment la décision — majeure à ses yeux, bien qu'elle lui parût évidente — de créer des services de vente directe et de support technique sur le terrain. MacLean s'en souvient avec admiration : Bruce a mis en place pour l'entreprise une structure financière qui lui a permis de bâtir des capacités de vente directe et de service ; à mon sens, ces atouts ont été tout aussi déterminants pour le succès de NET que la technologie elle-même. Pour réussir à se faufiler entre les géants — en l'occurrence IBM et AT&T — il nous fallait aller plus vite. De plus, nous devions être capables de fournir nos solutions directement aux utilisateurs finaux ; il s'agissait exclusivement de grandes entreprises de premier plan qui exigeaient une solidité financière à toute épreuve, ainsi qu'une documentation, une formation et un support technique à la hauteur d'un produit appelé à jouer un rôle stratégique au cœur de leur infrastructure réseau.
Malgré leur confiance grandissante, une inquiétude persistait : celle de voir un leader du secteur des communications de données lancer un produit supérieur au leur.
C'est alors qu'au début de l'année 1984, ils furent invités à une présentation du nouveau multiplexeur T-1 de Timeplex. Ils hésitèrent à s'y rendre, craignant que leurs espoirs d'être les premiers sur le marché ne soient définitivement anéantis. Forkish se souvient : Timeplex venait d'annoncer son produit Link/1. Certains pensaient que nous devrions tout simplement jeter l'éponge : Timeplex allait rafler le marché et il était inutile d'essayer. Nous avons assisté à une présentation à Santa Clara. Ils décrivaient les fonctionnalités et les caractéristiques de leur produit. Dans la salle, nous avons remarqué que l'auditoire leur posait des questions sur la technologie T-1. L'une d'elles concernait la gestion des alarmes rouges et jaunes, un aspect très courant dans les systèmes T-1. Non seulement ils ne connaissaient pas la réponse, mais ils ne comprenaient même pas la question. Il est devenu évident pour nous qu'il y avait une opportunité à saisir, indépendamment de l'existence du Link/1 de Timeplex.
C'est cette réunion — cette présentation de Timeplex — qui a redonné de l'élan à notre projet. Nous étions animés d'une nouvelle détermination. Nous ne les considérions plus comme une menace et nous nous sommes lancés dans l'aventure sans plus attendre. La volonté de ne pas se précipiter pour créer le produit avant de l'avoir mûrement réfléchi a rapidement porté ses fruits. Forkish s'en souvient avec fierté : « Nous avons codé l'intégralité du système en six mois environ. Ce fut l'une des aventures les plus gratifiantes auxquelles j'ai participé. Le travail était très ciblé et bien orienté ; nous avions une feuille de route et un objectif clairs, et nous avons abouti à un résultat très proche — voire identique — à ce que nous avions envisagé au départ. La première année, je n'agissais pas du tout comme un gestionnaire, mais bien comme un leader — si tant est que l'on puisse faire la distinction entre les deux. Je menais une sorte de "charge de la brigade légère" ; cela a créé une dynamique unique, impossible à reproduire ailleurs que dans l'environnement d'une start-up où l'on bâtit quelque chose à partir de rien. »
Bien qu'enceinte, MacLean n'était pas du genre à laisser une piste inexplorée compromettre le succès qui commençait à se dessiner :
« À l'époque, je me suis entretenue avec les dirigeants de plusieurs grandes entreprises de systèmes PBX. J'ai constaté qu'ils étaient prisonniers d'une vision figée, considérant le PBX comme le centre de contrôle du bureau. Ils ne percevaient pas l'opportunité qui s'offrait à quiconque se concentrerait sur la gestion de la transmission pour apporter de la valeur à tous les PBX, tout en laissant à l'utilisateur la liberté de choisir son système. Prenons l'exemple d'Intercom : ils ont échoué parce qu'ils ont tenté une approche similaire à la nôtre, mais en intégrant les fonctionnalités propres au PBX. De notre côté, nous avons délibérément choisi de rester au niveau de la couche physique, sans empiéter sur les fonctions d'adressage et de routage du PBX ou du processeur frontal. Nous savions que nous pourrions coexister avec ces systèmes si nous nous concentrions exclusivement sur l'ajout d'intelligence à la couche de transmission. » Je pense qu'il existe une forme de rigidité perceptive qui a empêché les acteurs du « mainframe » d'inventer le mini-ordinateur, puis le micro-ordinateur ; c'est exactement ce qui s'est passé ici : les spécialistes du PBX pensaient dominer le monde, tandis que ceux de la donnée se croyaient supérieurs à leurs homologues du PBX. Personne ne semblait réellement envisager une approche intégrée — une solution capable non pas de remplacer les parcs installés existants, mais d'y apporter de la valeur. La plupart d'entre eux étaient trop focalisés sur la préservation de leurs propres stratégies produits ; ce manque de recul peut véritablement vous enfermer dans une logique qui vous fait passer à côté d'une opportunité.

En septembre 1984, le moment était venu de tester en conditions réelles (bêta-test) leur système IDNX (*Integrated Digital Network Exchange*) chez un client. Deux choix de conception, aux répercussions concurrentielles tant immédiates qu'à long terme, se distinguaient : la compression de la voix et le routage dynamique. Forkish se souvient tout d'abord de la mise en œuvre réussie de l'ADPCM — une technologie qui n'était pas encore normalisée à l'époque — et des avantages qu'il y avait à collaborer avec une entreprise prête, à l'instar de toute jeune pousse, à expérimenter un nouveau produit. Forkish se rappelle :
« Nous avons eu beaucoup de chance, dès le début, de travailler avec des clients qui, par nature, étaient prêts à prendre des risques et nous soutenaient activement. Leur propre réputation était évidemment en jeu. Nous avions travaillé d'arrache-pied et étions très fiers de nos capacités de traitement vocal ; notre technologie de compression de la voix constituait d'ailleurs un élément différenciateur clé. En fait, cette fonction était intégrée au système, mais comme il n'existait aucune norme pour l'ADPCM à l'époque, nous avons décidé — plutôt que d'attendre — d'opter pour une approche propriétaire. Toutefois, la qualité potentielle suscitait des inquiétudes ; les équipes de Bankers Trust ont donc réalisé ce qu'elles appelaient leur "test Pepsi". Elles ont envoyé une note à tous les services utilisateurs indiquant : "Dans deux semaines, un mardi, nous passerons du PCM à l'ADPCM. Dites-nous ce que vous en pensez." Or, elles ont effectué le basculement dès le lendemain. Comme prévu, deux semaines plus tard, des plaintes ont commencé à arriver : "La qualité est moins bonne aujourd'hui qu'hier." La réponse a alors été : "Ah, au fait, nous avons effectué le changement il y a deux semaines. Voyons ce qui s'est passé la nuit dernière." Ils ont ainsi résolu la question de la gestion des utilisateurs de manière très ingénieuse et créative ; il est intéressant de noter que l'utilisateur final et le fournisseur ont dû faire preuve de créativité dans leur collaboration pour garantir le succès de l'installation. »

Pour les concepteurs de NET, le routage dynamique signifiait bien plus que le simple fait d'éviter au client de reconfigurer son matériel en cas de défaillance d'un circuit. Ils voulaient que l'IDNX soit capable de rediriger le trafic si rapidement que le client ne s'aperçoive même pas de l'incident. Forkish se souvient de l'année 1988 : « Ce qui me tenait particulièrement à cœur, ce n'était pas seulement que nous proposions des capacités de réacheminement dès la première version, mais que ce réacheminement soit suffisamment rapide pour rendre une défaillance du réseau pratiquement imperceptible. Nous avons effectué des démonstrations ; la plus impressionnante mettait en scène deux courtiers en communication téléphonique : nous pouvions couper une liaison T1 et provoquer un réacheminement sans qu'ils s'en aperçoivent. Comme ils étaient tous deux basés à New York et parlaient simultanément, nous avons pu démontrer à maintes reprises que la différence entre un réacheminement rapide et un réacheminement lent ne relevait pas simplement d'une nuance technique, mais déterminait si la conversation était interrompue ou se poursuivait. C'est la différence entre une session hôte-à-hôte qui doit être déconnectée et relancée via des procédures de redémarrage, et une session qui ne subit qu'une brève interruption de transmission. Je pense que c'est ce concept — que nous avons fini par appeler "disponibilité des applications" — qui est devenu l'atout différenciateur majeur de NET. »

Parallèlement, Smith et son directeur financier, Thomas Rota, avaient entamé le processus ardu de levée de fonds supplémentaires. Le montant exact dépendait de leur stratégie d'entreprise. Certains investisseurs ont hésité en apprenant les sommes nécessaires pour mettre en place une organisation de vente directe et de service sur le terrain ; ces investissements allaient inévitablement entraîner une dilution du capital et, ils le craignaient, une baisse du rendement de leur investissement. Smith se souvient de cette impasse : « Le conseil d'administration me prenait pour un fou ; ils estimaient que le montant des fonds à lever et la dilution du capital qui en résulterait étaient déraisonnables, voire insensés. Mon point de vue était le suivant : "Je préfère détenir une part plus petite d'un gâteau plus gros, merci bien, mais je ne vois pas d'autre façon de procéder." La situation a fini par se débloquer lorsque j'ai déclaré : "Si vous voulez diriger l'entreprise, libre à vous. C'est la seule méthode que je connaisse pour assurer sa réussite, et je suis prêt à me retirer si cela ne vous convient pas." Cela a réglé le problème. » C’était une étape nécessaire sur ce point précis.
En septembre 1984, NET a bouclé un deuxième tour de table en capital-risque pour un montant total de 7,5 millions de dollars. La valorisation pré-investissement s’élevait à 15 millions de dollars. NET était devenue une cible d’investissement très prisée, en grande partie grâce à la ferveur de Smith :
« Je pense que pour lancer ce genre d’entreprise — du moins tant qu’il n’a pas encore connu de succès et qu’il ne dispose pas d’un compte en banque bien garni —, un entrepreneur doit porter un concept auquel il croit avec une ferveur quasi religieuse. J’étais convaincu que nous avions correctement identifié l’opportunité. Je suis certain que les investisseurs ont beaucoup de mal à faire la distinction entre une personne animée par une conviction profonde et un simple promoteur, et, parmi les premiers, à discerner qui a raison et qui a tort. Je crois que cette ferveur était largement partagée au sein de l’entreprise. Nous pensions comprendre ce métier mieux que quiconque au monde, et c’était probablement le cas. »

Fort de ses fonds en banque, d'un client bêta satisfait et d'un produit prêt à être lancé, Smith organisa l'un de ces événements spectaculaires dont il avait le secret, conçu pour susciter la crainte chez les concurrents et inspirer confiance aux clients potentiels : Nous étions alors confrontés à un défi opérationnel : comment convaincre une grande entreprise — ou plutôt le décideur au sein d'une telle entreprise — de prendre un risque susceptible de compromettre sa carrière en confiant l'élément vital de son activité à une bande d'excentriques venus de Californie, dont l'entreprise n'avait même pas un an d'existence ? La réponse consiste à se bâtir une image hors norme. Il faut projeter une image de crédibilité et s'approprier toute crédibilité connexe disponible. Nous avons organisé l'annonce de notre produit à New York, dans l'auditorium de Morgan Stanley, en l'accompagnant d'un séminaire réunissant des personnalités telles que Howard Anderson (Yankee Group), Dixon Doll, Alan Pearce et Dick Wiley.

NET a commencé à livrer les systèmes IDNX en janvier 1985. L'IDNX est considéré comme le premier multiplexeur T-1 véritablement conçu pour le réseau (le Timeplex Link/1 ne permettait de créer que des réseaux d'une complexité très limitée). Un multiplexeur réseau se distinguait des modèles point à point par la complexité des réseaux qu'il permettait de créer et par les fonctions de gestion intégrées qu'il exigeait. (Voir Illustration 11.5 : Exemple de réseau de multiplexeurs T-1 IDNX). Parmi les caractéristiques clés qui distinguaient l'IDNX, on peut citer :
- Allocation de bande passante à la demande : les appels pouvaient être établis à la demande et la bande passante n'était utilisée que pour la durée de l'appel.
- Routage dynamique de secours : aucune intervention humaine n'était nécessaire.
- Topologies de réseau flexibles.
- Architecture système fiable.
- Compression vocale sophistiquée : technologie ADPCM à 32 kbit/s disponible.

Figure 13.14.1 Exemple de réseau de multiplexeurs T-1 NET IDNX

Au cours de son premier exercice complet, clos en mars 1986, le chiffre d'affaires de NET a atteint le montant remarquable de 8,7 millions de dollars.
Il s'agissait d'une performance impressionnante, sachant que Timeplex avait réalisé 11 millions de dollars de ventes avec son système Link/1 dès la première année, tout en bénéficiant d'une force de vente et d'un réseau de distribution déjà en place.
Néanmoins, NET a enregistré une perte de 6,2 millions de dollars, témoignant des coûts considérables liés à la mise en place des structures de vente et de support.

13.13 Cohesive Networks

Après la séparation d'Art Caisse, d'Audrey MacLean et de Roger Chrisman en juillet 1982, Caisse ne perdit pas de temps et constitua, dès le mois de septembre, sa nouvelle société : Cohesive Networks. Après mûre réflexion — fortement influencée par les personnes qu'il avait recrutées et par les retours d'investisseurs potentiels —, Caisse modifia l'orientation produit visée par Cohesive Networks. À l'instar de NET, Cohesive Networks allait se concentrer sur le développement d'un multiplexeur T-1 haut de gamme.
Après avoir bouclé un premier tour de table de 2,8 millions de dollars en capital-risque, Cohesive s'installa dans des locaux situés à courte distance de NET. Évoquant l'esprit de compétition qui animait chaque entreprise — un esprit rappelant celui qui opposait Ungermann-Bass à Sytek —, Forkish, de chez NET, se souvient : Nous éprouvions, je crois, à la fois du respect, de la crainte et de l'aversion pour Cohesive, car nous savions que nous allions les affronter. Dès le premier jour, au moment où nous avons obtenu nos financements, nous savions que l'ennemi était Cohesive ; je pense que les deux entreprises ont probablement perçu cette rivalité de manière plus belliqueuse que nécessaire, mais cela faisait aussi partie de notre moteur de motivation. Nous refusions tout simplement de nous laisser battre par ces gens-là.

Au début de l'année 1985, Cohesive Networks avait finalisé un second tour de financement de 7,5 millions de dollars et commencé à commercialiser le CN-1, un multiplexeur T-1 positionné en concurrence frontale avec l'IDNX de NET.
NET disposait toutefois d'un avantage clé : l'entreprise livrait déjà ses produits. Soucieuse de gagner en crédibilité et d'accélérer ses ventes au-delà des prévisions initiales, la direction de Cohesive Networks envisagea de distribuer son produit via des accords OEM (fabricant d'équipement d'origine) avec plusieurs entreprises leaders du secteur de la communication de données.
Des discussions furent engagées avec Codex — alors insatisfait de son produit Avanti —, ainsi qu'avec Amdahl et General DataComm (GDC).
Au printemps 1985, un accord lucratif fut conclu avec GDC, prévoyant l'achat par ce dernier de CN-1 pour un montant de 40 millions de dollars.
GDC commença à commercialiser le CN-1 en septembre 1985 sous le nom de MegaSwitch.
Toutefois, les ventes de Cohesive Network pour l'année civile 1985 se sont élevées à un montant décevant de 1,5 million de dollars, avec une perte d'environ 5 millions de dollars.

13.14 Network Switching Systems

En novembre 1983, Alan Zucchino quitta son poste de responsable des réseaux privés chez Tymnet pour fonder Network Switching Systems (NSS), la troisième entreprise de multiplexeurs T-1 créée par d'anciens employés de Tymnet. NSS visait également le créneau des multiplexeurs réseau haut de gamme ; bien que l'entreprise bénéficiât d'une meilleure connaissance du marché, elle souffrait d'un handicap majeur : un démarrage plus tardif du développement de son produit. La direction de NSS estimait toutefois détenir un atout maître, car son produit devait combiner les avantages de la commutation de circuits et de la commutation par paquets. Zucchino se souvient : « J'ai réalisé que nous [Tymnet] avions besoin de capacités de commutation de circuits en plus de la commutation par paquets, pour prendre en charge l'architecture SNA [Systems Network Architecture] d'IBM, par exemple. Il n'existait aucun produit capable d'assurer la commutation pour un réseau complexe. »

En février 1984, NSS boucla un premier tour de table de 2,8 millions de dollars auprès de investisseurs en capital-risque, suivi en avril 1985 d'une seconde levée de fonds de 9,3 millions de dollars, portant sa valorisation post-investissement à 15 millions de dollars.
Outre les investisseurs en capital-risque, Infotron investit 3 millions de dollars pour acquérir 20 % du capital de NSS. Infotron prévoyait également d'agir en tant qu'équipementier (OEM) et d'intégrer la technologie de pointe de NSS dans ses propres multiplexeurs T-1 Infostream 1500/2000, annoncés en décembre 1984. NSS prévoyait de commencer à livrer des unités bêta de son commutateur numérique haute capacité N16 au cours du troisième trimestre 1985.

13.15 Spectrum Digital

En mars 1984, une équipe dirigée par d'anciens employés de MCI a fondé Spectrum Digital. Bien qu'il ne s'agisse pas techniquement d'une entreprise issue d'une scission de Tymnet, il existait un lien important entre les deux sociétés. Audrey Maclean se souvient de la réunion qu'elle, Bruce Smith et Walt Gill avaient eue avec MCI lors de leur tournée de juillet 1983, destinée à recueillir des données sur le marché et à rencontrer des clients potentiels :
« Nous nous sommes notamment rendus chez MCI, car nous voulions également comprendre leur point de vue sur les attentes de leurs utilisateurs. Nous avons eu une série d'entretiens avec MCI sous couvert de confidentialité ; par la suite, deux ou trois personnes ayant participé à ces discussions ont quitté MCI pour fonder Spectrum Digital. »

Reflétant l'effervescence suscitée au sein de la communauté des investisseurs par les perspectives du marché T-1, Spectrum Digital est entrée en bourse en mai 1985, alors même que la livraison de son multiplexeur T-1 NET-1.5 n'était prévue que pour le deuxième trimestre de 1986.
Le NET-1.5 visait le segment d'entrée de gamme du marché haut de gamme et pouvait être configuré comme un multiplexeur T-1 point à point économique.
À l'automne 1985, emboîtant le pas à Cohesive Networks et NSS, Spectrum Digital a adopté une stratégie OEM en signant des accords avec Paradyne comme partenaire national et avec Marconi pour la distribution à l'étranger. Consciente des opportunités qui s'offraient à elle, la direction de Spectrum Digital a estimé avoir besoin de 6 millions de dollars pour finaliser le NET-1.5. Toutefois, le recours à de nouveaux investisseurs privés a mis l'entreprise en conflit avec la Securities and Exchange Commission (SEC). Après avoir résolu ces difficultés juridiques, Spectrum a renouvelé son équipe de direction — nommant notamment un nouveau président, Joseph Pisula, ancien vice-président de Timeplex — et a bouclé une levée de fonds privée de 15 millions de dollars en 1986. Malheureusement, ces déboires ont conduit deux autres partenaires OEM, Racal Milgo et Infinet (anciennement Intertel), à mettre fin à leurs accords ; pour ne pas perdre Paradyne, Spectrum a dû lui concéder des droits de fabrication exclusifs.

13.16 Exemples d'avis d'experts

Dès 1984, les experts s'empressaient d'écrire sur le marché des multiplexeurs T-1, alors en plein essor ; au début de 1987, ils semblaient déjà avoir désigné les vainqueurs et déclaré le marché fermé aux nouveaux entrants. Les extraits suivants, issus d'un échantillon de rapports produits par deux des cabinets d'études de marché les plus respectés (Yankee Group et Datapro Research) et par deux grandes banques d'investissement spécialisées dans les technologies de communication (Alex. Brown & Sons et Salomon Brothers), illustrent cette évolution. Les dirigeants de toutes les entreprises évoquées ici avaient non seulement accès à ces informations, mais ils fournissaient aussi volontiers des données et se prêtaient volontiers au jeu des interviews. Pour autant, l'incertitude quant à savoir si l'on avait affaire à des faits ou à de la fiction, à des espoirs ou à un avenir déjà tracé, rendait très risqué le fait de fonder la stratégie d'une entreprise sur les avis des experts.

13.17 The Yankee Group

En juillet 1984, un rapport sur les modems et les multiplexeurs intitulé « Building Blocks » (Éléments constitutifs) indiquait :
Le multiplexeur a d'abord été introduit en tant que produit réseau afin de mieux utiliser et de consolider les ressources des modems. À mesure que les infrastructures numériques se sont généralisées (liaisons privées par micro-ondes, satellites et services numériques terrestres [TDS] d'AT&T), le rôle du multiplexeur a évolué pour devenir une passerelle vers le monde numérique à large bande. The Yankee Group estime que le marché des multiplexeurs atteindra 305 millions de dollars en 1984. La croissance la plus significative concernera le segment des multiplexeurs T-1, qui progressera de 75 % pour atteindre 68 millions de dollars en 1984.

En décembre 1985, un rapport fondé sur des études de cas réels, intitulé « Private Network Strategies » (Stratégies de réseaux privés), a identifié certaines des raisons pour lesquelles les entreprises commençaient à mettre en place leurs propres réseaux de communication longue distance :
The Yankee Group a observé des tendances spécifiques dans le domaine de la gestion des communications :
- De nombreux utilisateurs commencent tout juste à exploiter les communications de manière stratégique ;
- La croissance prévue des besoins en communication de données dépasse largement celle des besoins en communication vocale ;
- L'intégration de la voix et des données, tant au niveau des infrastructures que de la gestion, constitue une priorité absolue pour de nombreux utilisateurs ;
- L'insatisfaction à l'égard des fournisseurs est en hausse.
Concernant cette insatisfaction, le rapport ajoutait :
- Les fournisseurs doivent agir de manière proactive plutôt que réactive ;
- Les fournisseurs doivent offrir un point de contact unique à l'utilisateur ;
- Les interlocuteurs chez les fournisseurs doivent être accessibles.

Ce même mois, un autre rapport intitulé « Network Switching » (Commutation réseau) indiquait :
The Yankee Group considère que les commutateurs réseau sont essentiels à la communication et au contrôle des réseaux et, par conséquent, à la domination du marché par les fournisseurs d'équipements réseau. En bref, quiconque contrôle les commutateurs réseau contrôle le réseau… Le marché des multiplexeurs T-1 représentera le segment connaissant la croissance la plus rapide au sein du marché des commutateurs réseau… Les facteurs contribuant à cette croissance sont :
- Le démantèlement d'AT&T ;
- L'émergence de l'information en tant que ressource stratégique et opérationnelle ;
- L'essor de l'échange de données informatisé (EDI) ;
- L'explosion du marché des PC ; et
- Les progrès de la technologie des microprocesseurs.

13.18 Datapro Research

En juillet 1986, Datapro a commencé à traiter des multiplexeurs T1 dans son rapport intitulé « All About T1 Multiplexers » (Tout sur les multiplexeurs T1).
Nous avons commencé à observer une intense activité sur le marché des multiplexeurs T1 dès 1983, peu après la tarification des liaisons numériques terrestres à haute capacité en 1982. La disponibilité ultérieure, en 1984, de liaisons T1 pour un usage commercial a transformé cette effervescence en un véritable essor. Aujourd'hui, en 1986, nous pouvons identifier un segment de marché bien distinct et en pleine expansion pour les multiplexeurs T1 utilisés dans le domaine de la transmission de données.

13.19 Alex. Brown & Sons

En décembre 1986, Alex. Brown & Sons a publié un rapport intitulé « Le multiplexage T-1 atteint une nouvelle dimension ».
Le cabinet y décrivait le marché avec enthousiasme :
Nous estimons que les principaux bénéficiaires à long terme du marché du T-1 se sont désormais révélés. Il est peu probable qu'une entreprise ne disposant pas d'une part de marché suffisante auprès des sociétés du classement Fortune 1000 d'ici 1988 parvienne à obtenir un volume d'installations suffisant par la suite… Cela signifie qu'à long terme, les fournisseurs de solutions T-1 doivent générer un chiffre d'affaires et un parc d'installations suffisants avant de pouvoir accroître ce dernier en vendant divers équipements de communication complémentaires… L'opportunité réside dans la nécessité de ne pas se limiter à la vente de produits pour réseaux étendus (multiplexeurs T-1), mais de proposer une « offre complète » incluant également des produits pour réseaux locaux.

13.20 Salomon Brothers Inc.

En février 1987, Salomon Brothers a publié un rapport complet intitulé « Telecommunications Equipment – he United States Market » (Équipements de télécommunications – Le marché américain). La section consacrée aux multiplexeurs T1 indique notamment :
Le marché des multiplexeurs T1 est en plein essor. Nous prévoyons une croissance annuelle du chiffre d'affaires de 25 % pour 1987 et 1988… Ce marché est caractérisé par une concurrence intense. Pour les utilisateurs types de réseaux T1, la nécessité de minimiser les risques de défaillance du réseau prime sur tout le reste ; par conséquent, le choix d'un produit repose d'abord sur la fiabilité, puis sur les fonctionnalités et enfin sur le prix. Timeplex, le leader du marché, voit sa position contestée sur le segment haut de gamme — celui qui connaît la croissance la plus rapide — par des produits plus innovants et dotés de fonctionnalités plus riches, telles que la compression de la voix (rapport de quatre pour un), l'intégration voix/données, la gestion de réseaux complexes et la commutation intelligente.

13.21 Relations OEM pour les multiplexeurs T-1 – 1985

Le tableau 11.6 recense les principales entreprises de multiplexeurs pour la transmission de données ainsi que les relations OEM qu'elles avaient nouées avec les jeunes pousses (« start-ups ») leaders du secteur des multiplexeurs T-1 en 1985.
Ces relations illustrent la difficulté, pour ces nouvelles entreprises, de mettre en place par elles-mêmes un réseau de distribution, tout comme la difficulté, pour les entreprises établies, de maîtriser ces nouvelles technologies en interne. Heureusement pour les entreprises ayant agi rapidement, des opportunités s'offraient à elles, opportunités dont ne disposait pas la majeure partie de la quarantaine de sociétés proposant des multiplexeurs T-1 en 1986.
Cette forme de consolidation du marché — où les entreprises d'un créneau émergent sont absorbées par celles d'un marché établi — diffère de la situation observée sur le marché des réseaux locaux (LAN) : dans ce dernier cas, les entreprises établies du secteur de la transmission de données avaient agi trop tard ou s'étaient désintéressées du segment, tandis que la plupart des constructeurs de mini-ordinateurs avaient tenté d'y pénétrer sans succès.

Tableau 13.21.1 Relations OEM pour les multiplexeurs T-1 – 1985


13.22 Quelles entreprises réussiront à s'adapter ?

L'interaction entre les forces du marché, qui orientent les actions des entreprises, et ces mêmes actions, qui engendrent une dynamique de marché, ressort clairement des extraits de rapports d'experts cités plus haut. Pour les entreprises de communication de données qui n'ont pas su répondre aux besoins des grandes entreprises — qu'il s'agisse de commutateurs réseau plus sophistiqués ou d'une offre de services intégrée (« guichet unique ») — l'avenir s'annonçait sombre ; elles ne semblaient pas destinées à franchir le « goulot d'étranglement ».
Mais, avant tout, les années à venir raconteront l'histoire de ceux qui ont su concrétiser leur stratégie et de ceux qui ont échoué à le faire.

13.23 Digital Communication Associates

Au début de l'année 1986, fort d'une trésorerie abondante et d'une valorisation boursière élevée, Nordin — qui avait entrevu la possibilité de devenir un acteur majeur de la communication de données lors de la tentative avortée de rachat de Rixon — savait que Digital Communication Associates (DCA) devait s'implanter dans le segment « réseau » du marché des multiplexeurs T-1 et proposer bien plus qu'un simple multiplexeur point à point. Nordin se souvient des difficultés liées au développement d'un commutateur réseau : Nous avions un produit appelé Netlink, un excellent produit conçu pour des liaisons point à point. Mais, franchement, nous manquions de ressources en ingénierie et, peut-être dans une certaine mesure, de vision.

N'étant pas du genre à remettre au lendemain ce qui pouvait être fait le jour même, Nordin prit contact avec les deux start-ups leaders du secteur : Network Equipment Technologies (NET) et Cohesive Networks. Lors de ses entretiens avec elles, il les incita à envisager les avantages d'une alliance avec une société cotée en bourse jouissant d'une forte présence sur le marché. Craig Huffaker, vice-président chargé des finances chez DCA, se rappelle que NET envisageait alors une introduction en bourse et que des banques d'affaires, dont Alex. Brown & Sons, les avaient convaincus qu'ils susciteraient un vif intérêt auprès des investisseurs : Bert [Nordin] a effectivement discuté d'un rachat avec les deux entreprises ; nous aurions pu conclure l'affaire avec l'une ou l'autre. Toutefois, Bert refusait de payer le prix que NET estimait valoir ; nous nous sommes donc tournés vers Cohesive.

La direction de NET ne fut pas séduite par l'offre de 100 millions de dollars évoquée par DCA, surtout alors qu'on leur faisait miroiter un accès aux marchés de capitaux publics. En revanche, les discussions de Nordin avec Cohesive Networks progressèrent rapidement. L'accord OEM conclu avec GDC s'était soldé par un échec ; la direction de Cohesive Networks savait qu'elle perdait du terrain face à son grand rival, NET, et, plus urgent encore, qu'elle était à court de liquidités. Les rumeurs concernant un éventuel accord allaient bon train.

Au cours de ce même été, Smith (de NET) contacta à plusieurs reprises Caisse (de Cohesive) pour exiger qu'ils cessent d'utiliser des documents modifiés provenant de NET lors de leurs démarches commerciales. Caisse refusa de coopérer. Finalement, NET a intenté une action en justice pour exiger la cessation de ces pratiques. Alors que DCA finalisait le projet d'acquisition de Cohesive, l'entreprise a chargé l'un de ses avocats de contacter Smith afin de comprendre, selon les termes de ce dernier, le fondement de la plainte et d'envisager une solution. Une fois la situation clarifiée, Nordin a accepté de détruire les documents litigieux et de mettre fin aux pratiques en question ; NET a alors retiré sa plainte.

En septembre 1986, DCA a racheté Cohesive Networks. L'entreprise s'est immédiatement imposée comme un leader du marché, capable de rivaliser avec Timeplex et NET.

13.24 Network Equipment Technologies

La dynamique que la direction de NET promettait depuis deux ans est devenue évidente pour les initiés au cours du premier semestre 1986.
En mars, NET a annoncé son deuxième produit, l'IDNX/40. L'IDNX/40 était vendu entre 45 000 et 70 000 dollars selon la configuration, soit environ la moitié du prix de vente de l'IDNX/70. Début avril, la direction a informé le conseil d'administration que le chiffre d'affaires avait dépassé les 8,7 millions de dollars pour son premier exercice complet. Les bonnes nouvelles allaient se succéder. La montée en puissance des ventes fut si rapide que NET est devenue rentable en avril 1986, enregistrant un chiffre d'affaires de 6,7 millions de dollars pour le trimestre clos en juin 1986 et un bénéfice de 400 000 dollars.
Bruce Smith, président-directeur général, se souvient non seulement des raisons du succès de NET, mais aussi de celles de l'échec de la concurrence :
« Si vous prenez mon produit et que vous comparez mon boîtier à celui de Cohesive, je présente certains avantages. Si l'on considère les réseaux que je peux bâtir et la fiabilité que je peux garantir pour les applications critiques, et si l'on amène le client à envisager l'ensemble de sa problématique, je l'emporte haut la main presque à tous les coups. L'entreprise a été conçue dans cette optique, tout comme le produit, pour s'intégrer à ce type de concept architectural ; je pense que le mérite doit en revenir à tous ceux qui étaient présents au début et qui ont permis d'atteindre ce palier supérieur. Vous avez évoqué la deuxième génération : "Qu'est-ce que c'est vraiment ? Quelle est la couche située au-delà de celle que j'envisageais ?" Sur le plan culturel, je crois que c'est ce qui nous a distingués de nos concurrents. Je pense que c'est cette limite culturelle qui a causé l'échec d'entreprises comme General Datacomm. Nous définissions le problème différemment. C'est là que réside la clé. C'est l'avantage de l'attaquant. »
« Attaquer » signifiait ne laisser aucune opportunité de vente lui échapper.

La direction a compris que lorsque les clients créaient leurs nouveaux réseaux à l'aide des systèmes IDNX, ils devaient presque systématiquement acquérir des multiplexeurs statistiques supplémentaires ainsi que d'autres équipements de communication de données fonctionnant à des débits inférieurs. Cependant, comme NET ne fabriquait pas ce type d'équipement, les clients devaient se fournir auprès d'autres entreprises spécialisées dans la communication de données ; cela revenait non seulement à faire affaire avec la concurrence, mais aussi à laisser à celle-ci l'opportunité de convaincre le client d'acheter ses propres multiplexeurs T-1 plutôt que ceux de NET. Il fallait impérativement résoudre ce problème pour que NET puisse être perçue comme un fournisseur de solutions réseau complètes.
Sans perdre de temps, NET fit l'acquisition de ComDesign, Inc. (basée à Santa Barbara, en Californie) en août 1986, pour un montant de 6,2 millions de dollars. Bob Dolan avait fondé ComDesign en 1977 pour concevoir des produits destinés aux réseaux locaux (LAN), du moins jusqu'à ce qu'il entende parler de Micom. Dolan se souvient : « J'ai vu cette petite entreprise, Micom, qui réalisait des chiffres d'affaires impressionnants — 5 millions de dollars, puis 15 millions sur les exercices suivants — en vendant des multiplexeurs statistiques. Je me suis dit : "C'est formidable, certes, mais le produit ne fait pas grand-chose. C'est un dispositif assez rudimentaire." »

En 1986, ComDesign affichait un chiffre d'affaires de 12 millions de dollars, mais n'avait pas atteint une taille suffisante pour convaincre la direction ou les investisseurs d'une future introduction en bourse. Ainsi, lorsque NET a manifesté son intérêt, les discussions ont rapidement progressé, surtout après l'annonce par NET de son intention d'entrer en bourse dans les plus brefs délais.
À cette époque, NET avait également intenté un procès à Cohesive Networks pour faire cesser l'utilisation d'informations exclusives appartenant à NET ; ces données avaient été modifiées et utilisées à leur détriment lors de négociations commerciales. Après enquête de DCA sur le litige et un entretien entre son avocat et Smith, Nordin (de DCA) a accepté de mettre fin à ces pratiques, et NET a retiré sa plainte.
La croissance des ventes de NET continuait d'impressionner les banquiers d'affaires, et les pourparlers en vue d'une introduction en bourse ont abouti à la préparation du prospectus.
En janvier 1987, NET est entrée en bourse, levant 26 millions de dollars pour une valorisation post-money avoisinant les 200 millions de dollars. La demande des investisseurs a rapidement propulsé le cours de l'action à 27 dollars, portant la valorisation de NET au-delà de 300 millions de dollars. (Les investisseurs en capital-risque ayant initialement acheté des actions à 0,0166 dollar ont réalisé un rendement de 96 285 %, tandis que ceux les ayant acquises à 0,75 dollar en juin 1986 ont obtenu un rendement de 2 033 %.)
Pour l'exercice clos en mars 1987, le chiffre d'affaires de NET s'élevait à 47,4 millions de dollars, soit un taux de croissance de 450 %. Les bénéfices ont atteint 5,1 millions de dollars.
Aux vainqueurs les honneurs : le 16 juin 1987, NET et IBM ont annoncé les termes d'un accord entre leurs deux sociétés. IBM allait commencer à commercialiser les produits NET dans le cadre d'un accord mondial non exclusif couvrant la vente, l'installation et le service après-vente. IBM prévoyait également de financer le développement futur des produits NET et d'intégrer la technologie de l'entreprise. ...dans ses produits de réseau.
Comme l'a écrit Richard Kimball, analyste financier couvrant NET pour Montgomery Securities, le 24 juin : Nous pensons que l'action continuera de bénéficier d'une prime importante, portée par la croissance soutenue du marché, la capacité de l'entreprise — tant au niveau de ses produits que de sa direction — à tirer pleinement parti de ces marchés porteurs, ainsi que par les prévisions de résultats : ceux-ci devraient presque quadrupler au cours de l'exercice 1988, progresser de plus de 60 % en 1989 et de plus de 40 % à long terme.

13.25 Codex

À l'été 1986, les dirigeants de Codex étaient conscients que leur stratégie en matière de multiplexeurs T-1 rencontrait de sérieux problèmes.
Le marché du T-1, en pleine expansion, approchait les 200 millions de dollars, alors que Codex restait cantonné au segment marginal des liaisons point à point avec un produit fabriqué par Avanti et commercialisé sous sa propre marque (OEM). Pour s'imposer comme un fournisseur crédible auprès des grandes entreprises — leur cible privilégiée — et leur fournir les commutateurs réseau nécessaires au déploiement de leurs réseaux étendus (WAN), Codex avait besoin d'un multiplexeur réseau digne de ce nom. Leurs derniers doutes furent balayés en septembre lorsqu'ils apprirent que DCA avait racheté Cohesive Networks. Ils avaient le sentiment de se noyer sans le moindre radeau de sauvetage en vue. Il fallait agir, et vite. Mais quelles étaient les options ? L'idée de racheter Timeplex heurtait leur fierté, sans parler de la perspective pénible de devoir négocier avec Botwinick, le PDG de Timeplex. Ce dernier risquait fort de soutenir que c'était lui — lui personnellement, s'identifiant à Timeplex — qui devait racheter Codex. Quelques coups de fil rapides confirmèrent leurs craintes : NET n'était pas à vendre. En réalité, NET envisageait même une introduction en bourse. Comment avaient-ils pu, eux, géant de la communication de données, aussi mal évaluer et gérer une opportunité de marché si proche de leur cœur de métier ? Il leur fallait une idée lumineuse, et il leur la fallait rapidement !
Heureusement, les banquiers d'affaires de Montgomery Securities leur présentèrent une option. Une option qui, réunion après réunion, leur semblait de plus en plus séduisante : Stratacom.
Stratacom avait été fondée en janvier 1986, bien qu'il s'agît techniquement de l'étape finale de la réorganisation juridique de Packet Technologies. (AMOCO, la compagnie pétrolière et unique bailleur de fonds de Packet Technologies, s'opposait aux tentatives de l'entreprise de lever des capitaux supplémentaires. AMOCO finit par céder, autorisant une société dérivée à commercialiser un multiplexeur T-1, une technologie qu'elle jugeait sans importance.)
Packet Technologies, fondée en 1983 par une équipe incluant Paul Baran, avait initialement prévu de concevoir des produits permettant des communications bidirectionnelles sur les réseaux câblés.
C'est alors, au fil de discussions avec Michigan Bell, qu'a germé l'idée de concevoir un produit plus performant pour les communications T-1 au sein même des centraux téléphoniques. Il n'est donc pas surprenant que le multiplexeur T-1 commercialisé par Stratacom — une société issue d'une scission — ait reposé sur la commutation par paquets, une architecture très différente de la commutation de circuits utilisée par tous les autres multiplexeurs T-1 alors disponibles sur le marché.
Codex possédait deux atouts qui faisaient défaut à Stratacom : des capitaux et un réseau de distribution.
Ainsi, au début du printemps 1987, Codex a investi 2,5 millions de dollars dans Stratacom, tout en acceptant de limiter sa participation au capital de l'entreprise à 20 % maximum. En contrepartie, Codex a obtenu les droits mondiaux de commercialisation, d'installation et de maintenance du multiplexeur T-1 IPX (*Integrated Packet Exchange*) de Stratacom.
En 1987, Stratacom a réalisé un chiffre d'affaires de 5,3 millions de dollars, dont 3,2 millions (soit 60 % du total) provenaient des ventes à Codex. Reflétant les coûts d'entrée sur le marché toujours plus élevés, l'exercice s'est soldé par une perte de 6,0 millions de dollars.
Si Codex avait certes acquis les droits sur un multiplexeur réseau, le volume de ventes de 3,2 millions de dollars généré par ce produit OEM était loin de lui conférer une position dominante sur le marché.

13.26 Micom

En 1986, la direction de Micom n'ignorait pas l'existence du marché du T-1 ; elle lisait les mêmes rapports que tout le monde.
Elle estimait simplement que ses clients n'avaient pas besoin de la bande passante offerte par le T-1 et, de toute façon, elle était déjà largement accaparée par d'autres priorités pour envisager une nouvelle orientation majeure en matière de produits.
L'acquisition d'Interlan en 1985 et son intégration mobilisaient toute leur énergie.
Puis, au printemps 1987, Bill Norred décida de se retirer et de confier la direction de l'entreprise à Roger Evans, qui en devint le président-directeur général. Dans le rapport annuel de 1987, daté du 28 mai 1987, Evans et sa nouvelle équipe de direction écrivaient : Nous prévoyons de pénétrer le marché du T-1 et d'élargir notre gamme de produits au cours de l'exercice 1988 pour répondre aux besoins de ce segment, qui connaît actuellement la croissance la plus rapide du marché de la transmission de données.

Tout comme elle l'avait fait pour les réseaux locaux (LAN), Micom a pénétré le marché du T-1 par le biais d'une acquisition, en rachetant pour 19,4 millions de dollars la société Spectrum Digital, alors en difficulté. Evans commente : Si nous avions lancé un plan de développement de produits T-1 il y a deux ans, nous l'aurions certainement orienté vers des applications d'entrée de gamme, et je ne pense pas que cela aurait été couronné de succès. Le produit de Spectrum répond parfaitement à nos besoins : nos clients ont des applications réseau de moindre envergure, mais ce sont des acheteurs techniquement avertis, contrairement au client type d'IBM. Ce que nous recherchions — et que nous avons trouvé chez Spectrum — c'était un niveau de fonctionnalité comparable à celui de NET, mais dans un format plus compact ; je suis absolument ravi de la technologie que nous avons trouvée pour répondre à ce besoin.

Toutefois, les défis auxquels l'entreprise devait faire face allaient bien au-delà de la simple question du produit, comme le soulignait un article paru dans la revue *Data Communications* en août 1987 : Pour réussir sur ce marché très concurrentiel, Micom doit surmonter son manque d'expérience dans le domaine des réseaux T-1 ainsi que la pénurie de personnel de vente qualifié.

3.27 Timeplex

En 1986, les ventes de multiplexeurs T-1 ont continué de constituer une véritable manne pour Timeplex.
Après avoir atteint 48 millions de dollars en 1985, le chiffre d'affaires a bondi de 66 % pour s'élever à 80 millions de dollars en 1986. Timeplex continuait de détenir environ un tiers du marché total.
Au printemps 1986, l'entreprise a également annoncé son prochain multiplexeur T-1 phare : le Link/2. Parmi les améliorations apportées au Link/2 figuraient la prise en charge de la voix numérisée et des systèmes CBX. Étonnamment, le Link/2 n'augmentait pas le nombre de circuits T-1 pouvant être commutés — limité à 6 —, alors même que les nouveaux commutateurs haut de gamme de la concurrence, comme l'IDNX de NET, pouvaient en gérer 32, et le CN-1 de Cohesive Networks,
Les données du marché du milieu de l'année 1986 indiquaient qu'un réseau de taille moyenne comptait 26 nœuds et que de nombreuses entreprises étendaient leurs réseaux pour atteindre 50 à 100 nœuds.27 Timeplex avait-elle mal évalué le marché ou avait-elle choisi de se concentrer sur sa clientèle traditionnelle de taille moyenne ? Edward Botwinick, président-directeur général, a déclaré lors d'une interview en juin 1986 : C'est bien plus important que ce que je vous aurais dit il y a un an. Botwinick a laissé entendre que Timeplex pourrait annoncer un commutateur de plus grande capacité en 1987, tout en précisant qu'il faudrait encore quelques années avant sa commercialisation.

Au début de l'année 1987, des rumeurs ont commencé à circuler concernant un rapprochement susceptible de bouleverser le secteur : Timeplex était sur le point de conclure un accord avec IBM. On imagine alors la stupeur générale en juin, lorsque NET et IBM ont annoncé leur accord de commercialisation et de développement conjoints.
Botwinick et Timeplex ont réagi rapidement. Ils ont d'abord lancé leur système unifié de gestion de réseau (Unified Network Management System). Puis est arrivé le commutateur réseau Link/100, capable de gérer 144 circuits T-1 et 15 000 ports d'entrée/sortie. Timeplex ne montrait aucun signe de retard technologique. Dans un contexte où il fallait rapidement asseoir sa crédibilité, des rumeurs ont commencé à circuler dans la presse spécialisée — notamment dans *Data Communications* en juillet :
Des sources généralement bien informées rapportent que Timeplex Inc., leader du secteur T1 — encore sous le choc du choix par IBM de son grand rival Network Equipment Technologies comme fer de lance sur ce marché —, cherche lui aussi à s'allier à un géant de l'informatique. La cible serait Digital Equipment Corp. Si cette union technologique et commerciale devait se concrétiser, le marché des réseaux de données T1 et de la gestion de réseaux pourrait alors compter trois acteurs majeurs : IBM/NET/SNA/Netview et consorts ; AT&T ; ainsi que le duo DEC/Timeplex-Timeview.

La nécessité de trouver un partenaire était logique ; toutefois, la piste DEC s'est révélée n'être qu'une rumeur sans fondement. Le 19 novembre 1987, Unisys, le géant des ordinateurs centraux (*mainframes*), a annoncé le rachat de Timeplex via un échange d'actions évalué à 307 millions de dollars. Informatique et télécommunications : deux mondes qui convergent et fusionnent pour assurer à la fois leur survie et leur croissance.

13.28 Autres entreprises de communication de données

General DataComm, première entreprise à commercialiser un multiplexeur T-1 en 1977, dominait le marché en 1983.
Elle a ensuite adopté une stratégie offensive en signant un contrat OEM avec Cohesive Networks en 1985.
Toutefois, une mauvaise exécution, suivie de la perte du contrat avec Cohesive Networks — rachetée par DCA —, a brutalement relégué General DataComm à une quatrième place peu enviable.
Le parcours d'Infotron a également manqué de cohérence : l'entreprise a d'abord proposé un produit limité, puis a investi avec espoir dans NSS, avant de multiplier les tentatives peu convaincantes par ses propres moyens. NSS n'est jamais parvenue à commercialiser de produit.
Au printemps 1987, Bolt Beranek and Newman — la société BBN à l'origine d'Arpanet — a racheté NSS pour 18 millions de dollars.
Paradyne et Milgo ont multiplié les communiqués de presse et commercialisé soit des produits issus d'accords OEM, soit leurs propres solutions aux fonctionnalités limitées, sans jamais parvenir à s'imposer comme des acteurs majeurs du marché.

13.29 Mise en perspective

En l'espace de quatre ans seulement, du début de 1984 à la fin de 1987, les ventes de multiplexeurs T-1 ont été multipliées par dix, passant de 30 millions à 300 millions de dollars.
Les entreprises de communication de données qui se croyaient autrefois les héritières naturelles de « leur » marché des multiplexeurs allaient, dès 1987, être supplantées par une jeune pousse entreprenante — NET — et par un géant de l'informatique qui empiétait sur leur terrain : Unisys (via Timeplex).
Durant cette même période, les ventes de leur ancien moteur de croissance, les multiplexeurs statistiques, avaient atteint un plafond avant de chuter rapidement. En 1988, le chiffre d'affaires des multiplexeurs statistiques allait s'élever à moins de 200 millions de dollars, bien loin des 900 millions prévus en 1985.

La transition de la transmission analogique vers la transmission numérique, et la demande de multiplexeurs T-1 qui en a découlé, ont représenté un changement bien plus profond que ne l'avaient envisagé les entreprises du secteur de la communication de données.
En effet, une fois que les entreprises ont investi dans des multiplexeurs T-1 et ont pu constater les économies réalisées ainsi que les nombreux avantages stratégiques qu'ils offraient, elles ont commencé à réclamer des produits dotés de fonctionnalités qu'elles attendaient auparavant d'AT&T : des produits assurant, par exemple, le routage adaptatif, la gestion dynamique de la bande passante et la sauvegarde automatique.
Ces nouvelles capacités dépassaient largement les concepts de gestion de réseau élaborés pour les réseaux de données point à point constitués de modems et de multiplexeurs statistiques.
Pourtant, malgré les avancées majeures qu'ils représentaient, ces nouveaux multiplexeurs T-1 reposaient — à une exception près — sur la commutation de circuits.
Si cette approche pouvait sembler logique au départ, elle a commencé à poser problème à mesure que ces réseaux étendus (WAN) étaient appelés à interconnecter des réseaux locaux (LAN).
La commutation de circuits a alors révélé les mêmes limites que celles qui avaient motivé la création du premier réseau informatique, l'Arpanet : le trafic informatique et celui des réseaux locaux se caractérisaient par une nature « en rafales » (trafic par à-coups) peu compatible avec les contraintes des circuits fixes, quelle que soit la vitesse de commutation.
Dès le milieu de l'année 1987, ces problèmes ont commencé à être reconnus, incitant les fabricants de multiplexeurs T-1 à réagir.

Toutefois, ils ne seraient pas assez rapides ; c’est là l’histoire qui constitue le dernier chapitre de cette épopée : l’interconnexion de réseaux. Là encore, des entrepreneurs exempts du fardeau d’une clientèle existante ont innové en proposant des produits qui, dans un premier temps, semblaient coexister avec les multiplexeurs T-1. Ils ont ensuite fini par absorber le T-1, le réduisant au simple rôle de protocole de couche physique qu’il avait toujours joué.

Marché des multiplexeurs T-1 (1981-1989) – en millions de dollars


T-1 Multiplexer Growth Rates (%)

Source: Dataquest June 1986, May 1991.

T-1 Multiplexer Market Shares 1981 1989 ($ Millions)

Source: 1984: Yankee Group, July 1984, 1985: Dataquest, June 1986, 1988: Dataquest, August 1989, 1989: Dataquest, May 1991.

Chapitre 14