Histoire des communications informatiques
James Pelkey (texte original en ligne)

Chapitre 1 Introduction
Chapitre 2 Arrière-plan (Dans lequel on retrouve le télégraphe et le télephone aux US... le modem ... le microprocesseur)
Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968
Chapitre 4 Réseautage : Vision et commutation de paquets 1959 - 1968
Chapitre 5 Communications de données : concurrence sur le marché 1969-1972
Chapitre 6 Réseautage : Arpanet 1969-1972
Chapitre 7 Communications de données : ordre du marché 1973-1979
Chapitre 8 Réseautage : Diffusion 1972-1979
Chapitre 9 Réseautage : Émergence 1979-1981
Chapitre 10 Réseautage : concurrence sur le marché 1981-1983
Chapitre 11 Normes : une institution habilitante 1979-1984
Chapitre 12 Réseaux : Ordre du marché : LAN 1983-1986
Chapitre 13 Communications de données : Adaptation 1979-1986
Chapitre 14 Interconnexion de réseaux : émergence 1985-1988

Chapitre 3 Communications de données : émergence 1956-1968

3.0 Vue d'ensemble
L'innovation dans les technologies de l'information devint une priorité pour l'armée après la Seconde Guerre mondiale.
En finançant le système de défense aérienne SAGE (Semiautomatic Ground Environment) dès 1951, l'armée de l'air accéléra le progrès technologique de manière inimaginable auparavant. Un modeste contrat de sous-traitance prévoyait qu'AT&T conçoive un dispositif de transmission d'informations numériques par lignes téléphoniques. Ce dispositif fut ensuite modifié et commercialisé par AT&T sous le nom de modem en février 1958. Il marqua le début de l'histoire économique des communications informatiques.
Jusqu'au milieu des années 1960, AT&T détenait le monopole du marché naissant des modems. Puis, la demande croissante de modems plus rapides que ceux proposés par AT&T entraîna une explosion d'entrepreneuriat et de concurrence. Deux des premiers nouveaux entrants, Codex et Milgo, se lancèrent dans le secteur des modems pour échapper à l'incertitude qui planait sur leur avenir en tant que fournisseurs de la défense.
Pourtant, même avec l'émergence de la concurrence, AT&T, entreprise réglementée, avait le pouvoir d'interdire le raccordement au réseau téléphonique d'équipements autres que les siens. En 1965, Thomas Carter porta plainte contre AT&T pour pratiques anticoncurrentielles, contestant ces droits. Carter ne fut que la partie émergée de l'iceberg, dont l'importance, jusque-là insoupçonnée, se révélait à mesure que l'utilisation des ordinateurs par les entreprises se développait. Inquiète que la protection réglementaire dont bénéficiait AT&T puisse entraver l'essor du traitement des données, la Commission fédérale des communications (FCC) lança une enquête publique sur ces questions en 1966.
L'essor de l'informatique, favorisé par la commercialisation du temps partagé, a stimulé le développement et l'innovation non seulement des modems, mais aussi des multiplexeurs.
En 1968, la start-up American Data Systems a lancé un multiplexeur de deuxième génération, augmentant considérablement le nombre de périphériques informatiques, principalement des terminaux, pouvant partager une même ligne téléphonique.
En 1967, des années de dépenses publiques massives ont fait naître des craintes d'inflation et les investisseurs financiers se sont tournés vers les actions pour leur plus-value, et non plus seulement pour les dividendes, propulsant ainsi les cours des valeurs technologiques à des niveaux sans précédent. Ces investisseurs audacieux ont injecté les profits du marché dans des fonds de capital-risque qui, à leur tour, recherchaient des investissements dans des technologies prometteuses, notamment celles liées à l'informatique.
Le conflit entre ceux qui souhaitaient connecter des équipements innovants au réseau téléphonique et la politique réglementaire de longue date soutenant AT&T a abouti à un résultat inattendu à la fin de 1968.
L'histoire des communications de données, et donc des communications informatiques, allait devenir beaucoup plus complexe et intéressante

3.1 Les débuts de la concurrence moderne : Codex et Milgo 1956-1967
Créer une entreprise ne commence pas toujours par une vision grandiose de l'avenir. Parfois, la motivation réside simplement dans le désir de faire ce que l'on aime le plus. D'autres fois, il peut s'agir d'un refus de travailler pour autrui. Le plus souvent, c'est une combinaison singulière de raisonnement et d'intuition, l'important étant d'avoir agi, comme si c'était la seule option.
Ce fut le cas pour Jim Cryer et Arthur Kohlenberg en 1962, lorsque leur employeur, Melpar Electronics, les informa de la fermeture du laboratoire de recherche avancée qu'ils dirigeaient respectivement en tant que directeur et scientifique en chef. Bien qu'on leur ait proposé de déménager en Virginie, les deux hommes n'avaient guère envie de quitter la région de Boston. Ils étaient convaincus de pouvoir remporter des contrats de développement technologique attribués par les agences gouvernementales. Ils créèrent donc une nouvelle société, Codex, et rejoignirent les milliers d'autres entreprises attirées par le financement de l'innovation technologique par le gouvernement fédéral.
Le début des années 1960 fut une période remarquable pour les scientifiques et les ingénieurs animés d'un esprit d'entreprise. Les financements fédéraux alloués à l'innovation technologique semblaient illimités. Suite au défi lancé par le président John F. Kennedy en mai 1961 d'envoyer un homme sur la Lune, les financements pour les technologies de pointe explosèrent à nouveau, s'ajoutant aux fortes augmentations amorcées après la Seconde Guerre mondiale, lorsque les dépenses militaires s'étaient accrues pour contrer la menace mondiale que représentaient l'URSS et le communisme. L'un des investissements les plus importants de l'histoire des technologies de l'information fut le projet SAGE (Semiautomatic Ground Environment) de l'US Air Force, un système de défense aérienne mis en place en 1951 pour détecter les avions soviétiques survolant les routes polaires.
Lorsque l'URSS lança Spoutnik en octobre 1957, la crainte des États-Unis atteignit son paroxysme. La science et l'ingénierie devinrent instantanément des priorités nationales. En 1958, l'ARPA (Advanced Research Projects Agency) et la NASA (National Aeronautics and Space Administration) furent créées et les investissements dans la technologie affluèrent comme jamais auparavant. Puis vint la vision mobilisatrice du président Kennedy en 1961.
Les grands fournisseurs de la défense du gouvernement se retrouvaient débordés et incapables de remporter tous les nouveaux contrats, ni de maintenir leur supériorité technique face à l'essor fulgurant des nouvelles technologies. De nombreuses opportunités s'offraient à quelques scientifiques et ingénieurs pour créer une entreprise et décrocher des contrats de développement, voire des commandes de production. Le gouvernement fédéral a ainsi, de fait, favorisé l'innovation technologique en jouant à la fois le rôle d'investisseur en capital-risque et de client final.
Cryer et Kohlenberg pressentaient une telle opportunité : l'armée de l'air américaine recherchait des codes correcteurs d'erreurs plus performants pour la transmission numérique sur les lignes téléphoniques. Ils savaient également que Robert Gallager, alors jeune professeur au MIT, et son doctorant, Jim Massey, avaient mis au point de nouvelles techniques de correction d'erreurs, un pari sûr pour décrocher un contrat de développement.
Leur intuition était juste. Ils obtinrent rapidement un contrat pour développer des codes correcteurs d'erreurs sophistiqués pour le système d'alerte précoce aux missiles balistiques (BMEWS) de l'armée de l'air, successeur du SAGE. Le BMEWS générait des données radar dans le nord du Canada, lesquelles étaient ensuite transmises par lignes téléphoniques à des ordinateurs aux États-Unis. Ces longues lignes téléphoniques étaient fréquemment sujettes à des interférences, voire à des coupures de courant, qui corrompaient ou détruisaient les données transmises. Des codes correcteurs d'erreurs étaient donc nécessaires pour restaurer les données perdues. Or, des codes plus performants exigeaient une plus grande part de la capacité totale des lignes de communication, ou bande passante, réduisant ainsi la bande passante disponible pour les données radar. Des codes plus performants ont également stimulé le besoin de modems plus rapides : ces dispositifs transmettent les 0 et les 1 discrets des données numériques, ou informations, via la tension analogique variable des lignes téléphoniques. (Voir l'annexe 3.1.0 Modem.)

Pièce justificative 3.1.0 Modem

Les modems ont été inventés par les laboratoires Bell d'AT&T pour l'armée de l'air américaine dans le cadre du projet SAGE.
Ces modems transmettaient des données depuis des stations radar distantes au Canada vers des ordinateurs IBM 790 aux États-Unis à une vitesse de 2 000 bits par seconde (bps). Un article intitulé " Transmission of Digital Information over Telephone Circuits ", décrivant cette première implémentation de modem, a été publié dans le Bell System Technical Journal en 1955.
Le nom " modem " provient de sa fonction : moduler, ou injecter, des informations sur une ligne téléphonique, puis démoduler, ou récupérer, les informations modulées. L'objectif est de transmettre avec précision le plus grand nombre possible de 0 et de 1 dans un laps de temps fixe. Chaque 0 ou 1 étant un bit, on classe généralement les modems selon leur débit de transmission en bits par seconde (bps).? Plus le modem est rapide, plus il est difficile d'innover ; c'est notamment le cas des modems à ligne louée, ceux qui intéressaient Cryer et Kohlenberg.

Il existe deux types de modems : les modems commutés et les modems dédiés.
Les modems commutés sont utilisés avec le réseau téléphonique public commuté (RTPC).
Les modems dédiés sont utilisés avec des lignes louées (également appelées lignes privées ou dédiées).
Cette distinction est importante car les modems commutés établissent la connexion à la demande et ne facturent la ligne téléphonique que pour la durée de la connexion.
La difficulté technique réside dans le fait qu'un utilisateur peut utiliser un modem commuté d'un fabricant différent de celui auquel il se connecte. L'intercompatibilité et l'interopérabilité, ainsi que le rôle des normes, sont donc essentiels.
Les modems dédiés, quant à eux, restent toujours connectés via une ligne louée et supportent le coût de cette ligne, qu'elle soit utilisée ou non. Comme ils proviennent invariablement du même fabricant, les normes sont moins importantes que la vitesse et la fiabilité. La maîtrise de ces deux types de modems requiert des technologies très différentes.
Le modem lancé par AT&T en février 1958, le Bell System Data Set 103, était un modem commuté à 300 bits par seconde.
À l'époque, personne ne jugeait ce débit excessif, car ni les terminaux informatiques ni la plupart des imprimantes ne fonctionnaient à des vitesses supérieures. AT&T a ensuite commercialisé la série Data Set 202 à 1 200 bits par seconde, également des modems commutés.
Enfin, en 1962, la société a annoncé la série Data Set 201 à 2 400 bits par seconde pour les lignes louées ou privées.
Durant toute cette période, AT&T a bénéficié d'une faible concurrence. Cependant, dès 1965, la concurrence a émergé sur le marché des modems pour lignes louées, où AT&T ne détenait plus le même monopole que pour les modems commutés. Cette situation n'a pas immédiatement inquiété AT&T, car les lignes louées représentaient environ 2 % du trafic téléphonique.
Mais la vitesse était un critère essentiel dès le départ. Avant même de recevoir ses premiers modems AT&T dans les années 1950, l'Armée de l'Air en souhaitait de plus rapides. Ce besoin de vitesse découlait de la volonté de créer et de maintenir un système de commandement et de contrôle mondial pour la défense aérienne. Le général de brigade H.R. Johnson, directeur de la planification des liaisons point à point pour le quartier général des systèmes de communication des voies aériennes et de l'Armée de l'Air (AFCS) de l'USAF de 1950 à 1955, se souvient qu'un membre important de son équipe technique, Bill Pugh, avait calculé qu'" un objectif approprié serait de 10 000 bits par seconde dans la bande vocale " pour les modems. Cet objectif fut ensuite formalisé en 1956 dans le " cahier des charges opérationnel général proposé par l'AFCS à l'Armée de l'Air, qui devint par la suite le document de référence pour le système de communication de l'Armée de l'Air ". Pourtant , dix ans plus tard, des modems fiables fonctionnant à cette vitesse restaient un objectif difficile à atteindre.

Tel était le contexte en 1966, lorsque Cryer et Kohlenberg commencèrent à envisager sérieusement que Codex développe un modem à ligne louée destiné à l'armée de l'air. Sachant que cette dernière recherchait des modems à haut débit pour son système de défense aérienne, l'opportunité leur semblait prometteuse. Or, jusqu'alors, ils n'avaient que peu d'expérience, voire aucun intérêt réel, pour la vente de produits. Leur compétence résidait dans la résolution de problèmes techniques complexes, et non dans la gestion de ce qu'ils percevaient comme la tâche fastidieuse de produire en série les mêmes articles, jour après jour. Cette perspective même contredisait la philosophie d'entreprise dont Codex était si fier : " Si ce n'est pas techniquement stimulant, cela ne vaut pas la peine d'être fait. " . Malgré tout, Cryer et Kohlenberg s'inquiétaient de la dépendance de Codex à l'égard de l'irrégularité des contrats gouvernementaux, où les ventes pouvaient atteindre un million de dollars une année et être nulles l'année suivante. La vente d'un produit, comme un modem, présentait pourtant des avantages certains.
En discutant du sujet avec Gallagher du MIT, Cryer et Kohlenberg apprirent qu'un modem haut débit de 9 600 bits par seconde (bps) - quatre fois plus rapide que le modem commercial le plus performant alors disponible chez AT&T était possible. Curieux de savoir comment, Gallagher leur parla de Jerry Holsinger, un docteur du MIT diplômé en 1965 dont la thèse portait sur la transmission de données à haut débit par lignes téléphoniques. D'après ses dernières nouvelles, Holsinger avait quitté les laboratoires Lincoln du MIT et travaillait pour une petite entreprise de recherche et développement de la côte ouest américaine, la Defense Research Company (DRC). Intrigués, Cryer et Kohlenberg se persuadèrent qu'un modem de 9 600 bps donnerait à Codex l'avantage concurrentiel et, espéraient-ils, la sécurité financière nécessaire à leur réussite, tout en perpétuant leur fière tradition de résolution de problèmes complexes.
Lors de leur rencontre avec Holsinger début 1967, Cryer et Kohlenberg découvrirent qu'il avait déjà fondé une société, Teldata, et qu'il recherchait des investissements auprès de capital-risqueurs ou de toute autre personne disposant de fonds. Holsinger affirmait posséder un prototype fonctionnel de modem 9 600 bps, développé au sein de la Defense Research Corporation grâce à un financement de la National Security Agency (NSA). Il confia que sa conception initiale ne fonctionnait pas sur les lignes téléphoniques classiques, mais qu'il l'avait perfectionnée et disposait d'un prototype fonctionnel sur plaque d'essai. Il ne lui restait plus qu'à adapter son modem aux circuits imprimés pour créer le premier modem 9 600 bps au monde.
Holsinger se considérait comme un entrepreneur, et non comme un salarié ou un chercheur. Or, il peinait à convaincre autrui d'investir son argent, ce qui n'était guère surprenant compte tenu de son manque d'expérience en affaires et du fait qu'il n'était diplômé que depuis deux ans. Cryer et Kohlenberg le persuadèrent de leur sérieux quant à la création d'une entreprise spécialisée dans les modems et, faute d'alternative, Holsinger accepta de vendre Teldata à Codex en mai 1967. Codex acquit 82,36 % des actions de Teldata pour 94 000 dollars .
Codex a débuté son activité dans le domaine des modems par le biais d'acquisitions. De nombreux autres fournisseurs de défense et entreprises d'électronique, tels que Rixon Electronics, Collins Radio et Stelma, ont commencé à commercialiser des modems, à l'instar d'AT&T, en utilisant une technologie développée pour le gouvernement.
La première entreprise indépendante à véritablement concurrencer AT&T, Milgo Electronics Corporation (Milgo), a recruté un homme talentueux, Sang Whang, et a financé le projet sur ses fonds propres.
Monroe Miller et Lloyd Gordon, à l'origine du nom Milgo, travaillaient pour les agences de défense et la NASA depuis la création de leur entreprise en 1956.
À l'instar de Cryer et Kohlenberg, ils avaient constaté que la NASA et les agences militaires recherchaient des modems plus rapides. En 1965, ils recrutèrent Sang Whang, alors étudiant à l'Institut polytechnique de Brooklyn, pour développer une gamme de modems destinés au Centre spatial Kennedy pour l'instrumentation de longue portée. En 1967, Milgo lança son modem commercial 2400 bps, le 4400/24PB. Edward Bleckner, responsable du développement de Milgo sur le marché des modems, engagea un cabinet de chasseurs de têtes pour trouver un cadre expérimenté en vente et marketing, spécialisé dans les modems. Par chance, ils réussirent à joindre Matt Kinney par téléphone alors qu'il était bloqué dans un aéroport par une tempête de neige. Il se souvient :
Ils m'ont demandé si je voulais venir discuter d'un emploi, et j'ai répondu : " Où êtes-vous ? " Ils ont dit : " Miami, Floride. " Ma réponse : " Absolument ! "
En rejoignant Milgo en janvier 1968, Kinney apporta à l'entreprise une expérience précieuse dans la vente de produits de communication de données commerciaux et la conviction que des changements importants pourraient bientôt stimuler la demande en la matière ; à condition, bien sûr, que Tom Carter obtienne gain de cause contre AT&T. Kinney se souvient :
Tom Carter est un de mes plus vieux et plus chers amis. Je savais déjà en 1966 que si Carter l'emportait, ce qui paraissait fort improbable à l'époque, l'industrie allait décoller.

3.2 Carterfone, AT&T et la FCC 1948-1967
Rares étaient ceux qui croyaient en la réussite de Thomas Carter. Texan décontracté, inventeur et entrepreneur modeste, Carter était harcelé par AT&T depuis le début de la commercialisation du Carterfone en 1959.
Plus grave encore, AT&T menaçait de suspendre le service téléphonique sur les lignes utilisant des Carterfones ; tout ce tapage pour un simple appareil permettant les communications vocales entre les radios mobiles et le réseau téléphonique. (Voir l'annexe 1.1 - Carterfone)
Ainsi, les personnes travaillant sur les plateformes pétrolières ou dans des endroits isolés pouvaient communiquer avec leurs supérieurs ou leur famille ; or, il s'agissait d'un produit qu'AT&T ne vendait pas et dont elle refusait également d'autoriser le raccordement au réseau téléphonique public commuté (RTPC).
L'un des nombreux avantages dont bénéficiait AT&T, en tant que monopole réglementé, était le droit d'empêcher que des produits fabriqués ou vendus par des tiers soient connectés à son réseau téléphonique. Les produits non AT&T étaient considérés comme des " connexions étrangères ".
Ce point est important pour l'histoire des modems : si AT&T autorisait la connexion de modems de ligne louée provenant de la concurrence à ses propres lignes, elle interdisait à ses clients, c'est-à-dire pratiquement toute personne ou organisation utilisant un téléphone, d'utiliser des modems commutés concurrents, c'est-à-dire des modems connectés au réseau téléphonique public commuté (RTPC). Cela posait un problème majeur aux entreprises comme Carter Electronics qui souhaitaient proposer à leurs clients des solutions nécessitant l'utilisation du RTPC.
Comme AT&T refusait de revendre le Carterfone ou d'en fixer le prix, ce dernier devint un service étranger qu'aucun client ne pouvait utiliser légalement. Les avocats de Carter lui conseillèrent qu'il n'avait d'autre recours contre AT&T, entreprise soumise à la réglementation, que d'intenter une action antitrust. C'est ce qu'il fit le 29 novembre 1965 : Thomas F. Carter et Carter Electronics Corporation contre American Telephone & Telegraph Company et autres.
Pour comprendre pourquoi personne, pas même ses amis, ne pensait que Carter avait une chance, il faut remonter le temps jusqu'au Hush-A-Phone, un accessoire étranger en apparence aussi inoffensif qu'un Carterfone.
Le 22 décembre 1948, la Hush-A-Phone Corporation (HAPC) a intenté une action antitrust contre AT&T, l'accusant d'empêcher ses abonnés d'utiliser son produit : le Hush-A-Phone. Disponible depuis 1929, le Hush-A-Phone était un simple gobelet en plastique qui se plaçait sur le microphone du téléphone afin d'améliorer la confidentialité des conversations téléphoniques et de réduire les bruits parasites. Aussi inoffensif qu'il puisse paraître, AT&T et les compagnies Bell considéraient les restrictions tarifaires relatives aux branchements étrangers comme interdisant non seulement les interconnexions électriques, mais aussi tout type de branchement. En vigueur depuis 1913 , ce tarif stipulait :
Aucun équipement, appareil, circuit ou dispositif non fourni par la Compagnie de téléphone ne doit être raccordé aux installations fournies par la Compagnie de téléphone, que ce soit physiquement, par induction ou autrement, sauf disposition contraire du présent tarif.
La Commission fédérale des communications (FCC), l'agence qui réglemente AT&T, a tenu les audiences de la HAPC en 1950. AT&T a notamment fait valoir que le Hush-A-Phone déformait la parole et que n'importe qui aux États-Unis pouvait être appelé par ou vers une personne utilisant un Hush-A-Phone, ce qui entraînerait une mauvaise qualité d'appel. C'est un préjudice. Les clients n'obtiennent pas ce pour quoi ils ont payé. Six ans plus tard, la FCC a statué en faveur d'AT&T, acceptant la logique de provoquer une mauvaise qualité d'appel et se montrant réticente à contester l'interdiction des connexions étrangères. La HAPC a alors pris la décision, inhabituelle pour l'époque, de faire appel de cette décision devant la Cour d'appel des États-Unis .
Le 21 décembre 1955, la Cour a statué en faveur de HAPC. Estimant que le même effet que celui du gobelet en plastique Hush-A-Phone pouvait être obtenu en plaçant ses mains en coupe autour du microphone, le juge David Bazelon a rédigé le tarif douanier suivant :
L'ingérence injustifiée dans le droit de l'abonné téléphonique d'utiliser raisonnablement son téléphone de manière à lui être avantageuse sur le plan privé sans nuire à l'intérêt public constitue une ingérence. Il appartient à la Commission de prescrire les modifications à apporter aux tarifs pour les rendre " justes, équitables et raisonnables " et de déterminer les ordonnances nécessaires pour interdire toute violation des droits des abonnés en vertu de ces tarifs.
Ni la FCC ni AT&T n'ont fait appel devant la Cour suprême des États-Unis, considérant la décision de la Cour d'appel comme sans grande importance. AT&T a déposé un nouveau tarif autorisant les connexions étrangères à condition qu'elles ne mettent pas en danger les employés, les biens ou le service téléphonique.
L'entreprise a également imposé un tarif sur le Hush-A-Phone. Cependant, la situation est restée inchangée pour les concurrents souhaitant vendre des produits, tels que des modems RTC, aux clients connectés au réseau téléphonique public commuté (RTPC).
Ces fabricants devaient obtenir d'AT&T l'autorisation de revendre leur produit ou de l'imposer comme source de danger. En cas de refus d'AT&T, le concurrent était contraint d'engager une action antitrust.
Un an plus tard, un signal encore plus important, indiquant qu'AT&T pouvait interdire les connexions étrangères, se manifesta. L'administration Eisenhower mit fin à une action antitrust intentée contre AT&T en 1949 par l'administration Truman. Cette action visait à priver AT&T de Western Electric (WE), ses activités de fabrication et de distribution. L'objectif était de mettre fin au monopole d'AT&T sur les équipements téléphoniques.
En 1956, les droits d'AT&T furent confirmés et l'action antitrust abandonnée. Entre l'affaire HAPC et l'abandon de la procédure antitrust, AT&T, avec l'aide de la FCC, du gouvernement et des tribunaux, s'était préparée à affronter le changement et l'innovation.
Carter était clairement confronté à une tâche ardue. Celle-ci fut rapidement suspendue lorsque le tribunal de district des États-Unis pour le district nord du Texas renvoya l'affaire à la FCC en vertu de la doctrine de la compétence exclusive. Le tribunal souhaitait obtenir des éclaircissements sur la légalité du tarif autorisant les compagnies de téléphone à suspendre ou à interrompre le service si des liaisons étrangères étaient connectées à leurs installations. À la FCC, l'affaire Carterfone fut renvoyée au Bureau des transporteurs communs (CCB), l'organe responsable de la tarification d'AT&T. Elle s'ajouta ainsi à une longue liste d'autres questions importantes. Des audiences furent programmées pour l'année suivante, en avril 1967. La lenteur du processus juridique allait bientôt se heurter à la soudaineté des changements technologiques voir " Une pente glissante " pour une analyse beaucoup plus détaillée de ces questions et d'autres encore.

3.3 La croissance remarquable de l'utilisation des ordinateurs
Au moment même où l'affaire Carterfone commençait à irriter les dirigeants d'AT&T, un défi bien plus sérieux se profilait.
Les entreprises se mettaient à utiliser les ordinateurs à une échelle inédite, impliquant de plus en plus les communications via le réseau téléphonique.
La réaction instinctive de la direction d'AT&T fut de s'opposer à toute utilisation du réseau téléphonique qu'elle ne contrôlait pas. Or, ces nouveaux usages représentaient également une source potentielle de croissance des revenus si AT&T pouvait exercer son pouvoir de régulation. Étendre la portée de la réglementation au marché informatique concurrentiel a opposé AT&T à IBM et probablement à l'ensemble de ses clients entreprises, et a engendré des problèmes bien plus complexes que la simple répression d'un entrepreneur texan récalcitrant.
Au milieu des années 1960, l'informatique connaissait une croissance fulgurante, car les ordinateurs étaient indispensables et devenaient enfin accessibles et abordables. Cette combinaison irrésistible de besoin et de solution a propulsé les ventes d'ordinateurs de 600 millions de dollars en 1960 à 7 milliards en 1968, soit un taux de croissance annuel composé de 36 %. Il n'est donc pas étonnant que les dirigeants d'AT&T aient cherché à tirer profit de cette situation.
Les dirigeants d'entreprise avaient besoin d'ordinateurs pour faire face à un monde de plus en plus complexe. Cette complexité était en partie due aux progrès technologiques. Comme l'écrivait H. Igor Ansoff dans la Harvard Business Review en 1965 :
Les vingt années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont été marquées par une accélération continue de l'évolution des produits. Stimulée par les avancées technologiques et une demande latente des consommateurs, l'innovation produit est devenue un outil de plus en plus important pour la compétitivité et la croissance. Pour le chef d'entreprise, elle a engendré à la fois des opportunités et des difficultés.
La prolifération rapide des produits, le raccourcissement de leur cycle de vie, l'émergence de marchés entièrement nouveaux, le ralentissement de la croissance sur les marchés plus traditionnels et la mondialisation potentielle de tous les secteurs ont contribué au besoin ressenti par les dirigeants non seulement d'ordinateurs, mais d'ordinateurs capables de fournir des informations à la fois en temps réel et en ligne. Les besoins qui avaient auparavant motivé le développement du système de défense aérienne SAGE imprégnaient désormais le langage du management d'entreprise. Témoignant de l'importance qu'avait prise l'ordinateur, une enquête menée en 1967 par le cabinet de conseil en management Booz, Allen & Hamilton conclut :
Le jour n'est peut-être pas loin où ceux qui analysent les échecs annuels des entreprises pourront ajouter une autre catégorie à leur liste de causes : l'incapacité à exploiter l'ordinateur.

Les entreprises américaines n'ont disposé d'aucun ordinateur véritablement utilisable et abordable qu'aux alentours de 1966.
Cet ordinateur, annoncé en grande pompe le 7 avril 1964 par Thomas Watson Jr. et la direction d'IBM, était la série System/360. Son développement, estimé à 5 milliards de dollars, marquait le début de la troisième génération d'ordinateurs centraux. IBM en vendit l'incroyable nombre de 1 000 en seulement trente jours. Le System/360 accapara l'attention de la direction d'IBM pendant des années avant de devenir le produit tant attendu, traumatisant durablement leurs clients et contraignant les concurrents d'IBM à une lutte acharnée pour leur survie. L'effet fut cataclysmique.
Le système 360 n'aurait peut-être jamais vu le jour sans les financements militaires liés à la guerre de Corée.
En 1950, Thomas J. Watson, président-directeur général et père de Watson Jr., qui annonça le système 360, dirigeait une IBM qui contrôlait 90 % du marché des machines de bureau. Quant à l'avenir de l'informatique, Watson Jr. se souvient que son père pensait que " l'ordinateur électronique n'aurait aucun impact sur les activités d'IBM, car pour lui, les machines à cartes perforées et les ordinateurs géants appartenaient à des domaines totalement différents ".
Lorsque la guerre de Corée éclata, Watson mit IBM à la disposition du président Truman. Après avoir étudié la meilleure façon pour IBM d'apporter son aide, James Birkenstock, directeur du département des Besoins futurs d'IBM, et le scientifique Cuthbert Hurd recommandèrent à IBM de construire un ordinateur scientifique " à usage général ". Ce nouvel ordinateur, baptisé Defense Calculator, devint l'investissement le plus important de l'histoire de l'entreprise à cette époque. Il servirait de base à leurs ordinateurs commerciaux, lancés en 1952. Watson Jr. se souvient de la confusion qui s'ensuivit : " Nos ingénieurs et nos responsables de production ne savaient pas comment procéder. "
Comprenant les lacunes d'IBM, Watson Jr. s'attela à remporter le contrat attribué par le MIT et l'armée de l'air pour le développement d'un ordinateur destiné au système de défense aérienne SAGE. Jay Forrester, le scientifique du MIT responsable des achats, mena des discussions approfondies avec Remington Rand, RCA, Raytheon, Sylvania et IBM. En octobre 1952, il choisit IBM comme sous-traitant pour assister les laboratoires Lincoln du MIT dans la finalisation de la conception de l'ordinateur SAGE. Pour IBM, SAGE représentait l'opportunité d'apprendre les technologies informatiques de pointe auprès du laboratoire de développement informatique le plus avancé au monde. Mais tandis qu'IBM apprenait, le personnel des laboratoires Lincoln se sentait accablé. Norman Taylor, l'un des responsables les plus fiables de Forrester, se souvient : " IBM nous paraissait terriblement incompétent. Ils concevaient encore des circuits comme ceux de la radio et de la télévision. "
Durant l'été 1955, IBM acheva le prototype de l'ordinateur SAGE. L'AN/FSQ-7, ou Q7, pesait 300 tonnes et occupait une surface au sol de 20 000 pieds carrés

Le système de défense aérienne SAGE devint obsolète avant même sa mise en œuvre complète : il n'avait pas été conçu pour suivre les missiles entrants.
Malgré cela, il propulsa IBM du statut d'entreprise traditionnelle à celui de leader technologique. En 1954, un an avant d'achever le prototype SAGE, IBM apporta des améliorations - en partie tirées de la conception de SAGE - à son ordinateur 702 (basé sur le Defense Calculator), alors en perte de vitesse, et le relança sous le nom de 704. Salué comme un chef-d'œuvre de créativité, le 704 permit à IBM de s'imposer comme leader du marché. Les avantages liés à la conception et à la construction d'un ordinateur de pointe pour le gouvernement ne furent pas négligés par la direction d'IBM. Après avoir perdu un appel d'offres en 1955 pour la construction d'un ordinateur ultrarapide pour le Laboratoire de rayonnement de l'Université de Californie, l'entreprise vendit un projet plus ambitieux au Laboratoire national de Los Alamos. Bien qu'il se soit soldé par un échec, ce projet contribua aux connaissances et aux compétences nécessaires à la conception et à la construction du System/360.
IBM a connu un succès retentissant grâce au System/360, s'emparant d'environ 70 % du marché des ordinateurs centraux. Son chiffre d'affaires a explosé, passant de 2 milliards de dollars en 1964 à 6,9 milliards en 1968. Confrontée à seulement sept entreprises, surnommées les " Sept Nains " (Burroughs, Control Data Corporation, General Electric, Honeywell, RCA, National Cash Register et la division Univac de Sperry Rand), IBM, telle une " Blanche-Neige ", dictait les périphériques compatibles avec ses ordinateurs et même les logiciels utilisables. La concurrence avec IBM s'est avérée extrêmement difficile et excessivement coûteuse .

Un article de Business Week de 1968 évaluait la croissance d'IBM :
Depuis son entrée dans le secteur informatique il y a 15 ans, le volume d'activité d'IBM a été multiplié par 17 (atteignant 5,3 milliards de dollars l'an dernier [1967]) et son bénéfice net par 20 (s'établissant à 651,5 millions de dollars). L'an dernier, IBM a dépassé Texaco et US Steel pour devenir la huitième plus grande entreprise industrielle du pays, avec un chiffre d'affaires supplémentaire de 1,1 milliard de dollars. C'est comme créer un nouveau Coca-Cola ou une nouvelle Celanese en une seule année. Selon Wall Street, IBM est désormais l'entreprise la plus valorisée au monde. En début de semaine, les actions ordinaires d'IBM valaient 41,5 milliards de dollars. Les actions ordinaires d'AT&T, dont les actifs sont huit fois plus importants, valaient 26,3 milliards de dollars. La bourse valorise les actions IBM à au moins autant que les actions combinées de 21 des 30 entreprises qui composent l'indice Dow Jones.
IBM n'a pas toujours fait les bons choix. En ne suivant pas l'exemple du gouvernement en matière de temps partagé, IBM a laissé une opportunité à ses concurrents.

L'idée du temps partagé a émergé pour la première fois en 1959, lorsque Christopher Strachey, mathématicien britannique, a présenté une communication sur le sujet lors d'un congrès de l'UNESCO. Presque simultanément, et indépendamment, le professeur John McCarthy a diffusé une note interne sur le temps partagé au MIT. Sous la direction du professeur F.J. Corbato, le Centre de calcul du MIT a réalisé la première démonstration du temps partagé en novembre 1961.
Le temps partagé différait considérablement du paradigme de traitement par lots utilisé dans les produits IBM, notamment le System/360. En temps partagé, plusieurs utilisateurs simultanés croyaient avoir le contrôle exclusif de l'ordinateur ; une illusion rendue possible par la vitesse fulgurante des ordinateurs comparée à la lenteur de la saisie humaine. En traitement par lots, un seul utilisateur, généralement un opérateur exécutant les programmes des utilisateurs, contrôlait l'ordinateur, une tâche à la fois.
Le partage de temps a ensuite bénéficié du leadership visionnaire du Dr Joseph Carl Robnett (JCR) Licklider et de son pouvoir d'investir les fonds publics. En octobre 1962, lorsque Jack P. Ruina, le troisième directeur de l'ARPA, cherchait à recruter un directeur pour le tout nouveau Bureau des techniques de traitement de l'information (IPTO), il fit un choix aussi judicieux qu'inspirant en la personne de Licklider.
Licklider, ou simplement " Lick " pour tous ceux qui le connaissaient, défendait une conception radicalement nouvelle de l'informatique. Il voyait l'ordinateur comme bien plus qu'une simple calculatrice numérique rapide. La " symbiose homme-machine ", telle que Licklider l'envisageait, impliquait que les ordinateurs participent en étroite collaboration avec les humains, exploitant la prise de décision coopérative et permettant des interactions impossibles dans le cadre du paradigme informatique dominant, le traitement par lots.Une telle " informatique interactive " exigeait des progrès significatifs dans l'état de l'informatique, ce qui faisait de Licklider la personne idéale pour diriger un bureau dédié au financement des technologies de l'information avancées.
Licklider, psychologue de formation, s'est intéressé à l'informatique après son entrée au département de génie électrique du MIT. Durant l'été 1951, il a rejoint le Projet Charles, groupe d'étude estival qui a joué un rôle déterminant dans le projet SAGE et la création du Laboratoire Lincoln. Il a ensuite utilisé des calculateurs analogiques pour ses recherches et modélisations psychoacoustiques. Un soir de 1956, alors qu'il était plongé dans ses documents, absorbé par ses pensées, Licklider fut interrompu par un Wesley Clark curieux, l'un des concepteurs d'ordinateurs les plus éminents du Laboratoire Lincoln, qui avait joué un rôle majeur dans la conception de trois des premiers " petits " ordinateurs : le TX-0, le TX-2 et le LINC.
Clark se souvient d'être entré par hasard dans la pièce du sous-sol de Lick :
J'ai trouvé ce type, je me suis présenté, et il s'est avéré que c'était Lick, un homme manifestement très intéressant. Il menait des expériences psychophysiques et nous avons commencé à discuter, nous expliquant mutuellement nos recherches. Je l'ai invité à venir au TX-2. 46
Les grandes idées peuvent germer là où on les attend le moins. Deux scientifiques, se rencontrant par hasard, partagent leurs passions professionnelles et les paroles de l'un ébranlent les idées reçues de l'autre, ouvrant la voie à l'émergence et au développement de nouvelles idées. Ce fut le cas lorsque Clark présenta le TX-2 à Licklider. Ce dernier comprit immédiatement que les ordinateurs numériques seraient un jour petits et personnels. Plus qu'un simple outil de calcul, ils deviendraient un moyen de transformer notre façon de vivre. En un instant, la carrière de Licklider prit un tournant décisif et, avec le temps, l'histoire de l'informatique allait connaître le même sort.
En 1957, Licklider quitta le MIT pour rejoindre la petite entreprise Bolt Beranek and Newman (BBN) de Cambridge et se consacrer à sa passion pour l'interaction homme-machine. Il convainquit BBN d'acquérir le premier mini-ordinateur PDP-1 auprès de la jeune société Digital Equipment Company (DEC).
Il attira ensuite des talents tels que Marvin Minsky et John McCarthy, deux des futurs fondateurs de l'intelligence artificielle, et bien d'autres, tous séduits par ses efforts pour concrétiser l'informatique interactive.
En 1960, il publia son article fondateur : " La symbiose homme-machine ", décrivant une vision bien plus ambitieuse de ce que pourraient être les ordinateurs que les idées reçues de l'époque.
Lorsqu'il a rejoint l'ARPA en octobre 1962, Licklider avait sa vision de l'informatique, un petit bureau, un budget conséquent, et son intuition quant aux personnes et institutions menant des recherches intéressantes. En choisissant les projets à financer pour faire progresser l'informatique et les communications, Licklider a formalisé son réseau professionnel, le transformant en un réseau d'individus et d'institutions qui allait révolutionner l'informatique et les communications informatiques. Licklider se souvient :
Lorsque je suis arrivé à l'ARPA, on supposait que j'allais diriger un projet de commande et de contrôle, or j'étais convaincu qu'on ne pouvait pas vraiment faire de commande et de contrôle avec un traitement par lots. J'ai donc obtenu l'accord et nous avons commencé.
Stratégiquement, Licklider concentra ses investissements sur treize projets de recherche différents, principalement au MIT ; aux universités de Californie à Berkeley, Santa Barbara et Los Angeles ; à l'Université de Californie du Sud (USC) ; à l'Université Carnegie-Mellon ; à l'Université de l'Utah ; au RAND Institute ; au Stanford Research Institute (devenu SRI International) ; et à la Systems Development Corporation (SDC). Il sélectionna les projets en fonction des talents de quelques personnes au sein de chaque organisation, des personnes qu'il connaissait personnellement. Le choix initial des projets par Licklider, associé à son engagement en faveur d'un financement à long terme, s'avéra essentiel à sa réussite.
L'un de ses projets les plus fructueux fut le projet MAC (Multiple-Access Computer). À l'époque, l'Office of Naval Research finançait des recherches sur le temps partagé au MIT, au sein de l'Information Processing Center. Licklider , désireux d'innovation, proposa au MIT de créer un laboratoire interdisciplinaire et interdépartemental pour construire un ordinateur à temps partagé sous la direction de Robert Fano. Encouragé par Licklider et avec l'accord du MIT, Fano soumit une proposition à l'ARPA, et en 1963, le projet MAC reçut 2,2 millions de dollars. Ce projet allait devenir l'organisation et le programme de recherche les plus influents dans le domaine du temps partagé. (Le projet Multics, autre projet de temps partagé très influent, lui succéda.)
En 1967, l'IPTO finançait une douzaine de projets de temps partagé, à hauteur de plus de 12 millions de dollars, aussi bien dans les universités que dans les organismes de recherche. General Electric (GE) fut la première entreprise informatique à mettre l'accent sur le temps partagé. En mai 1964, un ordinateur GE fut utilisé lors d'une démonstration de temps partagé au Dartmouth College. Cet été-là, GE annonça que tous ses ordinateurs de la série 600 prendraient en charge le temps partagé grâce à un logiciel développé en collaboration avec Dartmouth. À l'automne, le MIT surprit tout le monde en annonçant l'acquisition d'un ordinateur GE pour ses opérations de temps partagé. IBM se retrouva en difficulté.
Il fallut deux ans avant qu'IBM n'annonce son ordinateur à temps partagé System 360/67 en 1966. Reconnaissant l'importance du temps partagé, IBM déclara qu'il représenterait 30 % du marché informatique. GE prévoyait que d'ici 1970, 75 % des ordinateurs prendraient en charge le temps partagé. Business Week prévoyait un marché du temps partagé de 2,5 milliards de dollars en cinq ans, contre seulement 20 millions de dollars en 1968.
Le temps partagé gagna en popularité sous le nom d'utilitaire informatique. En 1966, l'expert informatique de la FCC, le Dr Manley R. Irwin, écrivait dans un article intitulé " L'utilitaire informatique " pour Datamation :
Au cours de la prochaine décennie, les centres de données électroniques devraient vendre de la puissance de calcul au grand public, d'une manière assez analogue à la distribution actuelle de l'électricité.
Le concept de " service informatique partagé " semblait une métaphore parfaite à une époque où les ordinateurs étaient coûteux, difficiles à programmer et nécessitaient du personnel qualifié, une ressource très rare. Si la plupart, voire la totalité, des entreprises devaient utiliser des ordinateurs, le partage était logique, surtout compte tenu du succès de ce concept dans les secteurs de l'électricité et de la téléphonie.
L'essor fulgurant des centres de services informatiques semblait valider le concept d'utilité publique informatique. Ces centres, qu'ils soient des organisations indépendantes ou des filiales de constructeurs informatiques, vendaient du temps de calcul et des services à d'autres entreprises. Existants depuis les débuts de l'informatique commerciale, ce n'est qu'avec le temps partagé que les centres de services ont pu permettre un accès en temps réel à de nombreux utilisateurs simultanément. En 1966, on estimait à 800 le nombre de centres de services générant 650 millions de dollars de revenus, un chiffre en croissance annuelle estimée à 40 %. IBM, malgré les restrictions imposées à sa concurrence sur le marché des centres de services par le décret de consentement de 1956 avec le ministère de la Justice, exploitait deux centres de services à l'échelle nationale.
Le concept de services informatiques a conforté de nombreux utilisateurs dans leur choix d'utiliser le réseau téléphonique pour se connecter à des ordinateurs distants. Les clients avaient besoin de modems pour transmettre des données informatiques, des informations numériques, via le réseau téléphonique analogique. Des modems plus rapides que ceux proposés par AT&T. C'est ce pouvoir d'AT&T de restreindre le droit de connecter des équipements au réseau téléphonique qui a conféré à l'affaire Carterfone toute son importance. Il y a deux ans, par exemple, IBM a lancé précipitamment l'ordinateur modèle 360-67, une machine conçue pour les applications de temps partagé les plus vastes, alors que General Electric semblait avoir pris une longueur d'avance dans ce domaine. La machine d'IBM a été une déception, et son service de temps partagé était à la traîne par rapport à celui de GE. (Cette semaine, IBM a lancé un service de temps partagé plus compétitif basé sur son ordinateur 360-50.) " Business Week , 15 juin 1968, p. 88

Le Dr Irwin écrit : " Ces évolutions technologiques et de services soulèvent à nouveau la question de la validité du décret de consentement d'IBM. Le temps partagé permet-il simplement à IBM de vendre du temps d'utilisation d'ordinateurs via des lignes téléphoniques, ou bien traite-t-elle des données clients contre rémunération ? Quelles sont les activités légitimes d'IBM en tant que fabricant et d'IBM en tant que centre de services ?
Les réponses à ces questions restent floues, mais comme pour se prémunir contre les risques antitrust à court terme, Service Bureau Corporation et IBM, sa maison mère, ont récemment mis en place des réseaux nationaux de centres informatiques à temps partagé. À long terme, IBM pourrait toutefois se voir contraint de convaincre le ministère de la Justice que les nouvelles technologies ont invalidé des éléments essentiels de son jugement de 1956. "

3.4 L'enquête de la FCC sur les ordinateurs I 1966-1967
Avant 1965, Bernard Strassburg, président du Bureau des opérateurs de télécommunications de la FCC, considérait la relation entre AT&T et la FCC comme une relation de collaboration :
Il s'agissait véritablement d'une relation symbiotique. Le monopole réglementé opérait dans ce qui était considéré comme l'intérêt public et, en retour, était protégé des incursions de ses rivaux et concurrents, y compris de la possibilité d'une prise de contrôle par l'État.
Fin 1966, Strassburg avait cependant radicalement revu son point de vue, prenant conscience de l'importance des ordinateurs. Il comprit que les utilisateurs souhaiteraient interconnecter terminaux et ordinateurs via le réseau téléphonique, une initiative à laquelle AT&T s'opposerait certainement. Dans un discours prononcé devant un parterre de professionnels de l'informatique le 20 octobre 1966, il déclara :
Peu de produits de la technologie moderne présentent un potentiel aussi important en matière de retombées sociales, économiques et culturelles que l'ordinateur à accès multiple.
Strassburg a évoqué les problèmes liés à la convergence à venir des ordinateurs et des communications par opérateurs de télécommunications. Il a notamment soulevé la question de l'entrée sur le marché : qui serait autorisé à vendre quels produits et services ? AT&T avait-elle le droit de monopoliser des produits et services que d'autres souhaitaient commercialiser ? Strassburg a également affirmé que le rôle de la FCC était de soutenir le progrès.
La Commission est tenue, en vertu des politiques et des objectifs de la Loi sur les communications, de veiller à ce que le réseau de communication national réponde aux exigences des progrès technologiques. Elle a l'obligation, le pouvoir et les moyens de réévaluer et de remanier toute politique établie afin de promouvoir l'intérêt public par une réalisation effective des avantages sociaux et économiques des technologies actuelles.
Le 9 novembre 1966, la FCC annonça que le Bureau des transporteurs publics (CCB) mènerait une enquête publique intitulée : Avis d'enquête sur les problèmes réglementaires et politiques posés par l'interdépendance des services et installations informatiques et de communication (Dossier FCC n° 16979).
L'avis stipulait :
Il nous faut déterminer dans quelles circonstances les services de traitement de données, d'information informatique et de commutation de messages, ou toute combinaison particulière de ces services - qu'ils soient assurés par des opérateurs de télécommunications établis ou d'autres entités - sont ou devraient être soumis aux dispositions de la loi sur les communications .
Strassburg commença à considérer l'affaire Carterfone comme une occasion de réexaminer la question des tarifs d'interconnexion à l'étranger. En effet, il devenait évident que l'interdiction de ces interconnexions entravait le traitement des données à l'aide du réseau téléphonique et l'innovation dans le domaine des appareils de communication. Pour reprendre les termes de Strassburg :
Nous avons utilisé l'affaire Carterfone et la procédure qui s'en est suivie comme tremplin pour réexaminer la politique, qui était fondamentalement une politique du système Bell, adoptée depuis longtemps par la FCC et les commissions de réglementation, interdisant aux clients de connecter librement n'importe quel appareil au réseau téléphonique, aussi inoffensif soit-il, à moins que cet appareil ne soit spécifiquement autorisé par les tarifs de la compagnie de téléphone. Or, cette dernière n'était guère encline à tarifer des équipements importants. Par conséquent, quiconque souhaitait commercialiser un appareil et le rendre compatible avec le réseau téléphonique devait soit le vendre au système Bell, s'il parvenait à convaincre Western Electric et Bell de sa viabilité, soit, à défaut, contester le tarif dans la mesure où la demande était illégale. Mais cette procédure était extrêmement lourde : l'audience administrative, le temps et les coûts qu'elle impliquait étaient décourageants pour un petit entrepreneur. Cela a freiné le développement du marché, et c'est pourquoi, à mon avis, les États-Unis étaient si loin derrière les autres pays. Dans le domaine des équipements destinés aux clients, l'esprit d'entreprise était inexistant ; il était étouffé et découragé par cette pratique institutionnalisée qui consistait à dire : " Vous ne pouvez pas vous connecter avec nous. " Autrement dit, tout devait se dérouler au sein du système Bell, des laboratoires Bell. C'est là que l'innovation commençait et s'arrêtait.

3.5 Codex et Milgo : Besoin d'argent 1967-1968
En juin 1967, Jerry Holsinger, alors employé chez Codex, entreprit de transformer son prototype de modem 9 600 bps pour ligne louée en un produit commercialisable. Un an plus tard, en mai 1968, Codex lançait l'AE-96, le premier modem 9 600 bps au monde. Pesant environ 57 kg, il était composé de soixante-six cartes de circuits imprimés à semi-conducteurs RTL. Lors de l'installation, chaque paire de modems devait être réglée manuellement sur le circuit téléphonique. Lorsque les caractéristiques de la ligne changeaient, ce qui était inévitable, les modems devaient être réajustés pour fonctionner. Ce réajustement était plus qu'un simple inconvénient : il exigeait du personnel qualifié pour effectuer simultanément les réglages des modems aux deux extrémités du circuit téléphonique, un problème majeur étant donné que de nombreux clients souhaitaient utiliser ces modems sur des lignes internationales coûteuses. Comme pour de nombreux produits électroniques de l'époque utilisant la logique RTL, l'AE-96 générait tellement de chaleur que son refroidissement posait problème. Chaque extrémité du circuit nécessitant un AE-96, le coût total pour le client s'élevait à 46 000 $.
La direction et le conseil d'administration de Codex savaient qu'ils devaient recruter du personnel ayant une expérience commerciale pour assurer leur succès. Jim Cryer, président de Codex, subissait la plus forte pression pour trouver un responsable des ventes et du marketing.
Art Carr n'avait guère besoin d'être convaincu. Il venait de terminer une évaluation des opportunités offertes par les communications de données pour Computer Control Corporation (ou 3C, comme on l'appelait affectueusement) et recommandait au fabricant de mini-ordinateurs d'en faire un axe stratégique. Déjà bien implantée dans ce nouveau domaine, l'une des meilleures entreprises clientes de 3C était GE, spécialisée dans le temps partagé. Seule Honeywell possédait désormais 3C et, pour des raisons oubliées depuis longtemps, les recommandations de Carr ne furent pas suivies. Le moment était idéal pour Codex. Convaincu du potentiel des communications de données, Carr était prêt à quitter 3C. Dans son enthousiasme, il était même disposé à fermer les yeux sur le manque d'expérience commerciale de Codex, se disant que ce manque d'expérience lui offrait peut-être la liberté de diriger son propre projet, l'opportunité qu'il recherchait vraiment.
S'adaptant rapidement, Carr, d'un calme apparent mais d'une compétitivité féroce, a rejoint Codex en tant que vice-président du marketing en juillet. Des décennies plus tard, il se souvenait encore de son premier jour dans l'entreprise :
Jim Cryer, le président fondateur de Codex, était un homme formidable, mais surtout un optimiste invétéré.
" C'est difficile à décrire, mais je peux vous donner un exemple. J'ai commencé chez Codex fin juillet. Toutes les commandes reçues par Codex depuis sa création, soit environ six ans, tenaient sur trois ou quatre feuilles dactylographiées. L'entreprise était exclusivement spécialisée dans le secteur militaire ; certaines années, on recevait une commande, d'autres non. Le jour de mon arrivée, il m'avait préparé une note de service de quatre ou cinq pages annonçant six ou sept millions de dollars de contrats sur le point d'être signés. Et la toute première chose que j'ai faite - alors que l'entreprise venait de réaliser un chiffre d'affaires d'un million de dollars - a été de prendre deux semaines de vacances. Je lui ai dit : " Si vous avez déjà tous ces contrats, je comptais aller au Cap cette année. " Et il a répondu : " Oh, oui, pas de problème. "
Cryer recruta ensuite James Storey comme vice-président de l'administration. Rapidement, la hausse des coûts commença à peser lourdement sur les finances de Codex. Sans fonds supplémentaires, tous leurs efforts de transformation ne vaudraient guère plus qu'une faillite précipitée. Heureusement, le potentiel de l'AE-96 incitait les investisseurs et les banques d'investissement à affirmer qu'ils pourraient facilement réunir les fonds nécessaires à Codex. Le succès phénoménal de l'IBM System/360, la promesse du temps partagé et l'essor des centres de services contribuèrent à un véritable engouement pour l'informatique et la technologie en général. De quoi entretenir l'attente des investisseurs pour la prochaine innovation majeure. Avec la perspective de la fin imminente du monopole d'AT&T sur la connexion au réseau téléphonique, quel produit serait plus idéal qu'un modem ultra-rapide ?

3.6 Innovation en matière de multiplexage : American Data Systems 1966-1968
Les mêmes dynamiques qui alimentaient la demande potentielle de modems avaient un impact plus immédiat sur les multiplexeurs, le deuxième produit phare des communications de données. Les multiplexeurs permettent à de nombreux utilisateurs de partager simultanément le même canal de communication.
Les multiplexeurs remontent à l'époque du télégraphe et, malgré des améliorations progressives au fil du temps, leur fonction restait la même : subdiviser un canal de communication en un plus grand nombre de canaux.
Au début des années 1960, les multiplexeurs par répartition de fréquence (MRF) représentaient la technologie de pointe. Développés par les compagnies de téléphone et de télégraphe dans les années 1930 et 1940, les MRF divisaient la fréquence d'un canal vocal analogique en plusieurs sous-canaux à débit inférieur, chaque sous-canal occupant une plage de fréquences définie, séparée par des bandes de garde ou zones de sécurité. (Voir l'illustration 3.6.1 : Multiplexeur par répartition de fréquence.)

Annexe 3.6.1 Multiplexeur par répartition en fréquence


La nécessité de bandes de garde imposait une limite pratique à la bande passante d'un FDM, la situant entre 1 800 et 2 000 bits/s.
Cependant , la lenteur des terminaux informatiques (75 à 150 bits/s) permettait de prendre en charge un grand nombre de terminaux grâce aux FDM. Ces derniers ne nécessitaient pas de modem, ce qui constituait un autre avantage. Malgré cela, face à l'augmentation du nombre de terminaux à connecter aux ordinateurs, une nouvelle solution s'imposait ; une solution innovante devait être développée par une jeune entreprise.
En 1966, Art Wilkes reçut une offre qu'il ne pouvait refuser et démissionna d'AT&T pour travailler chez son meilleur client, Scantlin Electronics (SE). Son rôle consistait à vendre leur tout nouveau multiplexeur FDM, capable de connecter 150 terminaux à un circuit de 2 400 bps. L' activité de SE, qui consistait à louer des terminaux de cotation en ligne aux sociétés de courtage et autres organismes financiers, était en plein essor, et Wilkes n'eut aucun mal à les convaincre de l'intérêt du nouveau FDM. Parallèlement, le supérieur de Wilkes, Bob Schaaf, rédigeait un plan d'affaires pour lancer SE sur le marché des produits, vraisemblablement pour vendre leurs FDM. Schaaf recommanda cependant, à la surprise générale, de vendre une gamme de multiplexeurs temporels (TDM) encore en développement, une recommandation qui fut immédiatement rejetée. Vers la fin de l'année 1967, Wilkes fut licencié pour non-atteinte des objectifs de vente, malgré le fait que le FDM ne fonctionnait pas. Wilkes et Schaaf conclurent des accords leur permettant de poursuivre librement les idées développées chez SE, en échange de l'abandon de toute rémunération et option d'achat d'actions qui leur étaient dues par l'entreprise. Ils commencèrent aussitôt à planifier la création d'une société commercialisant les modules de distribution de données (TDM) qu'ils allaient développer.
En janvier 1967, ils fondèrent leur nouvelle société : American Data Systems (ADS).
Les multiplexeurs temporels (TDM) ont abandonné la notion de sous-canaux de fréquence inhérente aux multiplexeurs à répartition en fréquence (FDM) et ont attribué à chaque terminal ou périphérique connecté un créneau temporel fixe, selon une rotation. (Voir le schéma 3.6.2 : Multiplexeur temporel).
Il en a résulté une augmentation spectaculaire du nombre de terminaux ou périphériques pouvant être pris en charge, multiplié par quatre, puis par dix grâce aux innovations successives. Contrairement aux FDM, les TDM nécessitaient des modems, car ils reposaient sur un circuit numérique rendu possible par ces derniers.

Annexe 3.6.2 Multiplexeur temporel


Ayant besoin de quelqu'un pour concevoir et construire des prototypes, Wilkes appela son ancien colocataire, William Norred, ingénieur de chantier dans une entreprise de soutien technique du programme Apollo. Norred se souvient :
J'étais responsable de tout, du balayage des sols au stockage des propergols de fusée. Un jour, Art m'a appelé et m'a dit : " Je pense à créer une entreprise. Ça te dirait d'y participer ? " J'ai répondu : " Oui. Qu'est-ce que tu comptes faire ? " Il a dit : " On va fabriquer des modems et des multiplexeurs. " Et j'ai demandé : " Un modem ? Et un multiplexeur ? "
L'ignorance n'a pas dissuadé Norred, qui a immédiatement répondu " Oui ". Lui et sa femme ont rassemblé leurs quelques affaires, les ont chargées dans leur voiture et, en février 1968, ont conduit du Texas à la Californie :
À mon arrivée, Art m'a annoncé que le projet financier avait capoté. J'ai répondu : " Pas de problème. Je vais m'installer chez toi. " Et effectivement, j'ai vécu dans son antre pendant plusieurs mois. D'ailleurs, le premier multiplexeur a été construit dans son garage.
Norred a commencé à construire le TDM, tandis que Wilkes et Schaaf recherchaient des financements.
Conçu avec une logique RTL, l'appareil chauffait tellement qu'il fallait l'installer sur les toits pour le refroidir. On disait même qu'on pouvait y faire cuire des œufs.

3.3 La croissance remarquable de l'utilisation des ordinateurs
Au moment même où l'affaire Carterfone commençait à irriter les dirigeants d'AT&T, un défi bien plus sérieux se profilait.
Les entreprises se mettaient à utiliser les ordinateurs à une échelle inédite, impliquant de plus en plus les communications via le réseau téléphonique.
La réaction instinctive de la direction d'AT&T fut de s'opposer à toute utilisation du réseau téléphonique qu'elle ne contrôlait pas. Or, ces nouveaux usages représentaient également une source potentielle de croissance des revenus si AT&T pouvait exercer son pouvoir de régulation. Étendre la portée de la réglementation au marché informatique concurrentiel a opposé AT&T à IBM et probablement à l'ensemble de ses clients entreprises, et a engendré des problèmes bien plus complexes que la simple répression d'un entrepreneur texan récalcitrant.
Au milieu des années 1960, l'informatique connaissait une croissance fulgurante, car les ordinateurs étaient indispensables et devenaient enfin accessibles et abordables. Cette combinaison irrésistible de besoin et de solution a propulsé les ventes d'ordinateurs de 600 millions de dollars en 1960 à 7 milliards en 1968, soit un taux de croissance annuel composé de 36 %. Il n'est donc pas étonnant que les dirigeants d'AT&T aient cherché à tirer profit de cette situation.
Les dirigeants d'entreprise avaient besoin d'ordinateurs pour faire face à un monde de plus en plus complexe. Cette complexité était en partie due aux progrès technologiques. Comme l'écrivait H. Igor Ansoff dans la Harvard Business Review en 1965 :
Les vingt années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont été marquées par une accélération continue de l'évolution des produits. Stimulée par les avancées technologiques et une demande latente des consommateurs, l'innovation produit est devenue un outil de plus en plus important pour la compétitivité et la croissance. Pour le chef d'entreprise, elle a engendré à la fois des opportunités et des difficultés.
La prolifération rapide des produits, le raccourcissement de leur cycle de vie, l'émergence de marchés entièrement nouveaux, le ralentissement de la croissance sur les marchés plus traditionnels et la mondialisation potentielle de tous les secteurs ont contribué au besoin ressenti par les dirigeants non seulement d'ordinateurs, mais d'ordinateurs capables de fournir des informations à la fois en temps réel et en ligne. Les besoins qui avaient auparavant motivé le développement du système de défense aérienne SAGE imprégnaient désormais le langage du management d'entreprise. Témoignant de l'importance qu'avait prise l'ordinateur, une enquête menée en 1967 par le cabinet de conseil en management Booz, Allen & Hamilton conclut :
Le jour n'est peut-être pas loin où ceux qui analysent les échecs annuels des entreprises pourront ajouter une autre catégorie à leur liste de causes : l'incapacité à exploiter l'ordinateur.
Les entreprises américaines n'ont disposé d'aucun ordinateur véritablement utilisable et abordable qu'aux alentours de 1966.
Cet ordinateur, annoncé en grande pompe le 7 avril 1964 par Thomas Watson Jr. et la direction d'IBM, était la série System/360. Son développement, estimé à 5 milliards de dollars, marquait le début de la troisième génération d'ordinateurs centraux. IBM en vendit l'incroyable nombre de 1 000 en seulement trente jours. Le System/360 accapara l'attention de la direction d'IBM pendant des années avant de devenir le produit tant attendu, traumatisant durablement leurs clients et contraignant les concurrents d'IBM à une lutte acharnée pour leur survie. L'effet fut cataclysmique.
Le système 360 n'aurait peut-être jamais vu le jour sans les financements militaires liés à la guerre de Corée. En 1950, Thomas J. Watson, président-directeur général et père de Watson Jr., qui annonça le système 360, dirigeait une IBM qui contrôlait 90 % du marché des machines de bureau. Quant à l'avenir de l'informatique, Watson Jr. se souvient que son père pensait que " l'ordinateur électronique n'aurait aucun impact sur les activités d'IBM, car pour lui, les machines à cartes perforées et les ordinateurs géants appartenaient à des domaines totalement différents ".
Lorsque la guerre de Corée éclata, Watson mit IBM à la disposition du président Truman. Après avoir étudié la meilleure façon pour IBM d'apporter son aide, James Birkenstock, directeur du département des Besoins futurs d'IBM, et le scientifique Cuthbert Hurd recommandèrent à IBM de construire un ordinateur scientifique " à usage général ". Ce nouvel ordinateur, baptisé Defense Calculator, devint l'investissement le plus important de l'histoire de l'entreprise à cette époque. Il servirait de base à leurs ordinateurs commerciaux, lancés en 1952. Watson Jr. se souvient de la confusion qui s'ensuivit : " Nos ingénieurs et nos responsables de production ne savaient pas comment procéder. "
Comprenant les lacunes d'IBM, Watson Jr. s'attela à remporter le contrat attribué par le MIT et l'armée de l'air pour le développement d'un ordinateur destiné au système de défense aérienne SAGE. Jay Forrester, le scientifique du MIT responsable des achats, mena des discussions approfondies avec Remington Rand, RCA, Raytheon, Sylvania et IBM. En octobre 1952, il choisit IBM comme sous-traitant pour assister les laboratoires Lincoln du MIT dans la finalisation de la conception de l'ordinateur SAGE. Pour IBM, SAGE représentait l'opportunité d'apprendre les technologies informatiques de pointe auprès du laboratoire de développement informatique le plus avancé au monde. Mais tandis qu'IBM apprenait, le personnel des laboratoires Lincoln se sentait accablé. Norman Taylor, l'un des responsables les plus fiables de Forrester, se souvient : " IBM nous paraissait terriblement incompétent. Ils concevaient encore des circuits comme ceux de la radio et de la télévision. "
Durant l'été 1955, IBM acheva le prototype de l'ordinateur SAGE. L'AN/FSQ-7, ou Q7, pesait 300 tonnes et occupait une surface au sol de 20 000 pieds carrés .
Le système de défense aérienne SAGE devint obsolète avant même sa mise en œuvre complète : il n'avait pas été conçu pour suivre les missiles entrants. Malgré cela, il propulsa IBM du statut d'entreprise traditionnelle à celui de leader technologique. En 1954, un an avant d'achever le prototype SAGE, IBM apporta des améliorations - en partie tirées de la conception de SAGE - à son ordinateur 702 (basé sur le Defense Calculator), alors en perte de vitesse, et le relança sous le nom de 704. Salué comme un chef-d'œuvre de créativité, le 704 permit à IBM de s'imposer comme leader du marché. Les avantages liés à la conception et à la construction d'un ordinateur de pointe pour le gouvernement ne furent pas négligés par la direction d'IBM. Après avoir perdu un appel d'offres en 1955 pour la construction d'un ordinateur ultrarapide pour le Laboratoire de rayonnement de l'Université de Californie, l'entreprise vendit un projet plus ambitieux au Laboratoire national de Los Alamos. Bien qu'il se soit soldé par un échec, ce projet contribua aux connaissances et aux compétences nécessaires à la conception et à la construction du System/360.
IBM a connu un succès retentissant grâce au System/360, s'emparant d'environ 70 % du marché des ordinateurs centraux. Son chiffre d'affaires a explosé, passant de 2 milliards de dollars en 1964 à 6,9 milliards en 1968. Confrontée à seulement sept entreprises, surnommées les " Sept Nains " (Burroughs, Control Data Corporation, General Electric, Honeywell, RCA, National Cash Register et la division Univac de Sperry Rand), IBM, telle une " Blanche-Neige ", dictait les périphériques compatibles avec ses ordinateurs et même les logiciels utilisables. La concurrence avec IBM s'est avérée extrêmement difficile et excessivement coûteuse .
Un article de Business Week de 1968 évaluait la croissance d'IBM :
Depuis son entrée dans le secteur informatique il y a 15 ans, le volume d'activité d'IBM a été multiplié par 17 (atteignant 5,3 milliards de dollars l'an dernier [1967]) et son bénéfice net par 20 (s'établissant à 651,5 millions de dollars). L'an dernier, IBM a dépassé Texaco et US Steel pour devenir la huitième plus grande entreprise industrielle du pays, avec un chiffre d'affaires supplémentaire de 1,1 milliard de dollars. C'est comme créer un nouveau Coca-Cola ou une nouvelle Celanese en une seule année. Selon Wall Street, IBM est désormais l'entreprise la plus valorisée au monde. En début de semaine, les actions ordinaires d'IBM valaient 41,5 milliards de dollars. Les actions ordinaires d'AT&T, dont les actifs sont huit fois plus importants, valaient 26,3 milliards de dollars. La bourse valorise les actions IBM à au moins autant que les actions combinées de 21 des 30 entreprises qui composent l'indice Dow Jones.
IBM n'a pas toujours fait les bons choix. En ne suivant pas l'exemple du gouvernement en matière de temps partagé, IBM a laissé une opportunité à ses concurrents.
L'idée du temps partagé a émergé pour la première fois en 1959, lorsque Christopher Strachey, mathématicien britannique, a présenté une communication sur le sujet lors d'un congrès de l'UNESCO. Presque simultanément, et indépendamment, le professeur John McCarthy a diffusé une note interne sur le temps partagé au MIT. Sous la direction du professeur F.J. Corbato, le Centre de calcul du MIT a réalisé la première démonstration du temps partagé en novembre 1961.
Le temps partagé différait considérablement du paradigme de traitement par lots utilisé dans les produits IBM, notamment le System/360. En temps partagé, plusieurs utilisateurs simultanés croyaient avoir le contrôle exclusif de l'ordinateur ; une illusion rendue possible par la vitesse fulgurante des ordinateurs comparée à la lenteur de la saisie humaine. En traitement par lots, un seul utilisateur, généralement un opérateur exécutant les programmes des utilisateurs, contrôlait l'ordinateur, une tâche à la fois.
Le partage de temps a ensuite bénéficié du leadership visionnaire du Dr Joseph Carl Robnett (JCR) Licklider et de son pouvoir d'investir les fonds publics.
En octobre 1962, lorsque Jack P. Ruina, le troisième directeur de l'ARPA, cherchait à recruter un directeur pour le tout nouveau Bureau des techniques de traitement de l'information (IPTO), il fit un choix aussi judicieux qu'inspirant en la personne de Licklider.
Licklider, ou simplement " Lick " pour tous ceux qui le connaissaient, défendait une conception radicalement nouvelle de l'informatique. Il voyait l'ordinateur comme bien plus qu'une simple calculatrice numérique rapide. La " symbiose homme-machine ", telle que Licklider l'envisageait, impliquait que les ordinateurs participent en étroite collaboration avec les humains, exploitant la prise de décision coopérative et permettant des interactions impossibles dans le cadre du paradigme informatique dominant, le traitement par lots. Une telle " informatique interactive " exigeait des progrès significatifs dans l'état de l'informatique, ce qui faisait de Licklider la personne idéale pour diriger un bureau dédié au financement des technologies de l'information avancées.
Licklider, psychologue de formation, s'est intéressé à l'informatique après son entrée au département de génie électrique du MIT. Durant l'été 1951, il a rejoint le Projet Charles, groupe d'étude estival qui a joué un rôle déterminant dans le projet SAGE et la création du Laboratoire Lincoln. Il a ensuite utilisé des calculateurs analogiques pour ses recherches et modélisations psychoacoustiques. Un soir de 1956, alors qu'il était plongé dans ses documents, absorbé par ses pensées, Licklider fut interrompu par un Wesley Clark curieux, l'un des concepteurs d'ordinateurs les plus éminents du Laboratoire Lincoln, qui avait joué un rôle majeur dans la conception de trois des premiers " petits " ordinateurs : le TX-0, le TX-2 et le LINC. Clark se souvient d'être entré par hasard dans la pièce du sous-sol de Lick :
J'ai trouvé ce type, je me suis présenté, et il s'est avéré que c'était Lick, un homme manifestement très intéressant. Il menait des expériences psychophysiques et nous avons commencé à discuter, nous expliquant mutuellement nos recherches. Je l'ai invité à venir au TX-2.
Les grandes idées peuvent germer là où on les attend le moins. Deux scientifiques, se rencontrant par hasard, partagent leurs passions professionnelles et les paroles de l'un ébranlent les idées reçues de l'autre, ouvrant la voie à l'émergence et au développement de nouvelles idées. Ce fut le cas lorsque Clark présenta le TX-2 à Licklider. Ce dernier comprit immédiatement que les ordinateurs numériques seraient un jour petits et personnels. Plus qu'un simple outil de calcul, ils deviendraient un moyen de transformer notre façon de vivre. En un instant, la carrière de Licklider prit un tournant décisif et, avec le temps, l'histoire de l'informatique allait connaître le même sort.
En 1957, Licklider quitta le MIT pour rejoindre la petite entreprise Bolt Beranek and Newman (BBN) de Cambridge et se consacrer à sa passion pour l'interaction homme-machine. Il convainquit BBN d'acquérir le premier mini-ordinateur PDP-1 auprès de la jeune société Digital Equipment Company (DEC). Il attira ensuite des talents tels que Marvin Minsky et John McCarthy, deux des futurs fondateurs de l'intelligence artificielle, et bien d'autres, tous séduits par ses efforts pour concrétiser l'informatique interactive. En 1960, il publia son article fondateur : " La symbiose homme-machine ", décrivant une vision bien plus ambitieuse de ce que pourraient être les ordinateurs que les idées reçues de l'époque.
Lorsqu'il a rejoint l'ARPA en octobre 1962, Licklider avait sa vision de l'informatique, un petit bureau, un budget conséquent, et son intuition quant aux personnes et institutions menant des recherches intéressantes. En choisissant les projets à financer pour faire progresser l'informatique et les communications, Licklider a formalisé son réseau professionnel, le transformant en un réseau d'individus et d'institutions qui allait révolutionner l'informatique et les communications informatiques. Licklider se souvient :
Lorsque je suis arrivé à l'ARPA, on supposait que j'allais diriger un projet de commande et de contrôle, or j'étais convaincu qu'on ne pouvait pas vraiment faire de commande et de contrôle avec un traitement par lots. J'ai donc obtenu l'accord et nous avons commencé.
Stratégiquement, Licklider concentra ses investissements sur treize projets de recherche différents, principalement au MIT ; aux universités de Californie à Berkeley, Santa Barbara et Los Angeles ; à l'Université de Californie du Sud (USC) ; à l'Université Carnegie-Mellon ; à l'Université de l'Utah ; au RAND Institute ; au Stanford Research Institute (devenu SRI International) ; et à la Systems Development Corporation (SDC). Il sélectionna les projets en fonction des talents de quelques personnes au sein de chaque organisation, des personnes qu'il connaissait personnellement. Le choix initial des projets par Licklider, associé à son engagement en faveur d'un financement à long terme, s'avéra essentiel à sa réussite.
L'un de ses projets les plus fructueux fut le projet MAC (Multiple-Access Computer). À l'époque, l'Office of Naval Research finançait des recherches sur le temps partagé au MIT, au sein de l'Information Processing Center. Licklider , désireux d'innovation, proposa au MIT de créer un laboratoire interdisciplinaire et interdépartemental pour construire un ordinateur à temps partagé sous la direction de Robert Fano. Encouragé par Licklider et avec l'accord du MIT, Fano soumit une proposition à l'ARPA, et en 1963, le projet MAC reçut 2,2 millions de dollars. Ce projet allait devenir l'organisation et le programme de recherche les plus influents dans le domaine du temps partagé. (Le projet Multics, autre projet de temps partagé très influent, lui succéda.) En 1967, l'IPTO finançait une douzaine de projets de temps partagé, à hauteur de plus de 12 millions de dollars, aussi bien dans les universités que dans les organismes de recherche. General Electric (GE) fut la première entreprise informatique à mettre l'accent sur le temps partagé. En mai 1964, un ordinateur GE fut utilisé lors d'une démonstration de temps partagé au Dartmouth College. Cet été-là, GE annonça que tous ses ordinateurs de la série 600 prendraient en charge le temps partagé grâce à un logiciel développé en collaboration avec Dartmouth. À l'automne, le MIT surprit tout le monde en annonçant l'acquisition d'un ordinateur GE pour ses opérations de temps partagé. IBM se retrouva en difficulté.
Il fallut deux ans avant qu'IBM n'annonce son ordinateur à temps partagé System 360/67 en 1966. Reconnaissant l'importance du temps partagé, IBM déclara qu'il représenterait 30 % du marché informatique. GE prévoyait que d'ici 1970, 75 % des ordinateurs prendraient en charge le temps partagé. Business Week prévoyait un marché du temps partagé de 2,5 milliards de dollars en cinq ans, contre seulement 20 millions de dollars en 1968.
Le temps partagé gagna en popularité sous le nom d'utilitaire informatique. En 1966, l'expert informatique de la FCC, le Dr Manley R. Irwin, écrivait dans un article intitulé " L'utilitaire informatique " pour Datamation :
Au cours de la prochaine décennie, les centres de données électroniques devraient vendre de la puissance de calcul au grand public, d'une manière assez analogue à la distribution actuelle de l'électricité.

Le concept de " service informatique partagé " semblait une métaphore parfaite à une époque où les ordinateurs étaient coûteux, difficiles à programmer et nécessitaient du personnel qualifié, une ressource très rare. Si la plupart, voire la totalité, des entreprises devaient utiliser des ordinateurs, le partage était logique, surtout compte tenu du succès de ce concept dans les secteurs de l'électricité et de la téléphonie.
L'essor fulgurant des centres de services informatiques semblait valider le concept d'utilité publique informatique. Ces centres, qu'ils soient des organisations indépendantes ou des filiales de constructeurs informatiques, vendaient du temps de calcul et des services à d'autres entreprises.
Existants depuis les débuts de l'informatique commerciale, ce n'est qu'avec le temps partagé que les centres de services ont pu permettre un accès en temps réel à de nombreux utilisateurs simultanément. En 1966, on estimait à 800 le nombre de centres de services générant 650 millions de dollars de revenus, un chiffre en croissance annuelle estimée à 40 %. IBM, malgré les restrictions imposées à sa concurrence sur le marché des centres de services par le décret de consentement de 1956 avec le ministère de la Justice, exploitait deux centres de services à l'échelle nationale.
Le concept de services informatiques a conforté de nombreux utilisateurs dans leur choix d'utiliser le réseau téléphonique pour se connecter à des ordinateurs distants.
Les clients avaient besoin de modems pour transmettre des données informatiques, des informations numériques, via le réseau téléphonique analogique. des modems plus rapides que ceux proposés par AT&T.
C'est ce pouvoir d'AT&T de restreindre le droit de connecter des équipements au réseau téléphonique qui a conféré à l'affaire Carterfone toute son importance.

Le Dr Irwin écrit : " Ces évolutions technologiques et de services soulèvent à nouveau la question de la validité du décret de consentement d'IBM. Le temps partagé permet-il simplement à IBM de vendre du temps d'utilisation d'ordinateurs via des lignes téléphoniques, ou bien traite-t-elle des données clients contre rémunération ? Quelles sont les activités légitimes d'IBM en tant que fabricant et d'IBM en tant que centre de services ? Les réponses à ces questions restent floues, mais comme pour se prémunir contre les risques antitrust à court terme, Service Bureau Corporation et IBM, sa maison mère, ont récemment mis en place des réseaux nationaux de centres informatiques à temps partagé. À long terme, IBM pourrait toutefois se voir contraint de convaincre le ministère de la Justice que les nouvelles technologies ont invalidé des éléments essentiels de son jugement de 1956.
"
3.7 Marchés euphoriques et capital-risque 1967-1968
La croissance économique soutenue des États-Unis, amorcée au début des années 1950, n'avait ni l'ampleur ni la vigueur nécessaires pour soutenir les politiques et les actions du gouvernement fédéral dans les années 1960. La poursuite simultanée de deux objectifs ambitieux - la guerre du Vietnam et le programme de la " Grande Société " - a contraint le gouvernement à émettre une quantité excessive de monnaie. Perçue par un nombre croissant de gestionnaires de fonds professionnels comme un facteur certain d'inflation, cette situation les a incités à rechercher de nouvelles méthodes pour accroître le rendement de leurs investissements et compenser ainsi l'érosion potentielle causée par l'inflation.
Pour obtenir des rendements plus élevés, de nouvelles stratégies d'investissement étaient nécessaires, dont celle d'investir en actions - à la Bourse de New York (NYSE, ou " Big Board "), à l'American Stock Exchange (AMEX) et au National Quotation Bureau (qui deviendra plus tard le NASDAQ) - non seulement pour le rendement du dividende, mais aussi pour l'appréciation du capital. L'achat d'actions pour leur potentiel de croissance a provoqué une véritable ruée le lendemain du discours sur l'état de l'Union du président Lyndon B. Johnson, le 10 janvier 1967, date à laquelle le troisième plus important volume d'actions jamais échangées dans l'histoire du Big Board a changé de mains. Cette journée a marqué le début d'un marché haussier qui allait durer deux ans.
Les actions les plus recherchées étaient les actions " glamour " ou " titres Houdini " : IBM, Xerox, Polaroid et Kodak. Le cours de ces actions atteignait cinquante fois les bénéfices prévus pour l'année suivante. L'appétit des investisseurs et leur volonté de payer des prix élevés pour les entreprises technologiques ont incité ces dernières à s'introduire en bourse afin de lever les liquidités indispensables et d'offrir une meilleure liquidité aux actionnaires.
Les sociétés de location d'ordinateurs ont immédiatement rencontré un vif succès. En juin/juillet 1967, l'activité des investisseurs s'apparentait à une véritable " orgie spéculative ", selon Business Week, l'AMEX progressant de 50 % et le NASDAQ de 40 % - une hausse qui atteindrait 70 % en août. Il semblait qu'il suffisait à une entreprise d'intégrer le terme " tronics " à sa dénomination sociale pour devenir une valeur vedette. Les marchés ont culminé en septembre 1967, avant de reprendre de la vigueur au printemps 1968, ouvrant ainsi une nouvelle ère pour les entreprises technologiques, notamment celles du secteur informatique.
Le marché florissant des valeurs technologiques a entraîné la transformation du capital-risque, passant d'une activité principalement réservée aux familles fortunées à celle de fonds gérés par des sociétés de gestion professionnelles. Les investisseurs, ayant réalisé des gains sur leurs placements privés entrés en bourse, souhaitaient réinvestir leurs plus-values dans de nouvelles entreprises technologiques privées. L'objectif était de multiplier leur investissement par dix à vingt en trois à cinq ans. Une nouvelle génération de gestionnaires de fonds de capital-risque a alors émergé. Des sommes d'argent sans précédent ont afflué vers le capital-risque. Dès 1970, première année pour laquelle des données sont disponibles, 83 millions de dollars ont été investis, contre environ 10 millions en 1966.

3.8 Codex et Milgo deviennent des sociétés cotées en bourse en 1968
Début 1968, la direction de Milgo avait de quoi se réjouir. Son modem 4400/48, récemment lancé et vendu à 5 885 dollars l'unité, s'avérait être le premier modem 4800 bps fiable fonctionnant sur des lignes téléphoniques non conditionnées ou minimalement conditionnées. Le 4400/48 connut un succès immédiat. Les banquiers d'affaires commencèrent à convaincre la direction d'entrer en bourse ; le marché des valeurs technologiques, si florissant durant une grande partie de 1967, semblait se redresser, et tout ce qui touchait à l'informatique était certain de susciter l'intérêt des investisseurs. Ayant besoin de liquidités pour financer sa croissance, Milgo déposa une demande d'introduction en bourse et entra en bourse en mai 1968. Le timing était parfait. Dès le premier mois de cotation, le cours de l'action Milgo doubla. Puis, en août, Milgo signa un accord avec Racal Electronics, Limited (Racal), une société britannique, pour la distribution internationale de ses modems, levant ainsi 250 000 dollars supplémentaires. 78 En octobre, il devint évident que l'activité de communication de données devait devenir indépendante, et une filiale à 100 %, International Communications Corporation (ICC), fut créée, avec 3 % des actions distribuées aux employés. 79 (Par convention, on utilisera Milgo, et non ICC, comme dénomination sociale, car cela deviendra par la suite la pratique courante dans le secteur.) Les ventes de modems de Milgo en 1968 atteindront 1,1 million de dollars, un chiffre seulement dépassé par AT&T.
Heureusement pour la direction de Codex, l'engouement pour les actions des jeunes entreprises technologiques cotées en bourse s'est poursuivi jusqu'à l'automne 1968. Privilégiant les promesses d'avenir aux résultats d'exploitation immédiats, et compte tenu de la performance de l'action Milgo, Codex est entrée en bourse le 23 décembre 1968, levant 2,1 millions de dollars et valorisant l'entreprise à 12,5 millions de dollars après l'opération. Le succès de l'introduction en bourse reposait entièrement sur l'enthousiasme suscité par le révolutionnaire AE-96, et non sur les activités de R&D gouvernementales, peu rentables et imprévisibles. Cependant, les ventes de modems , qui s'élevaient à 1,3 million de dollars en 1968, n'incluaient pas les ventes de modems.

3.9 American Data Systems : Démarrage en 1968
Au printemps 1968, John Kinmouth, voisin d'Art Wilkes, et un groupe d'amis investirent 100 000 $ dans ADS. Wilkes et Bob Schaaf se mirent alors à démarcher activement les clients potentiels, tandis que Bill Norred continuait de travailler d'arrache-pied dans le garage de Wilkes pour finaliser un prototype fonctionnel de leur TDM. Plus Wilkes et Schaaf discutaient avec les gens, plus ils étaient convaincus que leur fenêtre d'opportunité serait de courte durée, si l'on en croyait les rumeurs de concurrence. S'ils parvenaient à détrôner Service Bureau Corporation, le service de temps partagé d'IBM, ils pourraient résister à toute offensive concurrentielle, du moins le pensaient-ils.
L'été laissa place à l'automne avant même la livraison de l'ADS-660. Malgré cela, il pouvait multiplexer trois fois plus de terminaux - quarante-cinq contre quinze - que le multiplexeur par répartition de fréquence le plus concurrent. Ils savaient qu'ils tenaient un produit gagnant, et IBM aussi, puisqu'elle signa un contrat d'achat de plus d'un million de dollars. Norred se souvient :
Ce fut un grand succès, principalement parce que sa sortie coïncidait avec l'émergence récente du secteur du temps partagé.
En 1968, ADS avait réalisé un chiffre d'affaires de 750 000 $. 1969 s'annonçait comme une année exceptionnelle.

3.10 Carterfone, Computer Inquiry I et la déréglementation 1967-1968
Les audiences Carterfone ont débuté en avril 1967. Carter contestant le tarif douanier interdisant les connexions étrangères, l'audience a été traitée comme une procédure de plainte, les parties concernées présentant leurs arguments devant un juge administratif ou un examinateur d'audience, en l'occurrence Chester F. Naumowicz, Jr. Bernard Strassburg, président du Bureau des transporteurs publics (CCB), désormais convaincu de l'importance des ordinateurs et de la nécessité d'encourager l'innovation et la concurrence dans le domaine des équipements téléphoniques, a chargé le personnel du CCB de plaider devant l'examinateur des audiences que :
Il existait des preuves suffisantes pour démontrer que le tarif était fondamentalement erroné et devait être déclaré illégal, car injuste et déraisonnable, et donc illégal.
Le CCB recommande alors que le tarif soit remplacé par : disposition tarifaire qui " stipule clairement et expressément… que les équipements, appareils, circuits ou dispositifs fournis par le client peuvent être raccordés ou connectés aux téléphones fournis par la compagnie de téléphone dans le cadre du service téléphonique à messages interurbains à toute fin qui est privéement avantageuse pour le client et non préjudiciable au public. "
Les audiences se sont terminées en sept jours seulement. Les parties devaient désormais attendre la décision de l'examinateur Naumowicz.
Bien que les avocats d'AT&T aient plaidé dans l'affaire Carterfone comme par le passé, cette philosophie n'était plus sans contestation au sein d'AT&T. Le changement commença lorsque H.I. Romnes devint président-directeur général début 1967. Romnes n'adhérait pas pleinement à la politique de longue date d'AT&T s'opposant aux interconnexions étrangères et déclara publiquement peu après sa prise de fonction que la responsabilité d'AT&T pour le réseau pouvait être maintenue grâce à l'utilisation d'" interfaces ou de dispositifs tampons appropriés afin d'empêcher que l'équipement connecté n'affecte les autres utilisateurs du réseau ". Il constitua également un comité de haut niveau chargé d'examiner les tarifs et de concevoir des tarifs d'interconnexion alternatifs qui protégeraient le réseau.
En août 1967, l'examinateur Naumowicz rendit sa décision initiale. Ignorant l'argument du CCB en faveur d'un changement de politique général, il statua de manière restrictive que le préjudice lié à l'utilisation du Carterfone n'avait pas été prouvé : " Nous examinons ici un appareil spécifique et les preuves quant à l'effet, le cas échéant, qu'il aura sur le système. "
À l'automne, les réponses à l'avis d'enquête de la FCC commencèrent à arriver. Un point sensible avait été soulevé. Déjà surchargée, la CCB vit s'accumuler des milliers de pages de documents et de pièces justificatives. En les examinant, deux points revenaient sans cesse : l'interdiction des connexions étrangères était excessivement restrictive et la tarification téléphonique était conçue pour la voix, et non pour les données. De même, il était évident que la CCB ne disposait ni des ressources ni de l'expertise nécessaires pour analyser les réponses de cinquante-cinq entreprises.
Début 1968, la CCB confia cette analyse au Stanford Research Institute International (SRI), un groupe de réflexion et cabinet de conseil de la côte ouest américaine. Le rapport du SRI, attendu pour mars 1969, allait cependant être relégué au second plan par des événements imprévus.
Le 26 juin 1968, la FCC, dans une décision surprenante et unanime, a accepté la recommandation du CCB et a statué que les restrictions tarifaires dans l'affaire Carterfone : sont, et ont été depuis leur origine, déraisonnables, illégales et abusivement discriminatoires au sens de la loi sur les communications de 1934. 85
La Commission a alors conclu :
Les opérateurs peuvent soumettre de nouveaux tarifs visant à protéger le système téléphonique contre les dispositifs malveillants, et ils peuvent spécifier des normes techniques s'ils le souhaitent.
Réponse d'AT&T :
Nous examinons en profondeur depuis un certain temps la question de la connexion des appareils appartenant aux clients à notre réseau. Notre objectif est de répondre au mieux à l'évolution des besoins en communication en élargissant l'accès à notre réseau à un nombre croissant d'usagers. Parallèlement, des mesures de protection sont essentielles pour garantir que les autres utilisateurs du réseau ne soient pas pénalisés.
En août, Datamation, une revue spécialisée de référence, a rapporté la décision de la FCC comme suit :
La FCC a fait un premier pas le 26 juin en décidant que les restrictions de Ma Bell concernant les périphériques étrangers étaient inutiles et injustes pour les utilisateurs ; le mois dernier, les utilisateurs d'ordinateurs et les fabricants de périphériques étrangers attendaient le deuxième coup dur.
Les experts connaissant bien le monde complexe de la réglementation des services de télécommunications s'accordaient à dire que la prochaine étape revenait aux opérateurs. Comme l'a déclaré un avocat : " La commission a ouvert une brèche béante dans le système tarifaire, laissant les opérateurs dangereusement vulnérables. À l'heure actuelle, n'importe quel utilisateur pourrait brancher n'importe quel dispositif étranger sur sa ligne téléphonique sans trop craindre d'être arrêté. "
Il a toutefois ajouté que l'utilisateur se nuirait à lui-même autant qu'à l'opérateur téléphonique. " Les opérateurs ont perdu principalement parce qu'ils n'ont pas pu prouver que les connexions externes étaient nuisibles. Ils vont très certainement redoubler d'efforts pour trouver de telles preuves dans l'espoir de convaincre un juge d'infirmer la décision de la commission. "
Si cette décision est confirmée, elle va bouleverser le marché des modems et offrir une opportunité majeure aux fabricants indépendants dans des domaines comme les claviers à touches et les téléphones à image. On ne dispose d'aucune donnée officielle sur le nombre de modems Western Electric utilisés sur le réseau commuté, mais un fabricant affirme que c'est là que se situe 90 % de son activité. Parmi les fournisseurs de modems figurent General Electric, qui a annoncé une gamme étendue en fin d'année dernière, Automatic Electric, Milgo, Rixon, Collins Radio et Ultronic .
Lors d'une conférence de presse tenue en août, le président du conseil d'administration d'AT&T, Romnes, et le président Ben Gilmer ont proposé un " nouvel accord d'accès aux données ", en vertu duquel des terminaux fabriqués indépendamment pourraient être connectés électriquement, inductivement ou acoustiquement au réseau téléphonique public via un " dispositif de protection " et un " contrôleur de réseau ". L'utilisateur des communications de données paierait pour l'installation du dispositif de protection et un loyer mensuel.
En septembre 1968, la FCC a réaffirmé sa décision : les appareils présentant un intérêt privé sans être préjudiciables au public pouvaient être connectés au réseau téléphonique interétatique.
Cet automne-là, Strassburg écrivit :
Une décision de la Commission visant à assouplir les restrictions relatives à l'utilisation par le client de composants étrangers élargirait les possibilités de participation non seulement au marché des équipements informatiques, mais aussi, plus généralement, au marché des équipements de communication.
En novembre 1968, AT&T déposa de nouveaux tarifs qui dépassaient largement les attentes de la FCC. Les clients seraient autorisés à connecter directement leur équipement terminal au réseau téléphonique public commuté, à condition d'utiliser un dispositif de connexion protégé (PCA) fourni par AT&T. (Voir l'annexe 1.4 - Tarif AT&T Carterfone.) Strassburg témoigna plus tard : " AT&T est allée bien au-delà des exigences de Carterfone. " La FCC décida que les nouveaux tarifs entreraient en vigueur le 1er janvier 1969.
(Peu après l'entrée en vigueur des tarifs, acceptés par la FCC, les parties au procès antitrust contre Carterfone ont conclu un accord à l'amiable. Carter et ses associés auraient reçu 375 000 $ ; ils avaient réclamé 1 350 000 $. Un peu plus d'un an plus tard, Carter a quitté son entreprise pour devenir consultant.)

3.11 En perspective
Les conditions préalables à la naissance des communications informatiques étaient peu propices.
Elles se résumaient à une AT&T sur la défensive, une poignée d'entrepreneurs militaires innovant dans le domaine des modems, quelques entreprises développant des réseaux de communication par ordinateur (FDM), et une FCC apparemment satisfaite du cours des événements. Rares étaient ceux qui pouvaient anticiper les bouleversements qui allaient suivre l'introduction du System/360 d'IBM et la commercialisation du temps partagé.
La vision populaire de l'ordinateur utilitaire a préfiguré l'avenir de l'informatique et a mis en lumière la nécessité pour les ordinateurs d'accéder au réseau téléphonique et de l'utiliser. Des décennies de réglementation et l'intransigeance d'AT&T n'ont pu freiner la vague de changements technologiques déclenchée par les ordinateurs.
L'année 1968 s'acheva sur l'émergence d'une véritable concurrence dans le secteur des communications de données. Milgo et Codex avaient innové avec des modems haut débit, révélant le manque d'engagement d'AT&T dans le développement de cette technologie et de ses produits. Un marché boursier florissant récompensa les efforts et le potentiel des deux entreprises, qui réussirent leur introduction en bourse. American Data Systems lança le multiplexeur de deuxième génération, le TDM, et remporta un important contrat auprès d'IBM. Le succès de Milgo et Codex stimula l'imagination et les espoirs d'autres entrepreneurs. De jeunes investisseurs en capital-risque attendaient avec impatience de financer leurs projets, et bientôt, de nouvelles entreprises virent le jour.
Alors même que l'avenir des communications de données semblait se dessiner avec succès, un petit réseau d'informaticiens, soutenu par le même bureau IPTO de l'ARPA qui avait financé le temps partagé, commença à se demander si les réseaux informatiques pouvaient réellement être construits à partir de modems et de multiplexeurs.
Les conséquences de ce questionnement et la révolution qui a conduit à un changement de paradigme radical sont présentées ci-après

Chapitre 4